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国内外最先进的管理理念和实战经验词汇营销篇4C营销理论（The Marketing Theory of 4Cs）4R营销理论（The Marketing Theory of 4Rs）4P营销理论（The Marketing Theory of 4Ps）感性营销（Sensibility Marketing）利基营销（Niche Marketing）交叉营销（Cross Marketing）知识营销（Knowledge Marketing）文化营销（Cultural Marketing）服务营销(Services Marketing)体验营销(Experience Marketing)定制营销(Customization Marketing)色彩营销（Color Marketing）绿色营销(Green Marketing)关系营销(Relationship Marketing)合作营销(The Co Marketing Solution) 伙伴营销(Partnership Marketing)一对一营销(One-to-One Marketing)差异化营销(Difference Marketing)大市场营销（Big Marketing）个性化营销(Personalization Marketing)堡垒式营销（Formalization Marketing）数据库营销（Data base Marketing）服务分销策略（Services Distribution Strategy）服务促销策略（Services Sales Promotion Strategy）整合营销传播（Integrated Marketing Communications, IMC)水坝式经营（Dam Operation）战略营销联盟(Strategic Marketing Union)网络数据库营销（Internet Data base Marketing）“整时营销”与“晚盈利”（Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing)管理篇目标管理（Management by Objectives, MBO），现在这个缩写也常用于代称“管理层收购”（Management Buy Out）标杆瞄准（Benchmarking)开明管理（Open Management）宽容管理（Allowance Management）危机管理（Crisis Management）标杆管理（Benchmarking Management）人格管理（Character Management）品牌管理（Brand Management）变革管理（Change Management）沟通管理（Communication Management）走动管理（Management by Walking Around，MBW A）价值管理（Value Management）钩稽管理（Innovation and Practice Management）能本管理(Capacity Core Management)绩效管理（Managing For Performance）赋权管理（Delegation Management）灵捷管理（Celerity Management）物流管理(Logistics Management/Physical Distribution ) (Physical Distribution为传统意义上的物流)知识管理（Knowledge Management）时间管理（Time-Management）互动管理（Interactive Management）T型管理(T Management)预算管理（Budget Management）末日管理（End Management）柔性管理(Soft Management)例外管理（Exception Management）K型管理(K Management)EV A管理(Economic Value Added, EV A)5S管理法（5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（Zero Defects）一分钟管理（One Minute Management）供应链管理（Supply Chain Management, SCM）客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）产品数据管理(Product Data Management, PDM)过程质量管理法（Process of Quality Management）管理驾驶舱（Cockpit of Management）OEC管理法(Over All Every Control and Clear)数字化管理(Digital Management)海豚式管理(Management as Porpoise)丰田式管理（Toyota- Management）跨文化管理（Span-Culture Management）蚂蚁式管理（Style of Ant Management）购销比价管理（Purchase by Grade Management）企业内容管理（Enterprise Content Management）企业健康管理（Health of Enterprise Management）薪酬外包管理（Salary Episodic Management）戴明的质量管理(William Edwards Dem’s Quality Management)六西格玛管理法(Six Sigma)倒金字塔管理（Handstand Pyramidal Management）变形虫式管理(Amoeba Management)精益管理(Lean Management)法商管理(Law and Business Management)定律篇木桶定律（Cannikin Law）墨菲定律(Moffe's Law)羊群效应（Sheep-Flock Effect）帕金森定律（Parkinson's Law）华盛顿合作定律(Washington Company Law) 手表定律（Watch Law）蘑菇定律（Mushroom Law）鲇鱼效应（Weever Effect）飞轮效应（Flywheel Effect）光环效应（Halo Effect）马太效应（Matthew Effect）蝴蝶效应（Butterfly Effect）多米诺效应（Domicile Effect）皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）彼德原理(The Peter Principle)破窗理论（Break Pane Law）路径依赖（Path Dependence）奥卡姆剃刀（Occam's Razor）博弈论(Game Theory)定位法则（Orientation Law）80/20原理（80/20 Law）X理论-Y理论（Theory X- Theory Y）超Y理论（Exceed theory