朱晓刚：中国房地产业并购合作案例评析

中国小微企业并购案例分析随着中国经济的不断发展，越来越多的小微企业开始兴起。

然而，这些小微企业常常会面临融资难、扩张困难等问题。

而在这样的情况下，进行并购可能是一种不错的选择。

下面，我们来看看中国一些小微企业的并购案例。

1. 小龙虾行业小龙虾这种美食在近几年持续火爆，因此市场上出现了很多小龙虾品牌。

但是，由于竞争激烈，很多小型龙虾品牌开始面临困境。

在这样的情况下，一些大型企业就看到了这个商机。

在2019年，连锁企业为一峰收购了上海小型龙虾品牌“小城虾吧”。

通过此次并购，连锁企业不仅得到了新的营收来源，同时也拓展了市场份额。

2. 餐饮行业在中国，餐饮行业是一个比较竞争激烈的行业。

因此，很多小微企业常常面临危机。

2015年，为了进一步扩大规模，成都小蛮腰火锅向包括中信资本、金立投资、昆仑信托在内的多家机构获得融资，这也是中国餐饮行业中获得最多投资的企业之一。

值得一提的是，这家企业的创始人曾经是家住在重庆宜宾的小火锅老板。

通过不断的努力，这家企业发展壮大，如今其市值已经超过40亿元。

3. 常见并购形式在进行并购的时候，通常会采用以下几种形式：（1）现金收购。

这种方式是通过现金购买目标公司的全部或部分股权，使其成为收购方的子公司。

（2）资产收购。

主要是收购目标公司的一部分资产或业务，从而进入目标公司所覆盖的市场。

（3）股份或证券交换。

这种方式是以收购方股份的形式来购买目标公司的股权或证券。

（4）兼并重组。

指的是两家或多家公司合并成为一个公司，从而实现资源优化和协同发展。

4. 总结在中国，小微企业并购越来越成为一种趋势。

通过并购，小微企业可以得到更多的资源，从而进一步发展壮大。

同时，对于大型企业来说，通过并购可以实现扩大市场份额的目的。

当然，在进行并购的时候，也需要根据自身情况选择合适的形式，从而实现最大利益。

上房集团整体置换嘉丰股份案例一、案例经过简介：1997年10月15日上海房地（集团）公司（以下简称上房集团）与上海纺织控股（集团）公司（以下简称纺织控股）签署股份转让协议，纺织控股以每股2.6288元一次性向上房集团转让其所持有的上海嘉丰股份有限公司（以下简称嘉丰股份）国家股6478.1992万股，占总股本的74.69%。

经国家国资局（国资企发〖1997〗328号）、上海市国有资产管理办公室批准，并经中国证监会证监函〖1997〗54号文批准，同意豁免上房集团向嘉丰股份其他股东发出全面收购要约的义务。

1997年12月26日，股份转让协议正式生效。

上房集团成为嘉丰股份的绝对控股股东，本次股权转让后，嘉丰股份总股本及股本结构不变。

转让各方就此于1997年12月31日在《中国证券报》和《上海证券报》发布公告。

1998年2月28日嘉丰股份召开临时股东大会，审议并通过决议，对嘉丰股份的全部董事会成员和监事会成员进行更换，新选举的董事会和监事会成员均来自于上房集团。

同日召开的嘉丰股份第二届董事会第九次会议讨论并通过决议，选举上房集团董事长徐林宝担任嘉丰股份董事长，经董事长徐林宝提议，一致同意聘请嘉丰股份原董事长程介禄为公司特别顾问。

该次人事变动于1998年3月2日在《上海证券报》和《中国证券报》上公布。

1998年4月13日，嘉丰股份第二届董事会第十一次会议召开，表决并通过两项重要决议：一、审议确认了公司《委托经营管理协议》，经董事会决定，在资产重组过渡阶段，委托纺织控股对嘉丰股份全部资产进行管理；二、新任董事长徐林宝授权，在资产重组过渡阶段，由嘉丰股份原董事长程介禄高级顾问在嘉丰股份代行董事长职权。

