张建国讲华为人力资源管理

彭剑锋:华为基本法出台前后1995 年,华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。

彭剑锋、包政等5 名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。

任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后,召集华为的高层干部,认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题,值得大家认真研究。

随后,任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系,邀请教授们到华为公司做顾问,提供管理咨询服务。

当时,彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询,对华为的邀请并未引起足够的重视。

为此,张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20 多次电话,后又多次跑到北京彭剑锋的家中。

彭剑锋被张建国的真诚、执着感动,最终接受了华为的邀请。

96 年初,彭剑锋带领包政、吴春波等3 位教授来到华为,开始为华为的营销管理提供咨询。

后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域,专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者,增加到近10 人,成立了华为专家顾问小组,彭剑锋为组长。

整个咨询前后历时 3 年多,彭剑锋等教授每年都有近1/3 的时间呆在华为。

华为当时面临突出问题当时,华为正处于高速成长过程中,营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。

华为的营销体系是典型的自建营销网络体系,这种营销网络的优势是贴近终端、反应速度快, 能够为客户提供有效服务。

但随着网络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂,如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题。

张建国时任华为营销副总裁,主管营销系统的人力资源与干部考评。

彭剑锋带领专家小组就先从考核薪酬、营销队伍建设开始。

第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。

当时,中国通讯市场需求急剧增加,市场成长潜力巨大,对通讯设备的需求处于饥渴状态。

华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会,运用超常规的市场运作手法抢占市场先机, 迅速扩大市场份额。

华为公司人力资源管华为公司是一家全球知名的高科技企业，在电信设备和手机等领域都有着卓越的表现。

作为一家领先的公司，华为一直注重人力资源的管理，通过一套完整的人力资源机制来打造公司的核心竞争力。

一、人力资源管理理念华为公司的人力资源管理理念是“让优秀人才成就自己，成就华为”。

这一理念强调公司以人为本，注重人才的发掘、培养和管理，以实现与员工共同成长、共同发展的目标。

二、招聘体系华为公司采取多元化的招聘方式，根据职位特点和要求，进行有针对性的招聘。

招聘时首先对岗位进行分析，对职位要求进行梳理和明确，采取多种媒介渠道进行招聘，包括自主招聘、校园招聘、猎头招聘、内部员工推荐等方式。

三、员工培训与发展华为公司注重员工的发展与提升，为员工提供各种培训和晋升机会，帮助员工实现个人目标，提升工作效率和企业竞争力。

公司制定了完善的培训计划和岗位分类培训体系，为员工提供技能培训、管理能力提升、企业文化和价值观培训等，提高员工专业能力和素质。

四、员工激励机制华为公司实行基本工资+绩效工资的工资制度，通过绩效评估来体现员工业绩和贡献，并给予适当的激励措施。

公司还实行优秀员工晋升、薪资增加、职务调整等制度，为员工提供足够的晋升和成长空间。

五、员工关系管理华为公司注重员工关系的管理，建立良好的企业文化和工作氛围，促进员工之间的合作和团队精神。

公司制定了各种文化活动和福利制度，如员工俱乐部、生日会、员工奖励、年终奖等，为员工提供良好的工作和生活环境，提高员工的归属感和忠诚度。

六、员工离职管理华为公司注重员工关系的管理，但是也会出现员工离职的情况。

为此，公司制定了完善的员工离职管理制度，吸引员工留在公司，同时也允许员工自主离职。

离职员工可以享受一系列福利和服务，如人事档案办理、社保离职退款、离职证明等，为员工对公司的离职提供充分的支持和帮助。

综上所述，华为公司人力资源管理是一个完整、系统、有效的管理机制，可为员工提供完善的培训和晋升机会，提供丰厚的激励和福利，打造良好的员工关系和团队氛围，以实现企业和员工共同成长的目标。

华为：员工来来去去，铁打的营盘，流水的兵？吸引你进去，诱惑你离开华为目前工号已过4万。

每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。

华为目前在职员工22000人，除了每个职能部门仍有一些为新来员工预留的工号。

2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，准备建功立业。

当时华为正当发展的高峰期，任正非意识到部分老员工手中持有的大批股票已成制约华为发展后劲的一大障碍。

此外，当时的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道没有建立起来。

任果断推出“内部创业”计划，具体政策是：每个离开华为的员工除了兑现手中股票外，还可以所持股票的70％获得华为同等价值的企业网产品，以扶持员工离开华为后创业，并帮助华为打通全国的分销网络。

