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《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
中关村家乐福改造方案一、背景介绍中关村是北京市海淀区的一个著名商业街区，以其集中了大量科技企业和科研机构而闻名。
而家乐福则是一家国际知名的连锁零售超市品牌。
中关村地区目前的家乐福超市店面虽然服务于周边居民和办公人员，但在竞争激烈的零售市场中，面临着一些问题和挑战。
因此，作为一家市场领导者，家乐福需要进行改造以适应当地的需求和竞争环境。
二、改造目标中关村家乐福改造的目标是提高顾客体验，增加顾客流量并提升销售额。
通过改造，家乐福希望成为中关村地区居民和办公人员的首选超市，增加顾客忠诚度，并能够与其他竞争对手保持竞争力。
三、改造方案1. 改善店面布局家乐福应该重新设计店面布局，以提供更好的购物体验和导引顾客流动。
首先，通过增加货架和展示区域，增加产品种类和品牌的展示，以满足需求的多样性。
其次，合理划分不同商品类别的区域，使顾客易于找到目标商品。
此外，合理布局收银台、休息区和洗手间，让顾客感到舒适便捷。
2. 引入新技术家乐福应该引入一些新技术来提升购物体验。
例如，可以在店内设置自助收银台，减少客户排队等待时间，提高效率。
同时，可以利用物联网技术，给手机提供购物助手，帮助顾客定位商品和获取促销信息。
另外，可以在店内建立一个试验区，为顾客提供互动体验，吸引他们留在店内尽可能长的时间。
3. 加强服务质量家乐福应该加强员工培训，提高服务质量。
培训内容应包括专业知识、礼貌待客和解决问题的能力。
员工还应被要求主动与顾客互动，了解顾客的需求，并提供个性化的购物建议。
此外，可以在店内设置顾客意见箱，方便顾客提供反馈意见，及时改善服务。
4. 创新营销策略家乐福应该制定创新的营销策略，以吸引和保留顾客。
例如，可以定期举办促销活动，提供特价商品和折扣券，吸引顾客前来购物。
此外，可以与周边商业区域的餐饮和影院等娱乐设施进行合作，推出联合促销活动。
另外，家乐福还可以利用社交媒体和电子商务平台，扩大品牌影响力，提高线上线下的整合。
家乐福因“立即辞退”员工被判赔近7万补偿金中广网北京7月3日消息(记者马喆)据中国之声《新闻晚高峰》报道，最近一段时间，在中国高速发展了15年的家乐福似乎风光不在，继欺诈门事件轰动全国不久，从今年2月开始，家乐福被曝再现关店门。
一时间引起网民议论纷纷，网友发问说：关店?那无辜的员工怎么办? 家乐福员中广网北京7月3日消息(记者马喆)据中国之声《新闻晚高峰》报道，最近一段时间，在中国高速发展了15年的家乐福似乎风光不在，继“欺诈门”事件轰动全国不久，从今年2月开始，家乐福被曝再现“关店门”。
一时间引起网民议论纷纷，网友发问说：“关店?那无辜的员工怎么办?” 家乐福员工风波，似乎也从此拉开了大幕。
近日，因认为员工存在重大违纪事项，北京家乐福商业有限公司天通苑店将员工李某“立即辞退”。
昨天，北京市一中院判决认为，天通苑店“立即辞退”的处罚过重，应赔偿李某解除劳动关系经济补偿金69540元。
那么，家乐福所说的“重大违纪事项”是指什么? 最终北京市一中院又为何会判决家乐福赔偿这位员工近7万元的补偿金呢?家乐福天通苑店将原物流处长李某告上法庭。
天通苑店称，李某在任职期间，在盘点时严重违反盘点程序，将盘点清单上没有任何人签字的数据输入系统，导致盘点结果出现重大差异。
此外，天通苑店还称，李某将其专属掌控的调整盘点数据的密码擅自授权他人使用，进而导致密码泄露，致使他人虚增库存。
天通苑店说，按照《员工手册》，他们立即辞退了李某，并没有给予他任何经济补偿金。
李某说，家乐福天通苑店开店后，由于管理不善，每个月的损耗都非常大。
家乐福天通苑店认为差额出现是因为存在虚报，而虚报是由于他的疏忽造成的，但实际上与他并无关系，因为按照家乐福的盘点程序，应是店长对整个盘点的质量和结果负责的。
北京市昌平区劳动争议仲裁委员会却做出裁定书，认定对李某做出“立即辞退”的处罚过重，需支付近7万元的补偿金，因而家乐福起诉要求法院判决其无需支付补偿金。
家乐福关店危机的背后作者：吴勇毅来源：《新财经》2010年第09期近期,有关家乐福的各种负面传闻不断:海外市场接连溃退,中国内地风波四起。