1998年5月26日嘉丰股份第二届董事会十三次会议公告：为了完善嘉丰股份的资产结构，提高资产质量，决定对嘉丰股份现有的资产进行置换，即以上房集团的科技含量较高的新型建材和基础设施配套建设等优质资产置换公司现有的纺织资产，公司的主营业务由纺织业变更为新型建材和基础设施配套产业。

成长型企业的公共关系危机管理链家房源风波的案例分析一、概述在快速发展的商业环境中，公共关系危机是企业必须面对和应对的常见挑战之一。

对于成长型企业来说，如何有效地进行公共关系危机管理，直接关系到企业的声誉、品牌形象以及长远发展。

本文将以“链家房源风波”为例，深入分析成长型企业在面对公共关系危机时的应对策略和管理方法。

链家作为国内知名的房地产中介服务品牌，曾一度因其房源信息的真实性问题而陷入舆论的漩涡。

此次风波不仅考验了链家的危机应对能力，也为其他成长型企业提供了宝贵的经验和教训。

通过对这一案例的深入剖析，本文旨在探讨成长型企业在面对类似公共关系危机时，应如何迅速、有效地进行危机管理，以最大程度地保护企业的利益和形象。

1. 简要介绍公共关系危机管理对于企业的重要性。

在现代商业环境中，公共关系危机管理对于企业的重要性不容忽视。

对于成长型企业而言，由于其规模不断扩大、品牌影响力逐渐增强，面临的外部挑战和内部风险也在逐步增加。

一旦遭遇公共关系危机，如不当处理，可能会导致企业声誉受损、客户流失、股价下跌等一系列严重后果。

建立健全的公共关系危机管理机制，对于成长型企业来说至关重要。

它能够帮助企业在面对危机时迅速反应，妥善处理各种复杂情况，最大程度地减少损失，保护企业的核心利益。

同时，有效的危机管理还能增强企业的抗风险能力，提升品牌形象，为企业的可持续发展奠定坚实基础。

2. 引入链家房源风波案例，阐述其在成长型企业中的典型性。

在成长型企业的公共关系危机管理中，链家房源风波无疑是一个极具典型性的案例。

链家，作为国内知名的房产中介品牌，其业务规模的迅速扩张和市场份额的不断增加，使得它成为了房地产行业的代表性成长型企业。

在其高速发展的同时，也暴露出了一系列公共关系管理的问题，其中最为引人注目的便是房源风波。

链家房源风波的起因在于公司对房源信息的监管不力，导致部分员工为了业绩而违规操作，如发布虚假房源、隐瞒房屋真实情况等。

并购重组整合房地产企业资源——朱耿洲博士在湖南大学演讲实录2012年3月31日、4月1日近日，由相关机构发布2012一季度房企销售TOP50排行，万科288亿继续夺冠，中海跃居榜眼，绿地保利恒大分别3-5名，但相比于往年的业绩，龙头房企的业绩明显缩水，百亿企业阵营锐减。

在目前房地产企业面临的严峻形势下，如没有足够的大树绿茵很难度过盛夏酷暑，所以作为房企必须提升企业自身的资金风险抵御及造血能力。

本着这一主旨，3月31日、4月1日由湖南大学举办的房地产投融资总裁班在长沙举行，著名房地产融资策划专家朱耿洲博士应邀担任主讲嘉宾，学员通过对“房地产融资策划36计（方法与渠道）”两天课程的系统学习，提升房企自救能力，化解风险。

80多位房地产投融资总裁班学员，在听完两天的课程后倍受鼓舞，也懂得了如何运用信托、合作开发、并购重组等渠道整合自身资源。

（图为朱耿洲博士授课现场）（图为朱耿洲博士为湖南大学房地产投融资班学员授课）本网随行记者就房地产企业面临的困境及应对方法采访了主讲嘉宾朱耿洲博士。

记者：朱博士，您好！目前房地产企业销售业绩锐减，您能结合当前实际情况谈谈您的观点吗？朱博士：房企销售业绩锐减究其原因，不外乎以下三点。

其一，房地产调控政策仍在继续，市场处于需求再度观望期；其二，由于政策的调控，2011年下半年房地产企业施工进度整体放缓，有效供应短缺，造成销售疲软；最后就是去年经历了普遍打折的房价调整后，企业利润空间压缩，所以进一步的价格松动不明显也没有动力。