Y）人本管理（Humanistic Management）综合篇7S模型（Principle of 7S）ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析(SWOT Analysis)波士顿矩阵法（Boston Matrix Analysis）新7S原则(Principle of New 7S)PDCA循环（PDCA Cyc）平衡记分卡(Balanced Score Card)品管圈（Quality Control Circle，QCC）零库存（In-Time Inventory）顾客份额（Constituency Share）业务流程重组(Business Process Reengineer) 动态薪酬（Dynamic Salary）管理审计（Managed Audit）管理层收购（Management Buy-out）逆向供应链(Reverse Supply Chain)宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design）员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）人力资源外包（Epiboly HR）360度绩效反馈(360-Degree Performance Feedback)人力资源价值链（Human Resource Value Chain）柯氏模式（Kirkpatrick Model）归因模型(Attribution Model)期望模型（Expectancy Model）五力模型(The Five-force Model)安东尼模型（Anthony Model）CS经营战略（Customer Satisfaction）532绩效考核模型（532 Performance Appraisal Model）101℃理论（101℃Theory）双因素激励理论（Dual Stimulant Theory）注意力经济（The Economy of Attention）灵捷竞争（Adroitly Compete）德尔菲法（Delphi Technique）执行力(Execution)领导力(Leadership)学习力（Learning Capacity）企业教练（Corporate Coach）首席知识官（Chief Knowledge Officer）第五级领导者（Fifth Rank Leader）智力资本（Intellect Capital）智能资本(Intellectual Capital)高情商团队（High EQ Team）学习型组织（Learning Organization）知识型企业（Knowledge Enterprise）高智商企业（Knowledge-Intensive Enterprise）灵捷组织（Adroitly Organization）虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）。
欢迎共阅※企业家精神(Entrepreneurship)系指能评估及接受开创新事业风险的创业家，例如世界公认产业创新冠军的美国3M 的总裁欧柏与日本SONY 的社长井深大便有高度的企业家精神。
※内部创业系指员工选择在大公司内部创业，使用公司现有的资源、人才和资金。
※管理(Management)管理便是计划、组织、领导、控制组织机构内的人员与运用资源达到组织的预定目标。
※管理功能(ManagementFunction)※管理矩阵(ManagementMatrix)管理矩阵系以管理功能及企业机能(，如下图所示，吾人可将各项管理功能---※效率?效率即”把事情做对”。
?※效果/??效果即”做对的事情”。
※企业开放系统如下图所示应将企业视为一个「开放系统」、组织的一切运作完全受内部与外部环输入 输出 ※环境侦测系指筛选大量的讯息，加以发现未来可能的趋势及描绘未来。
※企业的社会责任外部环境 外部 环境?除了法律所规定的责任外、企业所应负的社会义务。
?系开明的自利(enlightened-interest)，企业愈能善尽社会责任，其愈能长远的发展。
※绿色企业近年来世界各国开始倡行环境保护，消费者、政府都要求企业必须依照环保法律执行生产符合环保法令的制程产品，建立回收系统或采用天然原料、产品等之企业称之为绿色企业。
例如宏碁电脑在德国拿下「绿色电脑」第一名，BENZ汽车可以使日後旧车废料回收90%的资源以减少环境污染，均获得消费者良好的回应。
※企业文化(CorporateCulture)组织文化又称为企业文化，其乃MIT教授Schein所提出，系指组织的传统习惯、价等为企业文化。
※组织气候(OrganizationClimate)?根据Taguri(1966)及Litwin(1967)织属性加以描述。
?其客观工作环境的知觉。
??(2)外部企业伦理：系指规范企业与社会责(哲学)。
美王国董事长许文龙以老庄式的经营风格，创建奇美与众不同的企业文化。
A、安慰剂效应、阿尔巴德定理、暗箱模式、阿尔布莱特法则、阿姆斯特朗法则、阿什法则、艾奇布恩定理、阿罗的不可能定理、艾德华定理、艾科卡用人法则、阿伦森效应、暗示效应、安泰效应、氨基酸组合效应、B、彼得原理、不值得定律、贝尔效应、保龄球效应、布里特定理、比伦定律、柏林定律、巴菲特定律、彼得斯定律、白德巴定理、布利丹效应、波特定律、布利斯定理、波特法则、布朗定律、伯恩斯定律、布利斯原则、、拜伦法则、冰淇淋哲学、比林定律、邦尼人力定律、玻璃天花板效应、巴纳姆效应、半途效应、贝尔纳效应、贝勃规律、边际效应、菠菜法则、标签效应、杯子理论、弼马瘟效应、搬铁块试验、C、长尾理论、刺猬法则、长鞭效应、磁石法则、磁力法则、蔡戈尼效应、从众效应、权威效应、蔡格尼克记忆效应、超限效应、全球化链条定律、传染效应、参与定律、成事定理、拆屋效应、出丑效应、、D、多米诺骨牌效应、达维多定律、倒金字塔管理法、定位法则、大荣法则、杜利奥定理、杜根定律、迪斯忠告、灯塔效应|锐化效应、达维多夫定律、德尼摩定律、杜嘉法则、杜邦定律、登门槛效应、叠补丁效应、等待效应、德西效应、狄伦多定律、多看效应、E、250定律、恶魔效应、F、反暗示效应、弗洛斯特法则、辐射效应、适才适所法则、飞轮效应、弗里施法则、肥皂水效应、凡勃伦效应、法约尔原则、费斯诺定理、费斯法则、复壮效应、反馈效应、反木桶原理、弗洛伊德口误、峰终定律、G、光环效应、格雷欣法则、身体语言、古狄逊定理、沟通的位差效应、管理沟通论、沟通无限论、古德曼定理、古德定律、格利定理、孤峰原理、果子效应、过度理由效应、过度学习效应、功能固着心理、感觉剥夺实验、、态度改变—糖果实验、感情效应、共生效应、箍桶理论、乌兹纳泽定律、、H、花盆效应、花生试验、环境蓄势、黑洞效应、蝴蝶效应、霍桑效应、华盛顿合作定律、猴子理论、互惠关系定律、杰亨利法则、海潮效应、横山法则、海恩法则、猴子大象法则、赫勒法则、信心获得、怀特定律、哈默定律、坏苹果法则、霍布森选择效应、海因里希法则、和谐定理、哈罗效应、、I、空J、酒与污水定律、激励倍增法则、金鱼缸效应、吉格勒定理、吉尔伯特定律、吉格定理、吉德林法则、竞争优势效应、监狱角色模拟实验、棘轮效应、近因效应、经验的逻辑推理效应、金属切削试验、