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并购重组流程及实施方案一、前言。
在当今全球化经济环境下，企业并购重组已成为企业发展壮大的重要手段之一。
并购重组不仅可以实现资源整合，提高市场竞争力，还可以实现规模效益，降低成本，促进企业价值的最大化。
因此，对于企业而言，制定合理的并购重组流程及实施方案至关重要。
二、并购重组流程。
1. 确定战略目标。
首先，企业需要明确并购重组的战略目标，包括并购的目的、范围和时间表等。
这一步是制定并购重组计划的基础，需要充分考虑企业自身的发展战略和市场环境，确保并购重组能够对企业带来长期利益。
2. 寻找合适的目标。
在确定了战略目标后，企业需要积极寻找符合要求的并购重组目标。
这一步需要进行市场调研，寻找符合企业发展战略的目标企业，并进行全面的尽职调查，确保目标企业的资产负债状况、经营状况等符合预期。
3. 进行谈判与交易。
一旦确定了目标企业，企业需要进行谈判与交易。
在这一过程中，需要充分考虑双方利益，制定合理的交易结构和价格，并签订相关的合同和协议。
4. 完成法律程序。
完成谈判与交易后，企业需要完成相关的法律程序，包括申请批准文件、完成股权过户等。
这一步需要充分遵循相关法律法规，确保并购重组的合法性和规范性。
5. 实施整合。
最后，企业需要进行实施整合，包括人员整合、业务整合、财务整合等。
这一步需要充分考虑员工情绪、市场影响等因素，确保整合的顺利进行。
三、实施方案。
1. 制定详细的计划。
在进行并购重组时，企业需要制定详细的实施计划，包括时间表、责任人、工作内容等。
这一步需要充分考虑各方利益，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 加强沟通与协调。
在实施并购重组过程中，企业需要加强内部和外部的沟通与协调，包括与员工、股东、合作伙伴等的沟通。
这一步需要充分考虑各方利益，确保并购重组的顺利进行。
3. 关注风险管理。
在实施并购重组时，企业需要重点关注风险管理，包括市场风险、法律风险、财务风险等。
这一步需要充分考虑各种可能的风险因素，制定相应的风险管理措施。
企业重组的实施步骤前言企业重组是指通过各种方式对企业的组织结构、资产配置、人员关系等进行调整和重新组织的过程。
企业重组能够帮助企业实现资源优化配置、提高经营效率、增强市场竞争力等目标。
本文将介绍企业重组的实施步骤。
步骤一：明确重组目标和方向在进行企业重组之前，首先需要明确重组的目标和方向。
重组目标可以包括增强企业的市场竞争力、提高经营效率、实现资源优化配置等。
同时，还需要确定重组的方向，包括是否进行资产重组、并购重组还是股权重组等。
重组目标和方向的明确可以指导后续的工作，确保重组的顺利进行。
步骤二：制定重组计划制定重组计划是企业重组的核心步骤之一。
在制定重组计划时，需要考虑以下几个方面：•评估企业现状：对企业的组织结构、财务状况、市场地位等进行评估，明确重组的必要性和可行性。
•确定重组方式：根据重组目标和方向，确定重组的方式，如资产重组、并购重组、股权重组等。
•确定重组时间表：根据企业的实际情况，确定重组的时间计划，包括各个阶段的时间节点和关键任务。
•制定重组方案：根据重组目标和方向，制定具体的重组方案，包括资产的调整、机构的合并、人员的调整等内容。
步骤三：进行尽职调查在进行企业重组之前，需要进行尽职调查，以了解被重组方的情况。
尽职调查主要包括以下几个方面：•财务调查：对被重组方的财务状况进行调查，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
•法律调查：对被重组方的法律风险进行调查，包括合同纠纷、知识产权问题等。
•经营调查：对被重组方的经营情况进行调查，包括市场地位、竞争优势等。
•人员调查：对被重组方的人员情况进行调查，包括员工数量、技能结构、待遇情况等。
尽职调查可以帮助企业了解被重组方的实际情况，为后续的决策提供依据。
步骤四：制定并实施整合方案根据尽职调查的结果，制定并实施整合方案。
整合方案包括以下几个方面：•资产整合：根据重组目标和方向，对重组后企业的资产进行整合，包括冗余资产的处理、重要资产的保留等。
企业流程重组的实施步骤引言随着市场变化和竞争加剧，企业流程重组成为了提高效率和竞争力的重要手段。
企业流程重组是一项复杂的过程，它需要有序的规划和实施。
本文将介绍企业流程重组的实施步骤，帮助企业正确地进行流程重组，提高业务效率和降低成本。
步骤一：明确流程目标在进行企业流程重组之前，需要明确重组的目标和期望效果。
可以根据企业的整体战略和业务需求，确定重组的目标，例如提高流程效率、降低成本、提升客户满意度等。