此计划一出，当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的一拨人。

但华为人评价说，当年的创业计划并没有催生出真正的电信巨头，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。

因为做代理并不能体现华为人的智慧，华为的财富在于华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时间积累下来的管理经验。

华为创业公司可以分为几类：与华为一体的代理商；通讯产品制造商；软件企业；管理咨询公司。

其中产品制造商一旦深得华为要义，很容易可以做大做强；后两者只要熟悉华为管理文化精髓，也可做小、做精。

一位离开华为的市场管理人士笑称，华为推行的一套研发、市场管理流程，即使没有亲自参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终身受益。

因而从华为走出去的人，“有很多创业理由”，华为人说，华为创业系里真正有活力的不是2000年“内部创业”的那拨人，而是自已出去创业的员工。

蒋德明，原为华为市场策划部员工，他在华为停留的时间只有短暂的两年，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。

2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为员工一道仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。

浅析华为的人力资源管理一、人才招聘华为一直以来非常重视人才的招聘工作。

华为的招聘标准非常严格，不仅要求员工有专业的知识技能，还要求员工有较高的综合素质和团队合作能力。

华为注重挖掘人才，并且在招聘过程中非常注重员工的发展潜力。

在招聘上，华为注重找到适合自己企业文化的人才，注重能与企业真正契合的员工。

华为还非常注重员工的多元化发展。

华为不仅会针对不同员工的个性和特长进行职业规划，还会对员工进行不同形式的培训，为员工创造广阔的发展空间。

通过这样的方式，华为吸引了很多优秀的人才加入公司，使得公司的人才队伍更加强大。

二、员工培训华为的员工培训非常注重全方位的发展和提高员工的综合素质。

华为注重将员工培养成具有创新能力、团队协作能力和领导力的人才。

华为会为员工提供各种形式的培训，包括技术培训、管理培训、专业知识培训和领导力培训等。

华为还有着自己独特的“轮岗制度”，员工可以在不同岗位之间轮岗，从而让员工可以更加全面地了解公司的运作模式和各个部门的工作方式。

这样的培训机制可以使员工在工作中不断吸收新的知识，提高员工的综合素质和工作能力。

华为还会注重员工的发展规划和职业规划，根据员工的特长和爱好制定相应的发展计划，并提供相关的培训和学习机会。

华为在员工培训方面注重量身定制，因材施教，使得员工能够更好地发展和成长。

三、员工激励在员工激励方面，华为也有着独到的经验。

华为非常注重对员工的激励和奖励，通过给予员工一定的奖励来激励员工的积极性和创造力。

华为还有着丰富的员工福利待遇和晋升机制，能够让员工有更多的发展机会和提升空间。

华为还非常注重员工的工作环境和氛围，创造积极、和谐的工作氛围，鼓励员工之间的交流和合作，营造一个良好的工作氛围。

通过这样的方式，可以激发员工们的创造力和团队合作精神，使得员工能够更好地发挥自己的才能和工作热情。

四、员工关系华为非常注重员工之间的关系和团队合作。

华为提倡“以人为本”的理念，注重员工之间的沟通和交流，营造和谐的员工关系。

浅析华为的人力资源管理
华为非常重视员工的激励机制。

在华为，员工的薪酬是由基本工资和绩效工资构成的，绩效工资的分配与员工的绩效成果密切相关。

华为制定了明确的绩效评估标准和激励政策，每年会进行绩效考核，通过优秀员工的逐级推荐和评选，获得绩效奖金、股权激励和晋升
机会等。