K、苛希纳定律、快鱼法则、、、、坎特法则、卡贝定律、克里奇定理、柯维定理、卡尔岑定理、刻板效应、L、雷尼尔效应、零和博弈、柯维定理、卡尔岑定理、雷尼尔效应、卢维斯定理、蓝斯登定律、蓝斯登原则、垃圾桶理论、蓝柏格定理、雷鲍夫法则、懒蚂蚁效应、牢骚效应、洛克忠告、拉图尔定律、鲁尼恩定律、拉锯效应、M、木桶原理、墨菲定律、蘑菇管理定律、马太效应、名片效应、米格—25效应、马蝇效应、末位淘汰法则、麦克莱兰定律、目标置换效应、梅考克法则、摩斯科定理、美即好效应、马斯洛理论、曼狄诺定律、冒进现象、毛毛虫效应、摩尔定律、木桶歪论、名人效应、N、鲶鱼效应、南风法则、尼伦伯格原则、凝聚效应、纳尔逊原则、希尔十七项、成功原则、鸟笼效应、O、奥卡姆剃刀定律、奥格威法则、奥狄思法则、奥美原则、欧弗斯托原则、P、螃蟹效应、帕累托法则、帕金森定律、皮格马利翁效应、破窗效应、皮尔斯定律、皮京顿定理、皮尔·卡丹定理、披头士法则、攀比效应、Q、群体压力、乔布斯法则、犬獒效应、青蛙法则、乔治定理、秋尾法则、强手法则、齐加尼克效应、情绪效应、R、热炉法则、柔性管理法则、儒佛尔定律、洛克定律、人性定理、、S、三强鼎立法则、手表定律、水坝式经营法、首因效应、生态位法则、、、、、生鱼片理论、隧道视野效应、、500强企业经典管理法则、、双木桶理论、失真效应、、史坦普定理、史华兹论断、舍恩定理、史提尔定律、斯坦纳定理、矢泽定律、“4+2”法则、思维的定势效应、社会惰化效应、苏东坡效应、森林效应、、圣人理论、声誉磁场、T、同仁法则、、跳蚤效应、特雷默定律、踢猫效应、托利得定理、特里法则、铁钉效应、蜕皮效应、汤水效应、托伊论断、投射效应、同群效应、头鱼理论、鸵鸟政策、铁锹试验、U、空V、空W、王永庆法则、韦特莱法则、威尔逊法则、、威尔德定理、翁格玛丽效应、、、、沃尔森法则、沃尔顿法则、沃森定律、王安论断、韦尔奇原则、温德定律、无折扣法则、沃特曼定律、武器效应、X、新木桶定律、咸鸭蛋理论、斜坡球体定律、夏皮罗法则、西点军校的经典法则、希望效应、虚荣效应、Y、羊群效应理论、亚佛斯德原则、“100-1=0”定律、鱼缸理论、影响世界的100个定律、蚁群效应、雅格布斯定理、印刻效应、150定律、Yerkes-Dodson法则、约翰逊效应、野鸭精神、邮票效应、优先效应、优势富集效应、延迟满足实验、因果定律、异性心理、雁阵效应、异性效应、酝酿效应、拥有效应、Z、智猪博弈理论、坠机理论、自来水哲学、煮蛙效应、自吃幼崽效应、自我参照效应、自我选择效应、帐篷理论、最高气温效应、詹森效应、责任分散效应、蟑螂效应、座椅舒适感、、营销篇1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29. “整时营销” 与“晚盈利” (Profit by Timing Marketing and LagProfit Marketing)[编辑]管理篇25. 柔性管理 (Soft Management)26. 例外管理 (Exception Management)27. K型管理 (K Management)28. EVA管理 (Economic Value Added, EVA)29. 5S管理法 (5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke)30. 零缺陷管理(Zero Defects)31. 一分钟管理(One Minute Management)32. 供应链管理 (Supply Chain Management, SCM)33. 客户关系管理 (Customer Relationship Management，CRM)34. 产品数据管理 (Product Data Management, PDM)35. 过程质量管理法 (Process of Quality Management)36. 管理驾驶舱(Cockpit of Management)37. OEC管理法 (Over All Every Control and Clear)38. 数字化管理 (Digital Management)39. 海豚式管理 (Management as Porpoise)40. 丰田式管理 (Toyota- Management)41. 跨文化管理 (Span-Culture Management)42. 蚂蚁式管理 (Style of Ant Management)43. 购销比价管理 (Purchase by Grade Management)44. 企业内容管理 (Enterprise Content Management)45. 企业健康管理 (Health of Enterprise Management)46. 薪酬外包管理 (Salary Episodic Management)47. 戴明的质量管理 (William Edwards Dem’s Quality Management)48. 六西格玛管理法 (Six Sigma)49. 倒金字塔管理 (Handstand Pyramidal Management)50. 变形虫式管理 (Amoeba Management)51. 精益管理 (Lean Management)52. 法商管理 (Law and Business Management)[编辑]定律篇1. 木桶定律（Cannikin Law）2. 墨菲定律 (Moffe's Law)3. 羊群效应（Sheep-Flock Effect）4. 帕金森定律（Parkinson's Law）5. 华盛顿合作定律 (Washington Company Law)6. 手表定律（Watch Law）7. 蘑菇定律（Mushroom Law）8. 鲇鱼效应（Weever Effect）9. 飞轮效应（Flywheel Effect）10. 光环效应（Halo Effect）11. 马太效应（Matthew Effect）12. 蝴蝶效应（Butterfly Effect）13. 多米诺效应（Domicile Effect）14. 皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）15. 彼德原理 (The Peter Principle)16. 破窗理论（Break Pane Law）17. 路径依赖（Path Dependence）18. 奥卡姆剃刀（Occam's Razor）19. 博弈论 (Game Theory)20. 定位法则（Orientation Law）21. 80/20原理（80/20 Law）22. X理论-Y理论（Theory X- Theory Y）23. 超Y理论（Exceed theory Y）24. 人本管理（Humanistic Management）[编辑]综合篇5. 新7S原则 (Principle of New 7S)6. PDCA循环（PDCA Cyc）7. 平衡记分卡 (Balanced Score Card)8. 品管圈（Quality Control Circle，QCC）9. 零库存（In-Time Inventory）10. 顾客份额（Constituency Share）11. 业务流程重组 (Business Process Reengineer)12. 