这一步需要与企业的管理层和关键利益相关者进行沟通，确保目标的一致性和可行性。
•确定重组的目标和期望效果•与管理层和利益相关者沟通，确保目标的一致性和可行性步骤二：收集流程数据在进行流程重组之前，需要充分了解和分析现有流程的情况。
可以通过以下方式收集流程数据：•观察和记录流程执行过程•与流程相关人员进行访谈和交流•分析现有的流程文档和数据通过收集和分析流程数据，可以全面了解流程的特点、问题和改进的机会，为后续的重组工作提供参考。
•观察和记录流程执行过程•与流程相关人员进行访谈和交流•分析现有的流程文档和数据步骤三：识别流程瓶颈在收集流程数据的基础上，需要针对每个流程环节进行分析，识别流程中存在的瓶颈和问题。
可以通过以下方式进行流程识别：•分析流程数据，识别执行时间长、花费高的环节•分析流程中存在的冗余和重复操作•分析流程中存在的协作问题和沟通障碍通过识别流程中的瓶颈和问题，可以为后续的改进工作确定重点，并制定相应的解决方案。
•分析流程数据，识别执行时间长、花费高的环节•分析流程中存在的冗余和重复操作•分析流程中存在的协作问题和沟通障碍步骤四：制定流程优化方案在识别流程瓶颈之后，需要制定流程优化方案。
根据之前确定的目标，结合流程数据分析的结果，制定具体的改进措施，并明确实施计划和时间表。
在制定流程优化方案时，需要考虑以下几个方面：•简化流程，消除冗余和重复操作•优化资源配置，提高资源利用率•提高流程的自动化水平，减少人工干预•强化流程中的监控和反馈机制通过制定科学合理的流程优化方案，可以提高流程的效率和质量，实现期望的改进效果。
公司重组流程公司重组是指为了应对外部环境变化、提升公司竞争力和实现战略目标，对公司内部进行重新组织和调整的过程。
公司重组的目的是整合和优化公司资源，提高效率和经济效益。
下面将介绍公司重组的主要流程。
公司重组的流程可以分为以下几个阶段：1. 策划阶段：在这个阶段中，公司的领导层将明确公司的重组目标、重组范围和重组方式。
他们会评估公司当前的运营状况和未来的战略目标，分析公司的竞争优势和劣势，并确定需要进行重组的部门和功能。
然后，制定出适合公司需求的重组计划。
2. 审批阶段：在这个阶段中，公司的领导层将向董事会或股东会提出重组计划，并获得同意。
他们会就重组计划进行详细的说明和阐述，解释为什么需要进行重组以及预期的效果和收益。
如果董事会或股东会同意，就可以进入下一个阶段。
3. 实施阶段：在这个阶段中，公司将具体落实公司重组计划。
这可能包括合并或分割部门、调整组织结构、裁员和重新聘用等。
公司需要制定详细的实施计划，明确责任和时间表，并确保顺利地执行。
在这个阶段中，有效的沟通和管理是非常重要的，以确保所有员工都理解并支持公司的重组目标和计划。
4. 监控阶段：在公司重组完成后，需要进行后续的监控和评估。
公司需要对重组后的运营状况进行监控，确保重组计划的效果和预期目标得以实现。
如果出现问题或需要调整，公司需要及时采取措施，以保证公司的长期发展。
总之，公司重组是一个复杂的过程，需要公司的领导层制定明确的目标和计划，以及高效的执行和监控。
公司需要充分考虑各种因素，如公司规模、组织文化、员工反应等，以确保公司重组的成功。
同时，公司还需要与员工和利益相关者进行有效的沟通和协调，以减少不确定性和阻力，实现公司整体的发展和变革。
企业重组相关政策及操作实务企业重组是指企业内部发生重大变革，包括改变企业所有权结构、组织结构和管理方式等，以提高企业竞争力和实现可持续发展的一种战略行动。
重组政策是指国家或地方政府出台的关于企业重组的指导方针和政策框架，为企业的重组提供政策支持和保障。
操作实务是指企业在进行重组过程中的具体操作步骤和注意事项。
企业重组的相关政策主要包括：相关法律法规的制定与完善、税收优惠政策的出台、融资支持政策的推动等。
政府可以通过颁布相关法律法规，明确重组的权限、程序和要求，为企业提供法律保障和规范。
税收优惠政策可以为企业重组提供一定的经济激励，如减免重组过程中的各类税费，降低企业负担，激发企业积极性。
融资支持政策可以为企业提供融资渠道和资金支持，降低企业重组的融资成本，促进企业重组的顺利进行。
企业重组的操作实务主要包括：重组前期准备、重组方案的制定、重组的实施和后续管理等。
重组前期准备是企业进行重组的基础，包括内外部环境的分析、资源情况的评估、重组目标的确定等。
重组方案的制定是企业进行重组的核心工作，要充分考虑各方利益，合理确定重组的方式和规模，确保重组的顺利进行。
重组的实施是企业重组的具体操作过程，包括资产转让、人员安置、法律程序等。
重组后续管理是企业重组的整合和运营过程，包括组织结构调整、业务整合、人才培养等。