就未来趋势来看，并不乐观，作为房企目前要做的就是着眼未来的现金流，加速周转，积极变现，通过房地产融资策划36计的课程，将自身资源统筹得当，以备不时之需。

记者：课上听您讲到并购重组时，看到很多学员积极踊跃参与到案例分析中，课后部分学员又针对并购重组向您请教或打算请您做他们项目并购重组的顾问专家，请您说一下这是怎么的融资渠道？朱博士：并购重组是提升企业竞争力的一种渠道，也是资源整合的有效途径。

地产并购案例地产并购是指通过收购、兼并或资产重组等方式，实现对地产企业或项目的控制权或资产的整合。

地产并购案例在当今市场上屡见不鲜，各种类型的并购案例层出不穷，其中成功的案例可以为其他企业提供宝贵的经验和借鉴。

下面我们将介绍一些成功的地产并购案例，以期为读者提供一些启发和思路。

首先，我们来看一个国际知名的地产并购案例——中国保利地产收购澳大利亚迪拜大厦项目。

中国保利地产作为中国大型地产开发商，一直致力于在海外市场拓展业务。

2015年，中国保利地产成功收购了澳大利亚迪拜大厦项目，这是中国地产企业首次在澳大利亚进行大规模并购。

通过这次并购，中国保利地产不仅获得了澳大利亚迪拜大厦项目的控制权，还进一步巩固了在国际市场的地位，实现了跨国经营的战略目标。

其次，我们介绍一个国内知名的地产并购案例——恒大地产收购万科地产。

2017年，恒大地产以高达6000亿元的价格成功收购了万科地产的股权，成为万科地产的最大股东。

这一并购案例在国内地产行业引起了轰动，也成为了业内的经典案例。

通过这次收购，恒大地产实现了对万科地产的控制，进一步扩大了自身的规模和实力，成为了国内地产行业的领军企业之一。

最后，我们介绍一个地产并购案例的失败案例——中粮地产收购万达地产。

2018年，中粮地产计划收购万达地产的股权，以实现自身业务的拓展和规模的扩大。

然而，由于双方在并购过程中出现了意见分歧，最终导致了并购案的失败。

这一案例告诉我们，地产并购过程中的合作和沟通至关重要，双方必须在并购前充分沟通、协商，确保双方利益的一致性，才能实现并购的成功。

通过以上案例的介绍，我们可以看到地产并购案例的多样性和复杂性。

成功的并购案例可以为企业带来巨大的机遇和发展空间，但并购过程中也充满了各种挑战和风险。

因此，企业在进行地产并购时，必须谨慎选择合作伙伴，充分了解目标企业的情况，做好充分的准备工作，才能实现并购的成功。

希望以上案例的介绍能为读者提供一些启发和借鉴，帮助他们在地产并购领域取得更好的成绩。

房地产收并购的“奇葩”案例与“避雷”指南房地产收并购业务已经持续了一段时间，房地产企业可供收购的存量项目或多或少存在一些“雷区”。

文/夏晶 成沂 建纬律师事务所2021年进入第四季度，随着国家“房住不炒”的政策精神逐步落实，房子正在逐渐回归“居住”本位。

受到宏观调控政策的影响，整个房地产行业正在面临洗牌。

一方面，一些以高负债、高杠杆模式粗放型发展的房地产企业在经营出现了困难，面临困境不得不主动或被动出售项目以缓解困境。

另一方面，资金情况良好的房地产企业不断扩张，在市场上寻找收购其他房地产企业出售的房地产项目。

在前述背景下，近年来房地产收并购业务出现了“大鱼吃小鱼”、资产包并购增多的特点。

同时，房地产收并购业务已经持续了一段时间，房地产企业可供收购的存量项目或多或少存在一些“雷区”，有意向进行房地产收并购的企业不得不小心“避雷”，以避免投资损失。

本期的文章中，笔者将以法律从业者的视角，结合团队近年来参与的大小百余个房地产收并购项目的实操经验，与读者分享有关房地产收并购过程中遇见的一些“奇葩”案例，为有意进行收并购的企业提供一些“避雷”指南。