这样的激励机制激发了员工的积极性和创造力，提高了企业的整体绩效。

华为注重员工的培训和发展。

华为设立了专门的培训中心，为员工提供全方位的培训
项目，包括技术培训、管理培训和职业发展规划等。

公司还有一项“三百计划”，计划每
年培训300位高层次人才，通过培训提高员工的技能水平和职业素养，帮助员工在个人职
业发展中不断成长。

华为注重人才的招聘和引进。

华为注重选拔具有创新思维和团队合作能力的优秀人才，通过有针对性的招聘策略和选拔程序，招聘到适合岗位的高素质人才。

华为还与多所高校
建立了紧密的合作关系，通过实习和校招等方式，吸引优秀学子加入华为，为企业的发展
提供源源不断的人才支持。

华为注重团队建设和企业文化的塑造。

华为提倡“以客户为中心”的价值观和“多元化、大胆变革”的文化，鼓励员工勇于创新、敢于担当，形成了一种务实、拼搏和团结的
企业文化。

公司还推行了“特殊岗位”制度，通过轮岗的形式，让员工在不同的岗位间相
互交流和学习，提高员工的综合素质和能力。

华为在人力资源管理方面注重激励机制、培训发展、人才招聘和团队建设。

这一套完
善的管理体系为华为的发展提供了强大的人力资源支持，使华为成为行业的领导者，并在
全球范围内赢得了良好的声誉。

如何化解销售人才流失的危机如今，“人才是第一竞争力”已经成为企业的共识，因此招到优秀人才便成为人力资源管理工作的重中之重，但若不能有效地激励并留住他们，也仍是竹篮打水一场空。

一直以来，优秀销售人才的流失率始终居高不下，更让企业头痛不已。

流失一个销售人才，企业的直接损失将是其月薪的4倍。

而最大的损失则是该员工的不良情绪对团队和客户的恶劣影响。

那么，怎样才能化解销售人才流失的危机，保有一支稳定、健康、高效的销售队伍呢？本期嘉宾张建国中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。

在华为公司工作十年，曾任公司副总裁、人力资源总监。

之后，在美国麻省大学进修人力资源管理一年，在国内从事人力资源管理咨询工作三年。

编著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等专著。

洪朝阳诺华中国区人力资源总监兼监督执行官，知名人力资源专家。

曾任诺和诺德(中国)制药有限公司人力资源与企业文化交流部总监。

1999年赴美求学获得MBA学位。

王璞北京大学首届工商管理硕士，北大纵横管理咨询公司首席合伙人、教授。

作为中国著名管理专家、中国人力资源专家库评委暨首批专家，编著有《流程再造》、《企业文化管理实务》、《人力资源管理咨询实务》、《母子公司管理实务》等专著。

兼任团中央中国青年企业家协会副会长等多家协会领导职务。

销售人才为何频频流失人才流失：企业心中的痛张建国：对于销售人员流失的问题，每家企业都很重视，但是又都感觉很难解决。

这次我们邀请到北大纵横的王璞先生和诺华（中国）的洪朝阳女士，共同探讨一下这个难题，希望能够给企业带来一些新的观点和解决思路。

那么就先请洪女士讲一讲诺华公司有关销售人员激励与保留等方面的做法吧。

洪朝阳：我觉得这个问题是我们中国很多企业目前面临的“成长的烦恼”，因为发展超快，导致人才不够用，于是人才便有了更多流动的机会，也许等发展到人才饱和的时候又是另外一个烦恼。

张建国：其实从可以看得到的未来来看，人才永远不会饱和，尤其是优秀人才。

【国美人力资源总监谈管控】大公司管控之道随着企业的自然发展及竞争环境的日趋严峻，很多公司都在通过并购或增设分、子公司的方式试图增强自身的对抗实力，而在这个过程中，母公司对子公司以及总公司对分公司的管理、控制问题也愈发突出，严重的甚至会将庞大的公司拖入衰败的深渊，比如，德隆帝国的破产、中航油（新加坡）的巨额亏损、中国银行的一个下属支行“丢失”上十亿元巨款，等等。

因此，如何处理好母子公司、总分公司之间的关系，加强对下属机构的有效控制，使得企业的规模扩张能够真正起到“1＋1>2”的效果，成为一个十分重要的现实问题，也是人力资源管理的一大挑战。