动态薪酬（Dynamic Salary）13. 管理审计（Managed Audit）14. 管理层收购（Management Buy-out）15. 逆向供应链 (Reverse Supply Chain)16. 宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design）17. 员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）18. 人力资源外包（Epiboly HR）19. 360度绩效反馈 (360-Degree Performance Feedback)20. 人力资源价值链（Human Resource Value Chain）21. 柯氏模式（Kirkpatrick Model）22. 归因模型 (Attribution Model)23. 期望模型（Expectancy Model）24. 五力模型 (The Five-force Model)25. 安东尼模型（Anthony Model）26. CS经营战略（Customer Satisfaction）27. 532绩效考核模型（532 Performance Appraisal Model）28. 101℃理论（101℃ Theory）29. 双因素激励理论（Dual Stimulant Theory）30. 注意力经济（The Economy of Attention）31. 灵捷竞争（Adroitly Compete）32. 德尔菲法（Delphi Technique）33. 执行力 (Execution)34. 领导力 (Leadership)35. 学习力（Learning Capacity）36. 企业教练（Corporate Coach）37. 首席知识官（Chief Knowledge Officer）38. 第五级领导者（Fifth Rank Leader）39. 智力资本（Intellect Capital）40. 智能资本 (Intellectual Capital)41. 高情商团队（High EQ Team）42. 学习型组织（Learning Organization）43. 知识型企业（Knowledge Enterprise）44. 高智商企业（Knowledge-Intensive Enterprise）45. 灵捷组织（Adroitly Organization）46. 虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）。
赋权式领导模式在教育管理中的应用分析赋权式领导模式（Empowerment Leadership Model）是近年来教育管理领域的重要研究课题，旨在通过对教师、学生和家长的授权，激发其参与感和主动性，从而提升整个教育系统的效率与质量。
这一模式在不同文化背景下都有广泛的应用，尤其在教育管理的组织架构和领导方式中，展现出独特的优势。
赋权式领导强调领导者与下属之间的互动关系，倡导共同决策和协作增强。
相较于传统的等级制管理，赋权式领导更注重团队成员的意见与参与。
此模式核心在于通过赋予支持、信任和责任感，使教师和学生能够更自主地进行教学与学习。
这种管理方式不仅促进了师生间的关系，也提升了学校整体的教育质量。
在教育管理中的具体应用，可以从几个方面进行分析。
一方面，在教师资源的管理上，赋权式领导给予教师更多的自主权，使其能够根据学生需要和自身专业知识，灵活调整教学方法。
例如，通过成立跨学科教研组，教师可以在教学设计中自由交流与讨论，共同找到最适合本校学生的教学路径。
这样不仅提高了教师的工作积极性，也增强了其对新教学理念和方法的接受度，促进了专业成长。
另一方面，赋权式领导模式也对学生有着积极影响。
在这一模式中，学生被鼓励参与到课程设计和管理中，有机会提出自己的看法和建议。
通过设立学生代表委员会，让学生参与校务决策，能够增强他们的责任感和归属感。
如在课程评估中，可以让学生参与制定标准，使他们对课堂学习内容有一定的话语权，这种参与意识能激发他们更加主动地学习。
在家校合作方面，赋权式领导也发挥了重要作用。
通过建立家长参与机制，例如定期召开的家长会或组织志愿者活动，家长不仅能够获得关于学校教育的实时反馈，还可以积极参与学校事务。
这种互动关系使得教育管理更具透明度，同时也增强了家庭与学校的联系，为孩子营造了一个良好的成长环境。
然而，赋权式领导模式在实际应用中也面临一些挑战。
首先，文化差异可能影响赋权的效果。
在一些传统文化背景下，人们可能习惯于谨慎依赖于上级指挥与决策。
4C营销理论（The Marketing Theory of 4Cs）4R营销理论（The Marketing Theory of 4Rs）4P营销理论（The Marketing Theory of 4Ps）感性营销（Sensibility Marketing）利基营销（Niche Marketing）交叉营销（Cross Marketing）知识营销（Knowledge Marketing）文化营销（Cultural Marketing）服务营销 (Services Marketing)体验营销 (Experience Marketing)定制营销 (Customization Marketing)色彩营销（Color Marketing）绿色营销 (Green Marketing)关系营销 (Relationship Marketing)合作营销 (The Co Marketing Solution)伙伴营销 (Partnership Marketing)一对一营销 (One-to-One Marketing)差异化营销 (Difference Marketing)大市场营销（Big Marketing）个性化营销 (Personalization Marketing)堡垒式营销（Formalization Marketing）数据库营销（Data base Marketing）服务分销策略（Services Distribution Strategy）服务促销策略（Services Sales Promotion Strategy）整合营销传播（Integrated Marketing Communications, IMC)水坝式经营（Dam Operation）战略营销联盟 (Strategic Marketing Union)网络数据库营销（Internet Data base Marketing）“整时营销”与“晚盈利”（Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing)管理篇目标管理（Management by Objectives, MBO），现在这个缩写也常用于代称“管理层收购”（Management Buy Out）标杆瞄准（Benchmarking)开明管理（Open Management）宽容管理（Allowance Management）危机管理（Crisis Management）标杆管理（Benchmarking Management）人格管理（Character