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新一轮“三项制度”改革背景下岗位价值评价探析一、背景及意义随着我国经济社会的快速发展，各行各业对人才的需求日益增长，企业面临着激烈的市场竞争。
为了提高企业的核心竞争力，降低用人成本，实现可持续发展，我国政府和企业纷纷开始进行一系列的制度改革，其中最为重要的一项就是“三项制度”改革。
所谓“三项制度”，即是指企业人事、薪酬和绩效考核制度的改革。
这一改革的核心目标是建立一套科学、合理、公平、透明的人才激励机制，以提高员工的工作积极性、创造力和忠诚度，从而提升企业的核心竞争力。
岗位价值评价作为“三项制度”改革的重要组成部分，对于推动企业人力资源管理的现代化具有重要意义。
岗位价值评价有助于明确员工的价值定位，使员工清楚地了解自己的工作职责和期望成果，从而提高工作效率和满意度。
岗位价值评价有助于优化薪酬体系，使企业在保证员工基本生活水平的同时，能够根据员工的贡献程度给予相应的奖励，激发员工的工作积极性和创新能力。
岗位价值评价有助于完善绩效考核体系，使企业能够更加客观、公正地评价员工的工作表现，为员工提供更多的晋升和发展机会。
在新一轮“三项制度”改革背景下，深入探讨岗位价值评价的理论和实践问题，对于推动企业人力资源管理的创新和发展具有重要的现实意义。
本文将从岗位价值的内涵、评价方法、影响因素等方面进行分析，旨在为企业提供一套科学、有效的岗位价值评价体系，助力企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1. “三项制度”改革的提出和概述自2015年以来，中国政府开始大力推进“三项制度”即公务员职务与职级并行制度、事业单位岗位设置管理制度和企业薪酬制度改革。
这一改革旨在优化人才发展环境，激发人才创新活力，提高国家治理能力和水平。
在新一轮“三项制度”改革背景下，岗位价值评价成为了一个重要的研究课题。
“三项制度”改革的提出源于对现行人才体制的深刻反思。
公务员和事业单位人员的晋升主要依靠职务晋升，而企业员工的薪酬则主要依赖于绩效考核。
工作岗位分析和评价体系介绍工作岗位分析和评价体系是指通过对工作岗位进行深入分析，确定工作岗位的职责、要求和价值，然后根据分析结果进行评价，以评价体系为基础进行岗位的设计和管理。
这一体系可以帮助组织更好地理解和管理各个岗位，提高组织的工作效率和员工的满意度。
工作岗位分析工作岗位分析是指对工作岗位要素进行系统研究和分析的过程，主要包括以下几个方面：1.岗位描述：对岗位的职责、任务和活动进行详细描述，包括岗位的主要职责和工作时间安排。
2.岗位要求：对岗位的技能、知识和能力要求进行具体说明，包括专业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3.岗位价值：对岗位的价值进行评估和量化，包括岗位的重要性、贡献度以及岗位对组织目标的支持程度。
通过工作岗位分析，可以帮助组织更好地了解各个岗位的工作内容和要求，进而进行合理的岗位设定、招聘和人员配置。
评价体系评价体系是指根据工作岗位分析的结果，制定相应的评价标准和方法，对岗位进行全面的评价。
评价体系可以根据不同的岗位类型和组织需求进行定制，一般包括以下几个方面：1.工作绩效评价：通过评估员工在岗位上的绩效表现，进行评价和排名，以激励员工积极工作，同时为工资晋升和奖惩等方面提供依据。
2.职业生涯发展评价：根据员工在岗位上的表现和发展潜力，评估其职业生涯发展的方向和机会，并提供相关的培训和发展计划。
3.工作满意度评价：通过员工满意度调查和反馈机制，了解员工对岗位的满意度和需求，以优化岗位设计和提高员工的工作满意度。
评价体系可以帮助组织建立公正、客观的评价标准，激励员工实现工作目标，提高员工的工作动力和整体绩效。
工作岗位分析与评价体系的优势工作岗位分析和评价体系具有以下优势：1.有效管理人才：通过对岗位的深入分析，组织可以更好地了解各个岗位的职责和要求，从而更好地管理和配置人才，提高工作效率。
2.确定合适的薪酬体系：通过岗位的价值评估，可以为制定合适的薪酬体系提供依据，公平地对待不同岗位的员工，提高员工满意度。
四川省聚酯股份有限公司部分岗位价值评估报告公司简介四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设项目股份制试点企业，注册资本3.4亿元，由四川省投资集团公司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元发起组建。
现有员工1030人，大专以上学历320人，中、高级职称117人，年人均创产值83万元。
公司是国家布点在西南地区唯一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂，1999年被评为四川省50家最大规模工业企业之一，四川工业企业市场占有份额50强之一，四川化纤制造业最大规模首强和最大市场占有份额首强，同时被确定为自贡市市场占有份额及产销率10大企业之一。
实施债转股后，公司还分别被国家纺织业工业局和省、市确定为优势企业和发展型企业。
公司建设规模为年产6.6万吨聚酯（通过内部小技改，2000年聚酯产量已达8万吨）、1.5万吨直接纺短纤和1万吨涤纶长丝，总投资14亿多元。
主要生产装置系全套引进美国、英国、德国、瑞士等国家的先进技术设备，主导产品填补了西南地区空白，具有国内先进水平，产品畅销西南四省、市及江浙地区。
主要产品：聚酯切片;涤纶短纤维;岗位价值分析目的1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。
3.对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位所处的地位和作用。
4.为企业岗位归级列等奠定基础。
5.帮助员工适应组织变化。