本期嘉宾张建国中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。

曾任华为技术有限公司人力资源总监、副总裁。

之后，在美国麻省大学进修人力资源管理。

回国后，先后在益华时代管理咨询有限公司及华夏基石管理咨询有限公司出任总经理。

著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》等专著。

彭剑锋中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。

曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。

长期深入企业提供咨询服务，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。

李海燕国美电器有限公司人力资源总监。

曾任方正集团IT软件事业部人力资源总监，方正电子人力资源总监，从事人力资源管理工作10余年，具有丰富的实战经验，曾与人合著《人力资源经理胜任力素质模型》。

从国美HR总部的职能谈起张建国：公司的成功发展如同生命的繁衍，必然要经历一个由小到大，由大变强的过程，最终形成一个以母子公司或总分公司为基础的大公司体系。

但随着大公司不断繁衍与发展，内部管理将不可避免地要面临越来越多、越来越复杂的母子、总分公司关系问题，而总部的人力资源管控，如对组织架构的调整，总分公司、母子公司人力资源的功能定位与设臵，人员的选拔匹配和转变等，都会直接影响到企业集团化发展的成败。

张建国--中国文化与人力资源管理主持人：今天下午的会议继续进行，现在正式开始，我先作自我介绍，今天下午我是会议主席，我叫董凡凡，来自于湘海证券责任有限公司。

接下来第一位演讲的是中华英才网总裁张建国先生，演讲的题目是“中国文化与人力资源管理”，现在有请张建国先生上台，大家欢迎！张建国：大家下午好，我是第一次参加这样的会议。

确实感觉到基本上在中国的人力资源界里面的前辈和泰斗都来了。

我今天下午更多的是根据个人的经历，对人力资源管理提出一些看法。

我个人经历来说可以分为三个阶段。

第一阶段是在企业里做人力资源管理工作。

当时是在华为。

我1990年到华为的时候，公司只有20几个人，2002年离开的时候已经是两万多人。

华为的人力资源系统是我负责建立的。

这在中国民营企业里面是有一定代表性的。

中国企业构建人力资源架构，我在那个时候做了很多实践性的探索。

第二阶段，就是自己创办了人力资源咨询公司。

三年的时间，我给20家企业作了人力资源咨询，包括怎么样给企业搭建人力资源架构，其中比较大的企业有芙蓉王、华航等等。

第三阶段，2004年7月1号，我担任中华英才网的总裁。

作为一个总裁，如何运用现代化的管理手段和方法来实现人力资源管理。

根据我个人一些感受，对如何搞好人力资源管理我有多年的实践。

我个人认为绝大部分中国企业里的人力资源管理是不太成功的，而且有很多问题。

尽管十几年来中国很多企业都拼命学习国内外先进的人力资源管理思想和方法，包括请了很多国内外咨询公司进行咨询。

但是为什么在企业落实过程中，人力资源管理成功的概率比较低呢？中国企业人力资源管理与西方企业到底有什么不同？如果把西方管理理论和工具拿过来用，到底能不能解决中国人力资源管理问题？我曾对中国成功的民营企业进行了研究，看看他们在成长过程当中到底是依靠什么解决人的问题，包括我们中西方文化的思想、行为习惯有什么不同。

后来我觉得中国企业真正做好人力资源管理，一定要思考中国式的管理模式到底是什么。

引言概述：华为是中国领先的全球信息与通信技术解决方案提供商，公司成功的关键之一就是其优秀的人力资源管理。

本文将探讨华为人力资源管理纲要的第二部分，包括招聘策略、员工培训与发展、绩效管理、员工福利和激励以及人力资源信息系统。

正文内容：一、招聘策略：1.招聘需求预测：华为人力资源部根据公司发展战略和业务需求，与各部门密切合作，制定招聘计划，并通过市场调研和数据分析对未来人力需求进行预测。