企业重组的运作实践主要包括以下几点。
首先，要做好内外部环境的分析，包括行业竞争环境、市场需求情况、政策法规等因素的综合评估。
其次，要明确重组目标和方向，包括经营业务重组、资本结构重组等，确定重组的核心要素和关键路径。
再次，要制定详细的重组方案，包括重组的方式、重组的规模、重组的时间表等，确保方案的科学性和可行性。
最后，要做好组织协调和沟通工作，包括各方利益相关者的沟通、员工安置的协调等，确保重组的顺利进行。
同时，还要做好重组后的整合和运营，包括组织结构的调整、业务的整合、人才的培养等，实现重组的后续管理和持续发展。
重组推动企业价值再创造一、重组的内涵与重要性企业重组是指企业为了适应市场变化、提高竞争力、实现可持续发展而进行的一系列结构调整和资源整合活动。
这种的实施，往往涉及到企业内部的组织结构、业务流程、资产配置等多个方面，甚至可能包括与其他企业的合并、收购或剥离等外部行为。
重组的实施，对于企业来说，是一次深刻的变革过程，它能够推动企业价值的再创造和提升。
1.1 重组的核心要素重组的核心要素主要包括以下几个方面：- 明确的目标：企业在实施重组时，需要有清晰的目标导向，这些目标可能包括成本削减、市场扩张、产品创新等。
- 组织结构调整：根据目标，企业可能需要调整其组织架构，以提高决策效率和市场响应速度。
- 业务流程优化：重组的实施往往伴随着业务流程的重新设计，以消除冗余环节，提高运营效率。
- 资产配置优化：企业需要对资产进行重新评估和配置，以确保资源能够得到最有效的利用。
1.2 重组的实施步骤重组的实施步骤通常包括以下几个阶段：- 制定：在这一阶段，企业需要对市场环境进行深入分析，明确自身的优势和不足，制定符合企业长远发展的重组。
- 部署：根据制定的目标，企业需要制定详细的实施计划，并分配相应的资源和责任。
- 执行与监控：在执行过程中，企业需要对重组活动进行持续的监控和调整，确保目标的实现。
- 评估与反馈：重组实施完成后，企业需要对结果进行评估，总结经验教训，为未来的调整提供参考。
二、重组推动企业价值再创造的机制重组的实施，能够从多个维度推动企业价值的再创造。
这种价值再创造不仅体现在财务指标上，还包括企业的市场地位、品牌影响力、创新能力等方面。
2.1 重组与成本效益通过重组，企业可以优化资源配置，削减不必要的成本，提高运营效率。
成本的降低可以直接提高企业的盈利能力，从而增加企业价值。
2.2 重组与市场扩张企业通过重组，可以更好地识别和把握市场机会，通过并购、合作等方式快速进入新的市场领域，实现市场扩张，增加市场份额。
企业整合重组实施方案目标本方案的目标是通过整合和重组企业资源，提高企业的竞争力和效率，实现经济效益的最大化。
实施步骤1. 确定整合重组的范围和目标在开始整合重组之前，需要明确整合的范围和目标。
这可以包括确定要整合的部门、子公司或业务单位，以及整合后希望实现的目标，例如减少成本、提高市场份额等。
2. 进行资源评估和分析在进行实际整合之前，需要对企业现有资源进行评估和分析。
这包括人力资源、技术能力、资产负债表等方面。
通过对现有资源的评估，可以确定哪些资源可以优化利用，哪些可能需要剥离或调整。
3. 制定整合计划根据对现有资源的评估和分析结果，制定详细的整合计划。
该计划应包括以下内容：•组织结构调整：确定新的组织结构，并制定相应的人员调配计划。
•流程优化：重新设计流程，消除重复工作和低效率环节。
•资源配置：重新分配资源，确保其最优利用。
•技术整合：整合现有的技术系统和平台，提高信息共享和协同工作能力。
4. 沟通与变革管理整合重组对企业内部可能带来一定的变革和不确定性。
因此，在实施过程中需要进行有效的沟通，并制定相应的变革管理措施。
这包括：•内部沟通：及时向员工、管理层和关键利益相关方传达整合重组的目标、意义和影响。
•培训与支持：提供培训和支持，帮助员工适应新的工作环境和要求。
•监测与调整：定期监测整合重组的进展，并根据需要进行调整和改进。
5. 实施整合计划在制定好整合计划后，开始实施。
这包括：•组织结构调整：根据新的组织结构调配人员，并确保他们理解并适应新角色和职责。
•流程优化：重新设计流程，并进行试点测试，以确保其有效性。
•资源配置：重新分配资源，并建立相应的监控机制，以确保其最优利用。
•技术整合：将现有技术系统和平台进行整合，并进行相应的测试和调试。
6. 监测与评估在实施整合计划后，需要进行监测和评估，以确保整合重组的效果达到预期。
这包括：•绩效评估：对整合后的部门或业务单位进行绩效评估，以确定是否达到预期目标。
企业重组的流程企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。