评价小组介绍组长：何磊第一小组：李静、秦尚娟、王庆第二小组：付雯、刘喜翠、刘琴第三小组：陈宇杰、冯艳、张英岗位评价方案由于企业规模较大，岗位众多，我们选择只对部分标杆职位进行评价。
岗位评价方法-------要素计分法本公司属于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大型企业。
岗位价值评估7维度16因素全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会的不断发展，人们对于岗位价值评估的需求也越来越高。
岗位价值评估是指通过一系列维度和因素来评价一个岗位在组织中的重要性和贡献度。
在现代企业管理中，岗位价值评估已经成为了一项重要的工具，可以帮助企业更好地管理人才，优化岗位设置，提高员工的工作效率和工作满意度。
根据专家的研究和实践经验，岗位价值评估可以从7个维度和16个因素来进行评估，这些因素包括：工作内容、工作责任、工作环境、工作条件、薪酬福利、晋升机会和学习发展。
下面就让我们一起来了解一下这些维度和因素吧。
一、工作内容工作内容是评价一个岗位价值的重要维度之一。
工作内容主要体现了一个岗位的工作任务、工作职责、工作目标等。
一般而言，如果一个岗位的工作内容复杂、多样，需要较高的专业知识和技能，那么这个岗位的价值就会更高。
工作内容是否具有挑战性、创新性，是否能够为组织带来价值，也是评估岗位价值的重要因素。
二、工作责任工作责任是评价一个岗位价值的另一个重要维度。
工作责任主要体现了一个岗位所承担的责任和义务。
一个岗位的责任越大，所承担的风险和压力就会越高，因此这个岗位的价值也会相对较高。
工作责任还包括了对其他员工和组织所承担的监督、协调、管理等职责，这也会影响岗位的价值。
三、工作环境工作环境是评价一个岗位价值的第三个重要维度。
工作环境主要包括了一个岗位所处的工作环境和氛围。
一个舒适、和谐的工作环境可以有利于员工的工作效率和工作质量，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高岗位的价值。
相反，一个恶劣的工作环境会降低员工的工作积极性和工作质量，影响岗位的价值。
五、薪酬福利薪酬福利是评价一个岗位价值的第五个重要维度。
薪酬福利主要包括了一个岗位的薪酬水平、福利待遇和奖励机制。
薪酬水平可以反映一个岗位在组织中的地位和价值，高薪酬的岗位一般意味着比较高的价值。
福利待遇和奖励机制则可以激励员工努力工作，提高岗位的价值。
IPE职位评估操作规范岗位价值评估：岗位价值是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对企业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估价值统计整理够进行排序，来评价各岗位价值的高低。
附件一；岗位价值评估值的汇总表岗位价值评估步骤:表1-1岗位价值评估要素：1、岗位规范和归类2、岗位价值因素的研究和开发3、岗位价值因素归类和级别的定义4、岗位价值因素权重匹配5、确定价值因素和分数价值6、岗位价值模型规范与应用岗位价值评估的操作流程;第一步成立一个评估小组；评估小组成员由熟悉公司整体运作和职责分工的高级管理人员组成，也可以聘请外部咨询机构的专业人士参加。
第二部设计岗位价值评估模型；主要是基于企业各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合.1、提炼出各岗位进行工作评价的共同要素，并为每一项要素确定权重.2、为每一项工作评价要素进行分级并分别定义。
第三部评估前的准备工作;岗位价值模型设计完成后，按照岗位价值模型对岗位价值进行评估是薪酬设计的关键环节之一，通过评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬体系的质量带来直接的影响。
1、评估小组可以选择对岗位价值评估工作最为专业或者最有经验的人士担任评估组长，评估组长首先应就整个评估工作总做出具体安排，并就评估模型的具体内容及评估工作的具体操作对评估小组成员进行培训，一般培训时间4-6小时。
2、评估小组成员接受培训后各自熟悉评估模型，并就相关问题进行相互讨论与交流。
3、由于岗位价值评估的依据是岗位说明书及岗位任职要求,评估人员进行评估工作时需要对岗位说明书及岗位任职要求的具体内容相当熟悉,因此在正式进行评估前安排一定的时间(7天)让评估小组成员来熟悉是必要的。
第四步评估练习；在充分做好评估工作的准备后，可以进行评估联络，从纵向及横向选择15—20个等级鲜明、具有一定代表性、且为大家所熟悉的岗位（例如财务部经理、生产部经理、人力资源经理、后勤保障部经理企管部经理、培训管理员、技术员质量管理员、司机、出纳、采购员）作为标准工作岗位、并由评估小组来分析标准工作岗位,按评价因素逐项对每个标准岗位进行评估打分，计算每个标准工作岗位的得分，并分析评估过程应注意的问题，通过练习达到统一评估标准的目的。
岗位价值评估因素体系分析说明常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。
比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。
④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。
具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。
公司岗位价值评估方案公司岗位价值评估方案是指通过客观、科学的方法对公司各个岗位的价值进行评估，以确定岗位的薪酬水平和职责范围，从而为公司提供合理的人力资源管理依据。
岗位价值评估方案的设计和实施旨在保证公司的人力资源配置合理化、激励机制公平化，并且为员工的个人发展提供引导。
一、评估方案的目标和原则1. 目标：制定和实施岗位价值评估方案的目标是合理确定岗位的薪酬水平，确保公司的人力资源合理配置，激励员工发挥其最大的工作潜力，提高员工的归属感和满意度。