一、明明签订了排他协议，后又将项目卖予其他人。

“一物两卖”可以主张违约责任吗？【案例】房地产收购中，为了锁定目标项目，买方一般会先支付定金与卖方签订“排他协议”，约定卖方在协议有效期间只能与买方一家就合作事宜进行磋商。

2020年末，笔者所在团队接受了一家全国性房地产企业（以下简近年来房地产收并购业务出现了“大鱼吃小鱼”、资产包并购增多的特点。

案例分析称“A企业”）的委托，为A企业拟收购某区域房地产企业（以下简称“B 企业”）资产包的收并购项目提供法律服务。

该资产包涉及多个城市近百个房地产单体项目。

经过谈判磋商，A企业与B企业签订了意向协议。

意向协议中约定，协议签订后A企业即成为B企业在资产包项目上进行合作的唯一的排他合作主体，拥有唯一且排他的合作权。

未经A企业的同意，B企业不得与任何第三方签订有关资产包的合作相同或类似的法律文件。

房地产问题的正反案例研讨交流研讨材料尊敬的各位专家、领导、嘉宾，大家好！我是来自XX大学的研究生小王。

今天非常荣幸能够在这里和大家一起就房地产问题进行研讨交流。

房地产问题直接关系到人们的居住需求、经济发展和社会稳定等方面，因此备受广大社会各界的关注。

本次研讨交流，我将从正反两个案例进行呈现和分析，希望能够引发大家对该问题的思考与讨论。

首先，我要讲的是一个正面案例，即深圳保障性住房建设。

近些年来，深圳作为中国经济发展的重要引擎之一，也面临着严重的住房问题。

深圳政府意识到住房问题的严重性，积极推进保障性住房的建设。

深圳从土地储备、资金支持、政策扶持等多个方面着手，通过政府购买和惠民租赁等方式，大力推进住房保障工作。

这样的政策举措不仅有效解决了一部分低收入群体的居住问题，还拉动了地方经济的发展，并增强了社会的稳定性。

其次，我要讲的是一个负面案例，即中国部分城市房地产泡沫问题。

众所周知，中国的房地产市场长期以来存在着价格过高、投机炒作等问题。

在部分城市，房地产市场泡沫严重，购房者群体普遍存在套利心态，不断抬升房价，造成了严重的社会负担和不稳定因素。

这种情况下，一方面，对于大多数普通家庭来说，房价水涨船高，购房压力增大，给他们的生活带来了很大的困扰。

另一方面，对于市场经济的稳定和良性发展也带来了巨大的挑战，甚至波及金融体系，对经济社会的可持续发展造成了很大的隐患。

通过对这两个案例的呈现和分析，可以看出房地产问题既有正面作用，也有负面影响。

这就需要我们在探讨房地产问题时，要有科学的方法和理性的态度。

在制定和执行相关政策时，要注重协调各利益相关方的关系，提高房地产市场的透明度和规范性，以实现房地产市场的健康发展。

同时，也要加强各个城市之间的协作与合作，避免资源过度集中在少数大城市，导致房地产市场过热和价格失衡的问题。

最后，我希望通过这次研讨交流，能够引起大家对于房地产问题的关注，并共同探讨有效解决房地产问题的路径和策略。

最高院关于合资、合作开发房地产合同纠纷的裁判观点（上）一、合同性质部分①【裁判观点】合作开发房地产合同，是指当事人之间订立的以提供土地使用权、资金等方式共同出资，共享利润、共担风险。