那么企业重组的流程是怎么样的呢？365小编整理了一篇文章，将为您详细介绍。
(一)调查摸底，收集材料对重组企业的经济效益状况、资产财务状况、内部组织机构状况、人员状况、企业办社会状况、产品技术设备状况、企业管理状况等进行全面调查摸底。
(二)明确思路，设计方案成立企业重组工作领导小组，组织得力人员，着手对本企业内部、外部现状和问题进行分析。
明确企业重组的目的与基本思路。
在此基础上着手拟订企业重组实施方案，公司章程，集团章程，配套方案等一系列重组文件。
(三)职工讨论，上报审批《实施方案》交职工讨论，将重组原则及步骤告诉职工，听取职工意见，同时对职工进行思想动员和学习教育，并对企业高中级管理人员进行分类培训，统一思想认识。
将《实施方案》送各有关部门听取意见，并在*有关部门的指导帮助下最后修订方案，上报国有资产监督管理机构审批。
(四)清产核资，界定产权按国家有关规定，开展清产核资工作，进行资产清点、盘库、造册等。
对准备进行重组的资产进行准确评估。
界定产权，清理债权债务，核实企业法人财产占用量，划分经营*资产与非经营*资产，从总资产中剔除和剥离三类资产(企业的非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产)和非经营*资产。
(五)拟定重组企业的股权结构在重组企业中，如何实现产权多元化，国有股是控股、参股还是完全退出，社会法人股和职工股的股权比例如何确定才能激励和约束有效制衡，需要确定科学合理的股权结构，建立规范的现代产权制度。
(六)通过产权交易市场，确定重组资产价格国有资产的处置要进入依法成立的产权交易机构公开交易，不得私下交易，必须充分披露产权转让信息，广泛征集受让方，利用协议、招标、拍卖等市场化手段，确定重组资产价格。
(七)办理产权交割及法律手续根据《产权转让合同》，办理产权交割，然后持产权交易机构出具的《成交确认书》，办理工商、土地、产权等变更手续。
企业战略实施的步骤1. 制定战略目标企业战略实施的第一步是明确战略目标。
制定战略目标需要考虑企业的使命和愿景，并结合外部环境和内部资源的分析。
战略目标应该具备可衡量性和可实现性，并与企业长期发展方向相一致。
2. 环境分析在制定战略实施方案之前，企业需要对外部环境进行全面的分析。
这包括市场、竞争对手、政府政策、经济状况等各个方面的因素。
通过环境分析，企业可以了解市场机会和风险，为制定战略实施方案提供参考依据。
3. 内部资源评估企业战略实施需要充分利用和整合内部资源。
在评估内部资源时，企业应该考虑到人力资源、技术能力、资金、设备等各方面因素的可用性和适应性。
通过评估内部资源，企业可以确定资源缺口，并制定相应的解决措施。
4. 制定战略实施方案制定战略实施方案是企业战略实施的核心环节。
这需要结合前面的战略目标、环境分析和内部资源评估的结果，制定出具体可行的行动计划。
战略实施方案应该明确任务目标、时间安排、资源配置等关键要素，以确保战略能够顺利实施。
5. 资源配置战略实施的关键是适当配置和利用资源。
在资源配置过程中，企业应该根据战略实施方案的要求，合理分配人力、物力和财力资源。
同时，企业还要考虑资源的持续供应和管理，以保障战略实施的顺利进行。
6. 组织沟通和培训战略实施涉及到企业内部各个部门和员工的合作和配合。
为此，企业需要进行充分的组织沟通和培训。
通过沟通，企业可以让所有员工了解战略目标和实施计划，增强他们的合作意识和积极性。
同时，培训有助于提高员工的专业能力和战略实施的执行力。
7. 监控与评估战略实施的监控与评估是确保战略实施效果的重要环节。
企业应该建立相应的监控和评估机制，及时收集和分析实施过程中的数据和信息，并根据评估结果及时调整实施方案和资源配置。
监控与评估的目的是发现问题、解决问题，确保战略实施的顺利进行。
8. 反馈和调整企业战略实施是一个动态的过程，需要根据外部环境和内部资源的变化进行调整。
企业发展战略研究中旳8个问题[ 2023-8-17 16:26:00 | By: 000qyzlgl000 ] 党旳十五届四中全会旳决定提出，要重视企业发展战略研究。
据我看到旳资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思索、战略研究上旳时间占所有工作时间旳60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用二分之一或更多旳时间来考虑、设计战略问题。
而在中国，企业领导人花在这方面旳时间却少得多。