2. 原则：（1）公正客观：基于岗位的工作要求和职责，评估岗位的价值应该遵循公正和客观的原则，不受个人感情和偏见的影响。
（2）科学合理：评估方案应该基于科学、系统的方法，确保评估结果的准确性和可靠性。
评估方案还应该符合公司的业务需求和战略目标。
（3）可操作性：评估方案应该易于实施和操作，能够提供明确的指导和建议，支持公司的人力资源管理决策。
二、评估步骤和方法1. 评估步骤：（1）确定评估的岗位范围：根据公司的组织结构和业务需求，明确要评估的岗位范围，包括各个层级和职能的岗位。
（2）搜集岗位信息：通过面谈、问卷调查、资料分析等方式，搜集各个岗位的信息，包括职责和要求、业绩指标、工作条件等。
（3）制定岗位评估标准：根据评估的目标和原则，制定评估岗位的标准，包括知识技能要求、工作经验、团队合作能力等。
（4）制定评估工具和流程：根据评估标准，确定评估使用的工具和流程，可以采用定性评估、定量评估或综合评估的方法。
（5）实施评估：根据评估工具和流程，对各个岗位进行评估，收集和整理评估结果。
（6）分析评估结果：根据评估结果，对岗位进行分类和排序，确定岗位的薪酬水平和职责范围。
（7）制定报告和建议：基于评估结果，编制评估报告，提出合理的薪酬和职责调整建议。
2. 评估方法：（1）定性评估：通过面谈、问卷调查、资料分析等方式，评估各个岗位的知识、经验、技能、责任和职权等要素。
合益HayGroup点因素法岗位评估体系作为人力资源管理领域的一种重要工具，岗位评估体系被广泛应用于企业中。
而在众多的岗位评估体系中，合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种被企业应用得比较广泛的一种体系。
在这篇文档中，将对这种岗位评估体系进行深入的解析。
1. 概念及定义合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种基于工作价值观的岗位评估方法，用于测量一个岗位和其他岗位之间的相对价值，以便提供标准的价值排序和薪酬方案。
该方法于1950年由Edward N. Hay创立，为许多国际性企业所采用。
该岗位评估体系通常用于确定薪资水平和福利待遇。
在该评估体系中，岗位价值是基于各个岗位所涉及的特殊技能和知识、工作复杂性、决策影响力以及沟通和人际关系等因素进行分析和比较的。
另外，该岗位评估体系也提供一种相对比较岗位相对“价值”的方法。
该method使得组织在设计薪酬和福利方案时能够根据岗位责任以及其他工作特征，确定各个岗位的相对“价值”。
2. 操作过程合益HayGroup点因素法岗位评估体系的操作过程主要包括三个步骤：第一步是岗位评估预备，该步骤中，评估员将了解评估岗位的职责和用途，使用岗位描述、职位说明书、工作任务列表等资料，从中获取关于岗位的信息以及所需的工作要求、技术要求、学历和资格要求等。
这个步骤的目的是为了确保评估员可以清楚、准确地获取关于岗位的信息以及能够对岗位任务的性质进行评估和判断。
第二步是评估，这个步骤中，评估员将使用评估表，对岗位的工作特征进行了解和评估。
该评估表使用50个点进行标识岗位的要求和技能，并用1-5进行预测技能要求和能力。
评估员将评估结果与评分指南进行对比。
该步骤的目的是确保评估员可以用一种系统化的方法来评估和判断岗位的价值，并大大减少主观因素带来的干扰。
第三步是归纳和结果生成。
最后的结果将以一份报告的形式呈现，报告包含对岗位特征的分析和岗位价值的评估。
该报告还可作为组织薪酬和福利计划的一个基础，从而更公平地管理薪酬和福利问题。
(第一因素：对企业的影响)因素定义因素计分公式子因素名称子因素定义等级划分级别说明子因素名称子因素定义等级划分级别说明对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。
衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
“对企业影响”因素分值=“基本影响”分值+“成长促进”分值= (成本/费用+ 收入+ 质量)分值+“成长促进”分值对企业的影响之基本影响基本影响之收入按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
1无直接的影响基本影响之成本/费用2关系到某个方面 (区域/产品/品牌/领域)的局部收入3关系到某几个方面 (区域/产品/品牌/领域)的局部收入4关系到某个方面 (区域/产品/品牌/领域)的整体收入5关系到某几个方面 (区域/产品/品牌/领域)的整体收入6关系到全局的收入按该岗位工作中的成本(费用)管控范围对公司整体成本(费用)的影响程度，分为五级。
12345关系到某一项工作的部份成本关系到某个领域的部份成本关系到某个领域的全部成本关系到某几个领域的成本关系到全公司成本备注子因素名称子因素定义等级划分级别说明备注(1)领域：指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等。
)基本影响之质量质量指产品或者工作质量。
以质量责任大小来分7 级。
对质量没有任何影响体系包括企业管理体系、1对某类作业活动局部环节的质量负责2对某类作业活动的质量负责3对某类产品或者领域的质量负责4对某类体系所涉质量的一个方面负责5对某类体系所涉质量的两个以上方面负责财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
6对公司产品或者所有体系的整体质量负责对企业的影响之成长促进子因素名称对企业的影响之成长促进子因素定义按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或者对公司整体运营风险的控制程度分为7 级。