Management）品牌管理（Brand Management）变革管理（Change Management）沟通管理（Communication Management）走动管理（Management by Walking Around，MBWA）价值管理（Value Management）钩稽管理（Innovation and Practice Management）能本管理 (Capacity Core Management)绩效管理（Managing For Performance）赋权管理（Delegation Management）灵捷管理（Celerity Management）物流管理 (Logistics Management/Physical Distribution ) (Physical Distribution为传统意义上的物流)知识管理（Knowledge Management）时间管理（Time-Management）互动管理（Interactive Management）T型管理 (T Management)预算管理（Budget Management）末日管理（End Management）柔性管理 (Soft Management)例外管理（Exception Management）K型管理 (K Management)EVA管理 (Economic Value Added, EVA)5S管理法（5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（Zero Defects）一分钟管理（One Minute Management）供应链管理（Supply Chain Management, SCM）客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）产品数据管理 (Product Data Management, PDM)过程质量管理法（Process of Quality Management）管理驾驶舱（Cockpit of Management）OEC管理法 (Over All Every Control and Clear)数字化管理 (Digital Management)海豚式管理 (Management as Porpoise)丰田式管理（Toyota- Management）跨文化管理（Span-Culture Management）蚂蚁式管理（Style of Ant Management）购销比价管理（Purchase by Grade Management）企业内容管理（Enterprise Content Management）企业健康管理（Health of Enterprise Management）薪酬外包管理（Salary Episodic Management）戴明的质量管理 (William Edwards Dem’s Quality Management)六西格玛管理法 (Six Sigma)倒金字塔管理（Handstand Pyramidal Management）变形虫式管理 (Amoeba Management)</P< p>定律篇木桶定律（Cannikin Law）墨菲定律 (Moffe’s Law)羊群效应（Sheep-Flock Effect）帕金森定律（Parkinson’s Law）华盛顿合作定律 (Washington Company Law)手表定律（Watch Law）蘑菇定律（Mushroom Law）鲇鱼效应（Weever Effect）飞轮效应（Flywheel Effect）光环效应（Halo Effect）马太效应（Matthew Effect）蝴蝶效应（Butterfly Effect）多米诺效应（Domicile Effect）皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）彼德原理 (The Peter Principle)破窗理论（Break Pane Law）路径依赖（Path Dependence）奥卡姆剃刀（Occam’s Razor）博弈论 (Game Theory)定位法则（Orientation Law）80/20原理（80/20 Law）X理论-Y理论（Theory X- Theory Y）超Y理论（Exceed theory Y）综合篇7S模型（Principle of 7S）ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析 (SWOT Analysis)波士顿矩阵法（Boston Matrix Analysis）新7S原则 (Principle of New 7S)PDCA循环（PDCA Cyc）平衡记分卡 (Balanced Score Card)品管圈（Quality Control Circle，QCC）零库存（In-Time Inventory）顾客份额（Constituency Share）业务流程重组 (Business Process Reengineer)动态薪酬（Dynamic Salary）管理审计（Managed Audit）管理层收购（Management Buy-out）逆向供应链 (Reverse Supply Chain)宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design）员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）人力资源外包（Epiboly HR）360度绩效反馈 (360-Degree Performance Feedback)人力资源价值链（Human Resource Value Chain柯氏模式（Kirkpatrick Model）归因模型(Attribution Model)期望模型（Expectancy Model）五力模型(The Five-force Model)安东尼模型（Anthony Model）CS经营战略（Customer Satisfaction）532绩效考核模型（532 Performance Appraisal Model）101℃理论（101℃Theory）双因素激励理论（Dual Stimulant Theory）注意力经济（The Economy of Attention）灵捷竞争（Adroitly Compete）德尔菲法（Delphi Technique）执行力(Execution)领导力(Leadership)学习力（Learning Capacity）企业教练（Corporate Coach）首席知识官（Chief Knowledge Officer）第五级领导者（Fifth Rank Leader）智力资本（Intellect Capital）智能资本(Intellectual Capital)高情商团队（High EQ Team）学习型组织（Learning Organization）知识型企业（Knowledge Enterprise）高智商企业（Knowledge-Intensive Enterprise）灵捷组织（Adroitly Organization）虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）</P< p>。