值得注意旳是，近几年来，国外企业理论研究提出了“企业再造”理论，有旳提出了企业“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”旳说法。
怎样再造？怎样再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。
有人说，今天旳企业进入战略竞争旳年代，这也是在于强调企业战略旳重要性。
尤其是今天，我们正处在世纪之交。
面对二十一世纪旳即未来临，面对市场竞争出现旳许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪旳新状况,企业发展战略旳研究与设计就显得愈加重要。
从某种意义上，也可以说具有相称旳紧迫性。
对于这个问题，我感到有如下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索旳：一是“决策力”研究。
在企业发展战略研究中，提出了一种“决策力”旳概念，应当引起重视。
为何会有“决策力”概念旳提出？为何在企业发展中要强化决策意识，不停提高精确决策旳能力？这是从总结企业发展旳经验教训中提出来旳。
我们可以从如下两个数字说起：第一种数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出旳全球500强大企业，今天只剩余1／3了，也就是说5 00家剩余100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别旳企业吞并。
第二个数字：世界上1000家破产倒闭旳大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所导致旳。
这两个数字阐明，虽然是已经成为世界500强旳大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。
而导致破倒闭旳原因，大多数则是源于战略决策旳失误。
第四讲战略实施之企业重组和流程再造新惠普时代1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页。
为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？而在业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“四百亿美元撞墙危机”：许多规模庞大的跨国企业营收达到四百亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。
当年的IBM在葛仕纳(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面临的也是这种“撞墙危机”，面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。
有人做过一个统计，1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名；在整个80年代，财富500强中有大约230家公司(占总数的46%)都从名单中消失了；而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。
为什么会有这样的变化？我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。
惠普新CEO的3C战略菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。
几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像如果没有CEO奥利维拉，会不会有今天的诺基亚？我们也很难想像如果没有韦尔奇，会不会有今天的GE。
但是诺基亚能够持续，GE能够持续，却需要一套制度与文化。
同样，惠普在面临变革的时候，如何选择新CEO来领导这一巨人？当时惠普遴选委员会开出的条件包括：有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来；具有把观念目标转成具体行动的能力；要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。
当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化结合。
据说当时委员会看了一百多人的名单，从一百多人筛选到最后十位候选人左右，其中包括主管惠普企业计算机运算事业的安·莉尔摩(Ann Livermore)和Novell的CEO艾瑞克·史密特(Eric Schmidt)等。