等级划分1234567级别说明无明显贡献单个方面的局部贡献某个领域的单个方面的贡献某个领域的多个方面的贡献某个领域的贡献对子战略贡献对整体战略性贡献备注 (1) 方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；(2) 领域：指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等。
最详细的岗位价值评估(附案例)史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
尽人皆知，人材对于企业的发展至关重要，目前企业之间的合作大多都体现在人材之间的合作，毕竟没有人材也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不成能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
可是要想吸引人材加盟就必须从薪酬福利作为切入点，明显较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。
史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经v1.0 可编辑可修改营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。
岗位价值评估因素体系分析说明常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。
比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。
④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。
具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。
5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。
根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。
评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。
岗位价值评估因素体系分析说明1、对企业的影响（权重40％，40分）：对企业的影响是指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。
⑴基本影响（60％，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。
Ⅰ收入（50％、12分）：按该岗位对公司收入的影响程度分为六级。
Ⅱ成本（费用）（30％、7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响，分为五级。
Ⅲ质量（20％、4.8分）：指产品质量，按质量责任大小分为六级。
岗位价值之“对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表说明：“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指公司特有的一个大的销售市场；“地区”指区域下的基本销售市场单位。
⑵成长促进（40％、16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。
岗位价值之“对企业影响”之“成长促进”加分表2、解决问题（权重21％，21分）解决问题指本岗位经常面临并要解决的专业问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素为2个：复杂性和创造性。
⑴复杂性（50％、10.5分）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
分为5级。
1级…问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理的等。
2级…问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及到若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如，质检等。
3级…问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。
拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断，例如市场策划、技术研发。
4级…问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。
拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。
即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性，例如分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。
5级…问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业和行业抓业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态。
系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。
即问题所涉及的因素难以把握、判断本职的难度大、无一定的规律可循，例如战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
⑵创造性（50％、10.5分）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
分为5级。