曾经风光无限、中国第一的零售巨头有点儿“乐”不起来了近一两年,家乐福可谓是命运多舛。
2009年,家乐福集团财报令人忧虑,全球全年营收960亿欧元,同比下降1.4%。
包括法国在内的欧洲区大卖场,销售额连续几个季度表现低迷,同比下跌3%左右。
而自2009年以来,家乐福在中国也开始面临店面数量和营业额双输的局面,门店数量第一次被沃尔玛超越,单店的盈利能力,也首度被后起之秀台资大润发突然发力超过。
而到了2010年,家乐福的窘境似乎并无多大改善,反而有加速下滑的趋势。
关店风频袭近年,来自各方的压力以及各种困难,让家乐福固若金汤的国际阵线屡出漏洞,频频上演“敦刻尔克大撤退”,全球业务版图不断缩小:2009年,家乐福宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场;2010年3月,家乐福黯然离开了艰辛打拼十年的日本市场;4月,家乐福宣布转让在葡萄牙的524家零售店;同年,家乐福陆续让出意大利南部市场;随后关闭比利时21家门店,并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市Mestdagh。
此前,家乐福已退出韩国、英国市场。
有传言称,家乐福受困于大股东的压力,正考虑出售亚洲和拉美的部分市场,已聘请高盛集团、瑞银集团协助进行资产拍卖。
家乐福亚洲市场主要涉及新加坡、泰国、马来西亚等国,拉美市场则包括阿根廷、智利等国。
或许,家乐福真的要进行第四次战略退守了。
在关闭海外门店的同时,为节支降耗,家乐福集团正着手精简其位于巴黎市的数家办事处和总部机构,甚至可能关闭其位于巴黎西部的历史悠久的Levallois-Perret办事处。
就连家乐福自认为最坚固的“马其诺防线”——中国战区,目前也被撕开了一角。
2010年3月,中国大连家乐福新华绿洲店正式关店,据称这家门店已亏损七年之久;7月,经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。
家乐福，兵败香港的反思今年 9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何何独独兵败香港？个中因素，耐人寻味。
检省其失败，对大陆零售业发展和“入世”后制订与世界零售业巨头的竞争策略等，将会启迪一二。
“一站式购物”服务引入香港1996年，家乐福进入香港，在杏花村开设第一家超级市场巨无霸，接着在将军澳、马鞍山及屯门开设分店，将“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）方式引入香港，并引起当地商家的竞相效仿。
家乐福的经营理念有5点：一次购足消费者过来一次即能购足所需物品。
超低售价家乐福食品的售价通常低于集贸市场、小店小贩，而且可挑可选，货品质量有保证。
它以大量销售、货物高速周转来降低配送成本。
货品新鲜家乐福自制生鲜产品、烘烤食品等，快速销售，食品过保质期则不再销售。
自助选购家乐福对顾客实行“零干扰服务”，多样化的食品，方便顾客自助选购。
免费停车吸引远来的消费者一次大量购物。
结业之因众说纷纭家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福的结业声明引起各界猜疑。
有业内人士认为：家乐福说香港没有10万英尺面积的理想铺面可供发展的原因，难以成立，因为最早开设的杏花村店地方虽大，但也未到10万英尺，可见问题不在铺位。
国内学者雷鼎鸣认为，家乐福以欧美大型连锁超级市场的形式打入香港，经营3年多后最终结业，与该公司市场策略有关。
多数业界人士及学者更认同这个说法：垄断竞争令家乐福放弃经营。
香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。
家乐福：今年开店计划只完成不足三分之一
来源：《财经》
长期领跑的家乐福中国近年来为何尽显疲态？家乐福集团以退为进的战略能否令其重现活力
时至10月，家乐福中国全年25家新店开张计划只完成了不足三分之一。
在欧洲市场陷入衰退的情况下，家乐福亚洲市场上半年增长达到28%，成为集团业绩的救命稻草。
不久前，家乐福集团甚至决定出售泰国、马来西亚、新加坡资产，以将精力更加集中于中国等优势市场。