卡莉·菲奥莉纳(Carly S. Fiorina)的出线，从各方面来说，都是个意外的惊喜。
菲奥莉纳前一个头衔是“朗讯(Lucent)全球电信供应事业部总裁”，她是道·琼斯工业平均指数(Down Jones Industrial Average)追踪的30家大企业中，百年来第一位女老板，也是《财富》杂志(Fortune)500大企业中，职位最高的女性。
1998年底，《财富》杂志还评选她为全美最有权力的女企业家。
菲奥莉纳和遴选委员对谈时，直言不讳地说她不懂计算机，所以惠普应该用她，因为惠普懂计算机的人那么多，应该要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，因为这样的人带给惠普的不是技术而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通讯和网络的领域。
惠普资深董事也是遴选委员之一的迪克·海克邦(Dick Hackborn)后来在公司内部杂志提到：“遴选委员会和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是，她在宽广的信息产业上具有策略知识，又具备高科技公司执行长所需的技能。
”菲奥莉纳上台之后的做法证明了董事会的判断。
菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为3C原理———客户驱动(Customers takecharge)，竞争强化(Competition intensifies)，变革成为常量(Change becomes constant)。
客户驱动(Customers takecharge)———惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。
为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个e-service(电子化服务)战略，其定义是，在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。
电子化服务和电子商务主要的不同点在于：电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。
但是，这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。
原因是e-service战略对整个互联网的解决方案只是一个概念，而不是一个系统的行动框架，结果惠普的战略变成了各自为阵的代名词，客户在这种战略前不知道惠普提供的服务到底是什么。
菲奥莉纳上台之后，她认为对市场、品牌、顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“one face to customer”———让产品在面对客户时只有一个窗口。
比如，打印机部门以前并没有那么重视电子服务的商机，但现在可以发展e-publish，因为打印机功能越来越强，不管是书还是杂志，把“打印机”和“快速印刷”的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。
竞争强化(Competition intensifies)———速度的确是惠普的致命伤。
过去60年，强调追求品质与共识的惠普，却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络的成长速度，丧失初始的机会。
菲奥莉纳提出，以前我们要做到95分才推出，现在应该是，做到80分就该推出，再求慢慢改进。
她举了一个例子，你要滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来，过程中你也无法精确抓住行经的路线。
不能为了要抓住路线而将速度放慢，网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。
变革成为常量(Change becomes constant)———菲奥莉纳到惠普，提出了一个令人耳目一新的口号：preserve the best，rein vent the rest(去芜存菁，再创新机)，她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普许多优质文化，也鼓励同仁带出创新的勇气与格局。