合作开发房地产项目的合同。

土地使用权投入方将其土地使用权变更为合作各方共有或者归于项目公司名下,通常是这类合同的重要内容。

确认某合同是以土地使用权作价出资的合作开发房地产合同，还是单一的土地使用权转让合同。

应根据合同各方是否对房地产开发项目共享利润、共担风险等情形进行判断。

【裁判理由】在一方以资金为投入，另一方以取得的土地使用权为投入的合作开发房地产合同中，土地使用权投入方将土地使用权变更为合作各方共有或者变更至项目公司名下，通常是合作开发房地产合同约定的重要内容，有的还要另行签订土地使用权转让合同。

其真实意思表示是以土地使用权作价出资的合作，还是单一的土地使用权转让，合作各方是否共享利润、共担风险是主要的认定依据。

各方约定共同成立专门的项目公司开发房地产，无论项目公司是否成立，以及土地使用权是否已经变更登记为项目公司享有，均不影响合作开发房地产合同的效力。

《房地产合作开发协议书》中合作各方关于房产的分配，并没有无论项目盈亏任何一方都不承担合作风险亦获取固定利益的约定。

合作各方均承担了实际的合作风险。

该协议的实质是华茂公司以土地使用权出资，与相对方合作开发。

因此，华茂公司与苏福伦、香港益群公司、陈培森之间通过《房地产合作开发协议书》及对该协议的实际履行行为形成合作关系。

【案例来源】（2005）民一终字第60号【2007年第8期公报案例】②【裁判观点】合作开发房地产合同约定提供土地使用权的当事人不承担经营风险，只收取固定利益的，应当认定为土地使用权转让合同。

当事人自行约定的合同名称不影响对合同性质的认定。

【裁判理由】奥康公司在与碧波公司联合开发过程中的主要义务是提供土地并办理相关手续，所分配的利益是18000平方米住房的包销款1980万元，不承担经营风险，符合最高人民法院《关于审理涉及国有土地使用权合同纠纷案件适用法律问题的解释》第二十四条关于“合作开发房地产合同约定提供土地使用权的当事人不承担经营风险，只收取固定利益的，应当认定为土地使用权转让合同”的规定。

经典并购案例分析篇一: 并购经典案例解析今天上午我们交流话题是“中国企业并购之路”，也就是“并购经典案例解析”。

今天这个话题主要是从宏观角度给大家1个理念，并购对企业的发展、对中国未来产业的发展会产生什么作用以及中国企业在并购过程中是怎么做的，通过哪些方式做并购，最后我会跟大家讲一下并购在一些经典案例中是怎么做的，中国一些大企业是怎么通过并购来实现自己的扩张和发展，实现产业链的整合，实现自己的战略目标。

我叫王林，盛高咨询集团董事会秘书，副总经理。

我个人在战略、文化、并购几个领域操作项目比较多，也出版了自己的一些书，比如《成功向左，失败向右》，在经济危机时写了两本书——《这个冬天冻死谁》、《中国企业如何过冬》，主要为中国企业在战略方面怎么度过经济危机，怎么做，我做一些指导，这两本书也提到了在当大家不看好现在经济形势时可以通过并购实现企业的扩张。

近年来中国并购市场风起云涌，从国内的国美收购永乐、大中，到国外的联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃，我想问大家，从你们的理解，你们觉得这些并购会对企业、行业本身、产业会产生什么影响？意味着什么？我的理解是：不管是国美收购永乐、大中，联想收购IBM 的PC业务，吉利收购沃尔沃，我归结为都是战略性并购，企业为了实现他自身经济发展进行战略性并购，从国美收购永乐大中来讲，大家看到表面上扩到了店面的配置或者在全国的布局更好，但内涵的核心是竞争对手被消灭，其实这是1个企业通过并购实现自己的增值手段，在开始时大家会看到电器零售业在国内烽烟四起，有很多公司，永乐、大中是为数不多的能够跟国美抗衡的电器企业，都被国美收购了，那国美收购永乐、大中之后，现在和苏宁的势力对比，相对来说已经不平衡了，因为当时和苏宁争购大中时，双方进行了力量的拼搏，最终是国美胜出，当然现在在国内除了电器连锁业除了国外公司不讲，国内连锁也现在只剩下了两家，即国美和苏宁，就像国外的可口可乐和百事可乐。