但领跑中国长达15年后，家乐福如今疲态尽显。
今年7月，家乐福中国首家独资门店西安小寨店歇业；5月，华东大批店长离职消息见诸报端。
去年年底，家乐福同时失去了门店数量及单店销售两项保持多年的冠军头衔。
根据中国连锁经营协会2007年－2009年数据，家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈现下降趋势。
家乐福集团CEO罗盛中(Lars Olofsson)在接受英国《金融时报》采访时称，收购和合作将是家乐福在中国、巴西等新兴市场加速扩张的武器。
本月内，约5家全新的“家乐福保龙仓”将出现在河北市场。
家乐福中国区总裁罗国伟(Eric Legros)此前对《财经》记者称，收购河北第二大连锁卖场保龙仓商业连锁有限公司(下称保龙仓)是家乐福“上半年最重要的事”。
如果保龙仓模式被证明可行，家乐福将把它复制到全国多个省份，以加快开店步伐。
在很多零售业内人士看来，家乐福集团“以退为进”的战略仍需更多战术支持。
至少在中国，单靠合资保龙仓远不能改变被动局面。
不再领跑
把大卖场业态带进中国的家乐福，是本土超市品牌的入门导师。
三五年前，许多本土超市管理者在各种场合仍言必谈家乐福，视之为难以超越、只可模仿的样板。
一位本土卖场不愿具名的中层，至今对家乐福初入北京的情景印象深刻：“国际展览中心店是家乐福在中国的第一家店。
1995年的东三环远没有如今繁华，交通也不是很便利，但很多北京人宁可坐上一两个小时的公交车，也要来国展家乐福。
”
如今，一枝独秀已不再现。
取而代之的，是外资与本土超市争芳斗艳，物美、京客隆等本土品牌已经把越来越多的便利店、中型超市，甚至大卖场开到了社区周边。
就连家乐福也承认，它如今在中国零售业中的地位与15年前无法相提并论。
根据中国连锁经营协会2007年－2009年数据，家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈下降趋势。
家乐福的老对手沃尔玛却在高歌猛进。
从某种意义上说，沃尔玛甚至学习了家乐福的精髓“灵活变通”。
由于固守“美国模式”，更早进入中国的沃尔玛在2009年前一直在规模上落后于家乐福。
门店数量偏少也限制了沃尔玛自建物流系统发挥作用。
更为重要的是，沃尔玛始终拒绝在地方建立法人公司，中国各分店销售收入全部回到深圳总部交纳所得税，地方上只交纳营业税，导致不少地方政府对其并不感冒，沃尔玛因此丧失大量发展良机。
而自2009年起，沃尔玛总监级以上管理层到各地会见政府官员时，都不忘提及“为地方纳税纳财”，并在河南等省份成立了独立法人公司。
当年，沃尔玛便新开门店55家(不含好又多)，平均每周开出一家新店，是家乐福的两倍多。
特别是在“蓝海”中西部地区，沃尔玛已经悄无声息地布有近40家店，而家乐福目前只有不足20家。
新对手的成长速度也令家乐福备感压力。
依靠低价、熟悉市场等优势，大润发在二三线城市和一线城市的城郊结合部迅速开花。
相对单一的商品品类也帮助它更好地实现管理成本控制。
中国连锁经营协会数据显示，2007年大润发便在单店盈利指标上超越家乐福近4000万元之多。
到2009年，这一数字已逼近1亿元。
有消息称，大润发将在明年登陆港交所。
管理之痛
“不是家乐福的发展模式不好，而是消费市场发生了变化。
”前述本土卖场人士认为。
当居民采购半径不断缩小时，对于卖场便利度、商品更新速度都提出了更高要求，这使得家乐福长期以来的供应链短板暴露无遗。
“跑马圈地”时期，家乐福门店拥有独立采购权、定价权、商品陈列权，商品由供应商直送门店。
小批量多频次的订货原则，既减少了资金和空间占用，也大大提高了家乐福经营的灵活性。
但随着门店数量增多，供应商送货的制约逐渐暴露。
首先是各个供货商配送能力参差不齐，管理成本高。
其次由于竞争进入“诸侯混战”，门店采购的谈判能力大不如前，供应商对于逐个门店谈判、送货抱怨不已。
“有的时候我们要连着送好几家店，但碰到节假日，送一家店就得排队好几个小时，根本来不及送第二家，我们只好自己增派送货人员。
”广州一位非生鲜食品供应商说。
与此同时，门店权力过大还带来了腐败。
为了争取更好的陈列位置，供应商除了交纳合同约定的陈列费、通道费外，还时常需要打点门店工作人员。
2007年，家乐福北区八名采购课长便因收受贿赂被警方调查。