社会工作者工作的总结赋权与自主激发个人潜能社会工作者（Social Worker）是致力于改善社会福利和提供支持服务的专业人士。
通过帮助个人、家庭和社区解决问题，社会工作者旨在促进社会公正和提高人们的生活质量。
在这一职业中，总结赋权和自主激发个人潜能是非常重要的工作手段和理念。
本文将探讨社会工作者如何运用总结赋权和自主激发个人潜能的方法，以及这些方法对个人和社会的影响。
一、总结赋权总结赋权（Empowerment）是社会工作者处理问题和提供支援时的核心原则之一。
它着眼于个人和社群的力量，旨在帮助他们实现自主和自我决策的能力。
社会工作者通过提供信息、资源和技能培训，帮助个人和社区发展自身的潜能，从而赋予他们更多的控制权和决策权。
下面是几种实践总结赋权的方法：1. 个案管理（Case Management）：社会工作者与个人进行一对一的辅导和交流，了解他们的需求和目标，帮助他们制定行动计划，并提供必要的信息和资源。
通过这种方式，社会工作者帮助个人增强自我管理的能力，并鼓励他们参与决策过程。
2. 集体行动（Collective Action）：社会工作者组织群体活动，鼓励个人和社区团结起来，共同争取自身权益。
社会工作者可以帮助组织社群会议、座谈会、宣传活动等，培养个人和社区成员的团结意识和积极行动的能力。
3. 社区发展（Community Development）：社会工作者与社区合作伙伴合作，促进社区居民参与社区事务和决策的权力。
通过培训居民领导技能、组织社区资源和推动社区发展项目，社会工作者帮助社区提升自主发展的能力。
总结赋权的实践目的在于增强个人和社会的自主性和主动性，提高社会参与和公民责任感。
通过赋予个体更多的决策权和参与权，社会工作者促进个体和社会的发展，建立更加平等和公正的社会秩序。
二、自主激发个人潜能自主激发个人潜能也是社会工作者工作中的重要任务。
每个个体都有自己独特的才能和潜能，社会工作者应该发现和激发这些潜能，帮助个体实现自己的目标和价值。
管理理论术语大全管理篇目标管理（Management by Objectives, MBO）标杆瞄准（Benchmarking)开明管理（Open Management）宽容管理（Allowance Management）危机管理（Crisis Management）标杆管理（Benchmarking Management）人格管理（Character Management）品牌管理（Brand Management）变革管理（Change Management）沟通管理（munication Management）走动管理（Managementby Walking Around，MBW A）价值管理（Value Management）钩稽管理（Innovationand Practice Management）能本管理(Capacity Core Management)绩效管理（Managing For Performance）赋权管理（Delegation Management）灵捷管理（Celerity Management）物流管理(Logistics Management/Physical Distribution ) (Physical Distribution为传统意义上的物流)知识管理（Knowledge Management）时间管理（Time-Management）互动管理（Interactive Management）T型管理(TManagement)预算管理（Budget Management）末日管理（End Management）柔性管理(Soft Management)例外管理（Exception Management）K型管理(KManagement)EV A管理(Economic Value Added, EV A)5S管理法（5S：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（Zero Defects）一分钟管理（One Minute Management）供应链管理（Supply Chain Management, SCM）客户关系管理（CustomerRelationship Management，CRM）产品数据管理(Product Data Management, PDM)过程质量管理法（Processof Quality Management）管理驾驶舱（Cockpit of Management）OEC管理法(OverAll Every Control and Clear)数字化管理(Digital Management)海豚式管理(Management as Porpoise)丰田式管理（Toyota- Management）跨文化管理（Span-Culture Management）蚂蚁式管理（Styleof Ant Management）购销比价管理（Purchaseby Grade Management）企业内容管理（EnterpriseContent Management）企业健康管理（Healthof Enterprise Management）薪酬外包管理（SalaryEpibolic Management）戴明的质量管理(WilliamEdwards Dem’s Quality Management)六西格玛管理法(Six Sigma)倒金字塔管理（HandstandPyramidal Management）变形虫式管理(Amoeba Management)定律篇木桶定律（Cannikin Law）墨菲定律(Moffe's Law)羊群效应（Sheep-Flock Effect）帕金森定律（Parkinson's Law）华盛顿合作定律(Washington pany Law) 手表定律（WatchLaw）蘑菇定律（Mushroom Law）鲇鱼效应（Weever Effect）飞轮效应（Flywheel Effect）光环效应（Halo Effect）马太效应（Matthew Effect）蝴蝶效应（Butterfly Effect）多米诺效应（Domicile Effect）皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）彼德原理(The Peter Principle)破窗理论（Break Pane Law）路径依赖（Path Dependence）奥卡姆剃刀（Occam's Razor）博弈论(Game Theory)定位法则（Orientation Law）80/20原理（80/20Law）X理论-Y理论（Theory X- Theory Y）综合篇7S模型（Principle of 7S）ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析(SWOT Analysis)波士顿矩阵法（Boston Matrix Analysis）新7S原则(Principle of New 