1级…按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生本职以外的业务必须请示。
例如记账、生产作业。
2级…按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。
例如结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
3级…需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有的政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如市场策划、对管理体制的改进。
4级…需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新。
例如年度经营计划、人力资源规划等。
5级…需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决中重大问题中，作出有价值的判断和重大的创新。
例如投资决策、战略发展规划等。
岗位价值之“解决问题”与子因素关系分值表3、责任（权）范围（权重10％，10分）责任（权）范围指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的，以及所需要的岗位专业知识内容和水平。
其中包括三个子因素，分别是工作独立性、工作内容的广度、知识的广度。
⑴工作独立性（40％、4分）：根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下6个等级。
1级…分工明确，时刻受到控制（工人）；2级…间歇性受控制（质检、销售员）；3级…根据指令阶段性受控制（车间主任、主管）；4级…按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、厂长）；5级…按照原则工作，以效果控制（总监）；6级…按照战略目标工作（COO、CEO）。
⑵工作内容的广度（40％、4分）：根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为8个等级。
1级…重复的简单劳动（工人、后勤服务人员、搬运工）；2级…从事某一方面的单项工作（司机、保安、仓管、质检、技术研发等）；3级…从事某一方面的几项工作（组长、文员、销售员等）；4级…从事某一方面的管理工作（主管）；5级…从事两个以上方面的管理工作（部门经理）；6级…领导一个领域的工作（总监）；7级…领导两个以上领域的工作（COO、CFO）；8级…全面负责所有工作（CEO）；说明：★方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管；★领域：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。
⑶知识的广度（20％、2分）：指岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1-财务、2-营销、3-技术、4-制造、5-人力资源管理、6-战略管理、供应链管理等（详见岗位任职资格）。
岗位价值之“责任（权）范围”与子因素关系分值表4、监督（权重9％，9分）监督指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。
包括的子因素有人数、层级类别、下属素质。
⑴人数（30％、2.7分）：目前公司总人数约200人左右，人数等级分为5级，1级0～9人、2级10～29人、3级30～99人、4级100～199人、5级200人以上。
（应根据公司不同发展时期的实际情况进行调整）⑵层级类别（40％、3.6分）：指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为6级：6-CEO级、5-COO/CFO级、4-总监级（包含总监级经理：人力资源部经理、财务部经理、审计部经理）、3-经理级、2-主管级、1-班组级。
⑶下属专业素质（30％、2.7分）：根据下属岗位人员的专业水平级别分为2级。
岗位价值之“监督”因素与子因素关系分值表5、知识经验（权重9％，9分）⑴知识（40％，3.6分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明的知识水平。
⑵经验（60％，5.4分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限）和行业经验（从事过与本公司同行业的工作年限）2个子因素，并根据经验的时间长短分为4个等级。
岗位价值之“知识经验”因素与子因素关系分值表6、沟通（权重6％，6分）沟通是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通），进行思想情感交流或对问题解决凡是的探讨，从而更好地达到工作目标。
所以沟通的子因素因此划分为三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）。
⑴沟通频率（30％、1.8分）：1级…较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。
例如保安、司机、生产工人等。
2级…经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。
例如计划调度员、招聘考核主管等。
3级…频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。
例如人力资源部经理、厂长、营销中心总监、物控信息总监等。
⑵沟通技巧（40％、2.4分）：根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为3个等级，1-普通级、2-中级、3-高级。