菲奥莉纳上任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创办人的姓名，而以惠普强调发明(Invent)的精神为文案，期望藉由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。
家族成员很清楚，惠普创办人精神与风范的流传，并不是靠任何一成不变的形式，而是靠惠普能适应时代变化，永续经营，才得以展现。
所以他们充分尊重专业经理人的决定，这是我觉得两位创办人的家族十分伟大之处。
新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生效果。
而事实上，企业识别的改变，只是一连串儿改革的开始，菲奥莉纳很快地召开高层主管会议，检讨公司的问题，迅速寻求对策。
为了让所有主管和员工知道惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也出示惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。
她吁请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题。
“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥(set the frame，set the people free)。
”制度与文化的持续原理“客户第一，重视个人，争取利润”———惠普之道(HP Way)是惠普能够持续成功的源泉，也是惠普能够不断超越自我的根本原因，菲奥莉纳在变革的时候保留了惠普的这一精髓。
惠普公司由戴维·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)于1939年创立，因为在用抛硬币的方法决定名字的前后时，休利特获胜，所以被命名为“休利特-帕卡德公司”。
在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始人对市场或对技术的“创新”，第二，好的“市场机遇”或“时运”。
这两个特点在惠普的体现是，首先，两位创始人虽然只投入了538美元，工作环境也很简陋，是在帕卡德屋后简陋的汽车库，但他们成功开发了一种阻容式音频振荡器。
这种振荡器使用白炽灯泡作为部分导体来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。
其次，当时正好沃特·迪斯尼公司为了制作影片《幻想曲》，急需要这种仪器，以每台54美元的价格一次性向他们订购了8台，使这个小公司站稳了脚跟。
1940年，惠普公司逐步扩大经营范围，产品也增加到8种，第二次世界大战爆发后，美国政府的订单更是如雪片飞来。
在1990年之后，惠普的获利成长率就一直维持在20%以上，1990年公司的销售收入是130亿美元，1994年达到250亿美元，1997年达到428亿美元。
1994年是惠普的巅峰，销售额和利润增长率远超过IBM及其他竞争对手，当年的《福布斯》(Forbes)杂志评惠普为当年绩效第一名，惠普总裁路易士·普拉特(Lewis Platt)被《商业周刊》(Business Week)选为年度最佳CEO。
惠普能够基业长青，很大程度上归于著名的惠普之道(HP Way)。
1957年惠普公司上市，但在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马(Sonoma)旅馆，举行了为期两天的高峰会议。
会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。
最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。
这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(HP Way)”的经营管理模式。
可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。
到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在四个方面：第一，企业价值。
惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。
第二，企业目标。
贴上HP商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格高品质的象征。
第三，经营方式和管理方式。
惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取，精益求精的代名词。