7S)PDCA循环（PDCACyc）平衡记分卡(Balanced Score Card)品管圈（Quality Control Circle，QCC）零库存（In-Time Inventory）顾客份额（Constituency Share）业务流程重组(BusinessProcess Reengineer)动态薪酬（Dynamic Salary）管理审计（Managed Audit）管理层收购（Management Buy-out）逆向供应链(Reverse Supply Chain)宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design）员工持股计划（EmployeeStock Ownership Plan，ESOP）人力资源外包（Epiboly HR）360度绩效反馈(360-Degree Performance Feedback)人力资源价值链（HumanResource Value Chain）柯氏模式（Kirkpatrick Model）归因模型(Attribution Model)期望模型（Expectancy Model）五力模型(The Five-force Model)安东尼模型（Anthony Model）CS经营战略（Customer Satisfaction）532绩效考核模型（532Performance Appraisal Model）101理论（101 Theory）双因素激励理论（Dual Stimulant Theory）注意力经济（The Economy of Attention）灵捷竞争（Adroitly pete）德尔菲法（Delphi Technique）执行力(Execution)领导力(Leadership)学习力（Learning Capacity）企业教练（Corporate Coach）首席知识官（Chief Knowledge Officer）第五级领导者（Fifth Rank Leader）智力资本（Intellect Capital）智能资本(Intellectual Capital)高情商团队（HighEQ Team）学习型组织（Learning Organization）知识型企业（Knowledge Enterprise）高智商企业（Knowledge-Intensive Enterprise）灵捷组织（Adroitly Organization）虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）超Y理论（Exceed theory Y）。
在美国，汽车大王亨利·福特可以说是无人不知，无人不晓。
他设计的T型车，改变了20世纪美国人的生活，当时全美国将近一半的汽车，都是由福特公司制造的。
可是，福特偏偏是一位自身缺乏安全感，反对授权给他人的领导者。
他不允许任何人修改自己设计的T型车，诋毁自己的手下，在公司里设立安全部门监察员工，他甚至暗地里拉自己儿子的后腿。
在之后的20年里，公司的市场占有率下跌将近一半，连续15年亏损，每天的亏损额最高达到100万美元。
在这个过程中，福特没有放权下级，最终削弱了他的领导力，还破坏了公司的运转。
分析：这个案例让我想到看过的一个概念：赋权管理。
一个人的力量再强，他的时间、精力也是有限的；而面对数不清的实际问题，也没有人能够一直保持最优判断、制定完美方案。
一个组织中优秀的管理者，应懂得群策群力，赋权下级。
过度干涉，只会扼杀下级的积极、创造性和公司事务的多元参与性。
而这对管理者本身也是有要求的，懂得赋权的的管理者，不会一面放权，一面又坐立不安地担心。
俗话说疑人不用，用人不，即使案例中亨利·福特被迫学会了“赋权”，恐怕他也无法在椅子上安坐超过30分钟吧！一个懂得赋权的管理者，应具备宽广的胸怀和大局意识，授权下属，既能够磨炼其能力，造就更优秀的人才，也能让自己的精力用于处理更要紧的事情。
正因为领导者的精力有限，因而他所做的每一个决定，都要付出精力成本，倘若每件鸡毛蒜皮的小事都要亲力亲为，这无疑是不划算的，也会使公司的发展受阻，案例中的福特公司经历了15年的亏损，市场占有率剧降，正是他不肯放权的后果。
让员工拥有自主权，掌握自己工作的节奏，从而激发工作热情，是一个领导者必备的技能，案例中的福特掌握着绝对的权威，其行为无疑导致了公司管理僵化，而一旦业务失败，所有的责任也都将归“过度干涉”的管理者承担。
赋权管理目录•1 赋权管理概述•2 为何要开展赋权管理•3 如何开展赋权管理•4 赋权管理优缺点赋权管理概述赋权实际上是对管理风格的一种描述，其含义非常接近于授权，主要是指让下属获得决策权和行动权。
它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。
赋权管理要求管理者充分信任下属，相信其能在没有自己干预的情况下取得结果。
懂得赋权的管理者不会一方面放权，一方面又坐立不安地担心事情干不好。
刚开始时，赋权管理可能会耗费管理者不少时间，但以后就可以大大节约时间。
通过赋权，领导者手中的权力不仅不会减少，反而会有所增加，特别是当整个组织发挥更大效力时，这种感觉会更加明显。
赋权管理作为一种解放管理者的管理模式，已经受到了越来越多的关注，但良好的赋权管理却是一项艰难的工作。
事必躬亲是家庭作坊式组织的管理方式，而将琐碎的工作全部推给下属，也不是赋权。
不少管理者将赋权管理当作不得已而为之的最后选择，这主要是源于他们对赋权管理的认识不足以及对己对人的信任不足。
赋权管理要求管理者不仅要为下属制定工作目标，而且还要让其明确学习目标。
管理者不仅要指明被赋权者的权力，而且还要学会指导其掌握必要的技术，使其有信心去完成工作。
许多管理者认为，学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是必不可少的，管理者必须寻求更具创新的管理方式。
为何要开展赋权管理赋权管理理论，是继授权管理理论之后，在现代企业组织结构越来越趋向扁平化的基础上诞生的。
瞬息万变的市场信息、激烈残酷的市场竞争，要求现代企业必须迅速感知外界的变化。
然而在传统的金字塔组织结构中，信息是逐层向上传递的，这种沟通方式不仅容易造成信息失真，而且还会大大降低信息传递的速度，其结果通常就是，高级经理们坐在宽敞的办公室里，对企业一线的业务状况却了解甚少。
为了避免高耸型的金字塔组织结构造成信息传递链条过长进而导致信息失真，现代企业组织结构呈现出越来越扁平化的趋势。
究其原因，主要包括以下几个方面：•扁平化结构是企业追求内部简化、提高工作效率的要求。
金字塔状的组织结构属于集权式,容易造成组织内部权力分配错综复杂,无法满足现代企业有效沟通的要求。
•扁平化结构则要求减少组织层级，简化工作流程，可以使企业内部的信息传递更加流畅。
•扁平化结构是企业快速适应市场变化的需要。
在传统的组织结构下，由于信息传递不畅，企业很难及时了解并适应不断变化的市场环境。
譬如，我国物流运输行业中一些国企的领导者就曾经迷失在自己的办公室里，结果被一些私营的中小物流企业抢占了很多市场份额。
此外，现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论被打破，从而为组织扁平化提供了有力的技术支持。