2007年罗国伟上任后，大力推行管理架构改革，在全国设立18个区域采购中心(CCU)，回收门店采购权，一方面降低采购成本；另一方面减轻门店腐败。
管理改革带来了新的问题，各个门店的位置不一样，对商品的需求也不一样。
同一时间内，A店需要促销苹果，B店需要香蕉，而CCU却只能统一行动，无法顾及不同门店的实际需求。
为此，罗国伟又设立了领航店长，由各个门店店长具体承担。
比如武宁店的杂货销售业绩好，那么其店长就是杂货领航店长。
除了负责武宁店的杂货，店长还要负责家乐福上海所有店的杂货处工作，与所有门店的杂货处长进行对接，了解各店的杂货销售情况，制定上海家乐福整体的杂货销售计划，然后与CCU沟通需要何种单品，由CCU完成采购。
“管理没有集权分权之分，而是要寻找平衡点。
领航店长就是这样的平衡点，在店长与CCU之间扮演沟通角色。
”罗国伟称。
但即便如此，不少店长还是因为自主权下降而选择辞职。
在家乐福中国元老、第一零售网总裁丁利国看来，中国市场多少充当了试验田的角色。
“灵活是家乐福的基因，从全球总部到亚太区再到国别经理，管理权力都是下放的。
如今的收权则只在个别国别市场进行，在薪酬、权利分配等方面缺乏系统配套，推行难度之大可想而知。
”
合资求胜
按照计划，未来四年内，家乐福在中国的门店数量将提升到300家，意味着家乐福每年的开店速度需要比现在多十家左右。
这也是罗国伟在保龙仓签约仪式上广发“英雄帖”的原因，他需要为家乐福发掘更多的合资伙伴。
“与当地优秀本土品牌合作是家乐福在中国成功的基本保障，未来家乐福在中国也不会单兵作战。
”罗国伟说。
目前家乐福在华八成以上门店仍与本土零售商共同拥有，合作方约20家，包括上海百联集团、江苏悦达集团等。
一个被忽略的细节是，家乐福并非首次在华尝试“控股合资公司”模式。
相反，家乐福恰是外资零售并购本土品牌的开先河者。
2002年，家乐福与天津劝业场(集团)股份有限公司(600821.SH，下称天津劝业)共同组建天津劝业家乐福超市有限公司，家乐福持股65%，一举将三家原“劝业超市”收入囊中。
转眼八年过去，家乐福在天津却未再开出任何新店，目前门店数只有五家(合资天津劝业前已有两家)，远不及后来者华润万家。
“保留原经营团队未必是个好办法，因为理念的转变是很困难的，培训的过程很可能也是淘汰的过程。
”原家乐福亚洲首家店店长、现任上海辅迅咨询公司总经理的王涛说，2002年他代表家乐福方面参与了天津劝业的整合全过程。
他回忆称，整合推进“相当困难”。
家乐福当时采取了“推倒重来”的方式，劝业超市原有管理人员几乎全部被淘汰，供应商也更换大半，家乐福的发挥空间很大，但整合还是持续了一年多才完成。
天津劝业董秘办人士表示，目前劝业家乐福门店均处于盈利状态，但天津劝业在这一合作过程中只扮演分红股东角色，并不参与经营，因此也无所谓从合作中学习到先进零售理念。
有这样体会的不止天津劝业。
2008年，广百百货股份有限公司(002187.SZ，下称广百)结束了与家乐福六年的合资关系，将所持合资公司25%股权转让给家乐福。
双方分手的一个重要原因，是在开店速度上存在分歧。
六年来，家乐福只在广州开出五家门店，且始终处于亏损状态，这让身为地方国企且积极运作上市的广百无法忍受。
广百集团董事长荀振英坦言，与家乐福
的合作，广百在经济上没有获得好的效益，在管理和服务方面也没有学到先进经验。
对于进入中国已15年的家乐福而言，保龙仓的加入既是加速扩张的信号，更是自我救赎的尝试。
但丁利国认为，这样的尝试作用有限，家乐福中国的核心问题在于决策层的固执。
“最高决策团队几乎都是外国人，他们并不了解中国。
场地评估体系已经很多年没有变化，目前盈利状况最好的还是以前的那些店，比如上海古北、北京国展等。
新店选址不佳导致盈利能力差，提供的区域评估参数相应下降，进而带来场租预算减少，租不到好店址、单店盈利差，这是一个恶性循环。
”
家乐福公关总监陈波告诉《财经》记者，家乐福的管理结构一直在改革中，但目前没有调整物流系统等计划。
“零售业有自身的发展规律，最大未必最好。
也许未来四年中竞争对手开出更多门店，但家乐福必须保持稳健，不会因为竞争对手而改变自身的发展计划。
”罗国伟说。
类似的话并不陌生。
特易购、麦德龙、沃尔玛在不同时期于中国市场均做出过相近表态。
而这一次，轮到了家乐福。