2.多元化招聘渠道：华为在多个招聘渠道进行发布岗位，包括高校招聘、中介机构、社交媒体等，以吸引多种人才群体。

3.职位需求与人才评估：华为通过组织岗位需求评估和人才评估，确保招聘到符合公司标准和职位要求的优秀人才。

二、员工培训与发展：1.培训需求分析：华为定期进行员工培训需求分析，了解员工的培训需求，并制定相应的培训计划。

2.内部培训和外部培训：华为提供丰富的内部培训机会，例如内部讲师授课、岗位轮岗等，同时也鼓励员工参加外部培训和行业研讨会，拓宽其知识和技能。

3.职业发展规划：华为为员工提供职业发展规划和晋升机会，通过培养和挖掘内部人才，建立员工发展通道。

三、绩效管理：1.目标设定：华为采用目标管理的方式，明确员工的目标，并与公司整体战略目标相衔接，以推动员工的高效工作和成果。

2.绩效评估：华为通过定期的绩效评估，对员工的工作表现进行客观评估，并进行反馈和提供奖惩措施。

3.激励机制：华为建立激励机制，通过薪酬、晋升以及股权激励等方面，激励员工实现个人和公司的共同目标。

四、员工福利和激励：1.健康保障：华为提供完善的员工健康保险制度，包括医疗、意外伤害、重大疾病等保障，保障员工及其家属的身体健康。

2.工作平衡：华为鼓励员工实现工作与生活的平衡，通过灵活的工作制度、休假制度等方式，帮助员工更好地调整工作与生活的关系。

3.激励奖励：华为设立了多种激励奖励制度，包括年终奖金、股权激励、员工优秀表彰等，以激励员工的积极工作和个人贡献。

张建国：企业经营的根本在干部华为的思想是在“战争”中选拔干部，在实战中选拔干部，认为干部是“打”出来的。

另外，华为建立了一套干部能上能下的机制。

这体现出是在文化上、机制上比较重视。

1996年，在华为从“游击队”变成“正规军”的转型过程中，有一些干部不太适应，这时就要选拔出一批更优秀的人，由此形成了干部能上能下的机制，干部管理也成了华为的一种特色文化。

我从华为出来后，一直在创办企业，做人才服务方面的工作，我将结合人瑞集团自身的发展，就干部和人才队伍建设中的问题挑战，即痛点和难点谈一点看法。

第一，在企业发展和经营过程中，最缺的就是干部。

我们对干部的理解，更多的是管理者。

一个企业从小到大，不可能一开始就有很成熟的干部，绝大多数都是在员工的业务骨干中提拔起来的。

那对于很多管理者来说，以前都是自己干，没有管过人，后来是让别人干，要学会怎么管人，这是一个考验。

因为有些人自己能干得很好，但是不一定能让别人也干得好。

我们在选拔干部、培养干部的过程中，会有一些淘汰机制，同时也引进了培养机制，让干部能够掌握管理技能。

在企业内部提拔干部，好的方面是对这个人比较了解，尤其是他的价值观与企业的价值观比较一致，认同公司的文化和事业。

但如何通过能力的磨炼和培养，将员工变成一个合格的管理者，其实是企业的一个挑战。

第二，从外部引进管理者最大的挑战是文化价值观的融合。

从外部引进的干部，有经验，有能力，但同时他也是带着其价值观来的。

如果他的价值观和企业不能融合，对企业的杀伤力、破坏性会很大。

价值观不是有意识的，而是无意识的，是在个人的生活中、成长中，在以前的工作过程中，沉淀下来的判断事物对错的标准。

来到一家新公司，必然会带着原来的思维。

对一个企业来说，转变一个人的认知过程、认同过程是漫长而艰苦的，所以企业在引进外部人才的时候，首先要在价值观上进行严格的考核，这是一个前提。

如果不具备这个前提，不仅以后会造成很大的伤害，而且这个人很难在公司里持续发展。

华为人力资源管理案例研究（一）NVQ应用一、NVQ的引入1996年左右，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。

1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，在考察中张建国发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，在欧洲的巨头企业中，NVQ管理体系涵盖了所有职业，从办公室文员至公司总裁、经理所需的所有技能和知识层次都做了详细规定，每个级别反映了实际工作中该级别所需的知识和能力，以及在工作中拥有的责任和权利。

更重要的是，NVQ管理体系已经为国际社会所认定，通过这套体系完全可以解决员工的职业发展问题，而且能极大地促进员工的积极性。

考评合格的员工可以获得中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这是对他们自身价值的认可。

因此，张建国决定将异国的NVQ管理体系搬到华为来。

二、NVQ的应用在引进NVQ体系的试点工作中，华为组织文秘和有关管理人员对国际企业行政管理标准进行了认真的学习，对照标准要求来考核工作，使员工们明确了工作改进的目标和文秘人员的职业发展通道。

刚开始，在学习的同时，人力资源部反复探索秘书的任职资格，华为依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的有多个级别的任职资格考评体系。

在此原则指导下，打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理，各个部门的流程连接等都成为华为秘书的任职资格要素。

比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。

销售人员任职资格标准的确立，是先在全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，看这些优秀销售人员怎么拜访客户、怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。