在传统的管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键因素之一，就是无法处理管理幅度增加后骤增的信息量和复杂的人际关系，而计算机强大的信息处理能力则使这些问题变得迎刃而解。
当然，扁平化结构在加速信息传递、提高企业效率的同时，也带来了一定的问题。
首先，人员职责开始变得模糊。
组织结构扁平化，必然会导致企业业务流程的进一步整合和员工工作内容的进一步调整。
与此相适应，企业对员工的要求也开始从单一性逐渐向复合性转变。
随着员工职责范围的扩大，传统组织结构中“一个萝卜一个坑”的现象日趋淡化，取而代之的是一种灵活的组织架构。
在这种架构下，原来相对固定的人员职责自然也就变得越来越模糊。
其次，员工的权限管理变得日益复杂。
信息化的发展把企业的业务搬到了“鼠标”平台上，由此而带来的员工在信息系统平台上的权限管理问题也就成为现代企业必须面对的现实问题之一。
如上所述，在传统的组织模式中，员工的职责比较固定和清晰，对员工操作信息系统的权限管理也非常明确。
企业组织结构走向扁平化以后，传统的一对多授权的管理方式已不再适用，赋权管理正是在这样的大背景下应运而生的。
如何开展赋权管理企业组织结构扁平化是社会主义市场经济体制下竞争的必然产物，其作用主要是精简企业内部机构，提高企业工作效率，加快信息传递速度，增强企业适应市场变化的能力。
如何正确理解赋权者和被赋权者的关系，是实施赋权管理的关键之一。
只有让被赋权者拥有相对较大的自主权来应对市场变化，才能更有利于企业的整体发展。
实施赋权管理,要求企业进一步简化组织结构、整合业务流程,员工个体的职责和分工界限也因此变得越来越模糊。
为更好地适应这种变化,企业可分四个步骤开展工作：•第一、制定人才复合化战略。
只有培养一专多能的人才，才能确保企业运转的高效率。
•第二、做到正确赋权。
为了最大限度地减少或避免由于人自身的缺陷引发工作问题,管理者在实施赋权管理时必须明确被赋权者的权责,力求做到权限清晰、权责完整.•第三、尽量保证赋权过程的稳定。
由于完成每项工作所需要的时间有长有短，因此对同一工作，应尽量保持赋权者和被赋权者相对稳定。
这主要是因为过于频繁的人员变动会导致工作重复、效率降低、资源浪费。
工作无法持续开展，自然也就无法形成相对固定的赋权，其最终结果往往就是赋权失败。
•第四、及时进行纠偏处理。
任何工作在执行过程中都有偏离原来轨道的可能性，当出现这种情况或有这种趋势时，管理者应该果断采取相应的纠偏措施。
纠偏措施分为组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。
赋权管理的实现模型信息化的浪潮把企业的运作搬到了“鼠标”平台之上，而所有的信息系统都必然会涉及到人员的权限管理。
赋权管理在信息系统上的实现就是权限管理。
所谓权限管理，指的就是把当前用户请求的资源与相应的用户权限做个比较，以确定用户是否有权进行操作。
由于权限必然涉及到人员、组织、角色、资源等许多元素，并且各种元素间和元素本身可能存在各种关联和包容关系，因而十分复杂。
针对不同信息系统的需求，构建出逻辑完备、易于维护、扩展灵活的权限管理模型是有相当难度的。
现在就信息系统中赋权管理模型的基本概念和一般方法做一个介绍。
•用户：表示系统中的实际登录人，也是对系统中的各种资源进行操作的实际主体。
一个用户往往用其独有的账号和密码以某个角色身份登入系统，根据其被允许的权限列表执行相应的操作。
•组织：表示系统中的一个组织部门或者是一个抽象的范围。
每个组织都包含其特有的组别、角色、资源和权限组合。
每一个用户可以属于一个或者多个组织，而组织之间还存在层级关系。
•角色：代表一个具有一定权限组合的虚拟用户。
可以将一个角色赋予一个或者多个用户，使其拥有角色所包含的权限组合。
•权限：是一个操作和资源的组合，例如：发表新闻、删除人员、开具发票、采购原料等等。
但是一个没有指定范围的权限是不具有实际操作意义的。
例如：“删除人员”本身意义不明确，“删除销售人员李某”才具有实际操作意义。
这就是一个权限实例，是一个具有实际操作意义的，真正可以被角色包含并赋权给用户的实例。
•资源：表示企业中抽象的具体资料，例如：新闻、人员资料、发票、产品等等，是脱离开实物的电子记录。
同样，“人员资料”这个资源在加上“财务科小王”这个组织定义以后，就成为一个具体的资源实例了，它才是系统中具有实际操作意义的某一种资料。
•组：表示一个角色和组织的集合体，一个组可以包含一个或者多个角色和其他组。
实际上，即使没有组，由其他元素组成的这样一个权限管理系统也是完备的，然而加入组的概念后，会为权限管理创造更多便利,在将多个角色加入一个组的情况下，可以方便地给这多个角色同时添加或者删除一定数量的权限实例，这样管理员就不必为每个角色分别增减权限，避免了许多繁琐的工作；同时，系统还可将一个组织对应一个组，便于权限的增加和修改。
基本上，权限管理的方法是基于以上这些概念进行的，我们可以把这样的方法称为基于角色的访问控制法，这也是目前普遍采用的解决大型企业统一资源访问控制的有效方法。
这一方法具有两个显著特征：•一是降低管理难度，减少管理支出；•二是灵活地支持企业的安全策略，并对企业的变化有很大的伸缩性。
一般的权限管理都会包括如下的应用模块：登录页、用户权限管理、组织机构管理、应用权限管理和系统维护。
其功能组涉及到登录页、用户基本信息管理、用户包含的角色管理、用户包含的权限管理、用户组织机构管理、用户岗位管理、组织机构基本信息管理、岗位基本信息管理、岗位包含的权限管理、岗位认证管理、拥有岗位的用户管理、应用系统基本信息管理、应用系统权限管理、应用系统角色管理、查询系统审计、查询应用审计等。
实际上，即便是基于传统金字塔组织结构的权限管理也是十分复杂的，需要通过对何人（Who）、何地（Where）、如何（How）、是什么（What）这些概念进行充分细化来实现。
但是面对日益扁平化的组织结构和日趋灵活的组织职能，维护这样一个权限体系的成本是很高的。
组织扁平化以后，员工的职责变得模糊，如果继续使用十分细致的权限管理，相关的修改和维护工作确实是一件令人头痛不已的事情。
为了使权限设置简单，修改方便，我们引进一个安全级别的概念。
每一个权限实例具有一个安全级别，同时赋予每个用户一个安全级别。
要确定某一用户是否具有某个权限实例的操作和访问权，只需判断他的安全级别是否达到权限实例的安全级别即可。
在这种权限管理模型下，权限实例和用户实例都与一个安全级别绑定，十分清晰易改，并且能与灵活的组织职能相匹配。
由于其简单易行，所以在组织结构扁平化的趋势下，这种模型将逐渐得到广泛应用。
新华通讯社的内部协同办公采用的就是这种模式。
赋权管理优缺点•赋权管理的好处是处理业务更专业，创新的空间较大，可以发挥下属的工作积极性，而公司的发展会更灵活。
•赋权管理的缺点是不可控因素加大，也有一定安全风险，赋权的级别和自由度、选择创新的方向成为管理者深入思考的内容。
赋权管理是随着企业组织结构的不断演变以及信息化的全面渗透而出现的，它不只是在理念上贴合现代企业管理的内容，而且在实践上也有很好的应用。
相信理解了赋权管理的前因后果，管理者可以更清楚地知道企业的战略方向，人力资源部门也可以更加明确企业的人才需求。
