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企业知识管理中的知识转移一、引言知识是企业发展的重要资源，可以帮助企业创新、提升竞争力。
然而，企业知识管理中的一个关键问题是如何将知识从一个部门或个人转移到另一个部门或个人，以便更好地利用这些知识。
本文将介绍企业知识管理中的知识转移，包括其定义、类型、障碍以及如何加以实施。
二、知识转移的概念与类型知识转移是指将知识从一个部门或个人转移到另一个部门或个人的过程。
它有助于企业内部知识流动，并促进知识共享和创新。
根据知识转移的对象不同，它可以分为以下几种类型：1.水平转移：将知识从同一个部门或同一级别的员工之间转移；2.垂直转移：将知识从一个部门或员工转移到另一个更高或更低级别的部门或员工；3.跨越性转移：将知识从一个部门或员工转移到另一个截然不同的部门或员工，如从生产部门转移到市场部门。
不同类型的转移都有其独特的特点，需要针对性地实施。
三、知识转移的障碍尽管知识转移对企业发展至关重要，但它却存在着多种障碍。
1、文化与心态问题：一些员工可能对新的知识持怀疑态度，担心它们被认为是在表现不足，或者他们可能认为自己的知识更为优秀，不愿与他人分享。
2、壁垒问题：许多企业存在于不同部门之间的壁垒，这些部门之间很少交流和互动，因此在知识转移的过程中，难以建立有效的桥梁。
3、信息不对称：许多企业在数据记录和管理方面存在问题，某些员工拥有特定的知识和信息，然而这些知识并没有被记录或共享，因此转移难度增大。
四、实施知识转移的方法为了消除上述障碍，企业需要采取以下方法来有效地进行知识转移：1、建立有效的沟通机制：企业可以采用不同的形式促进沟通，如会议、邮件、培训等，使信息流畅并达成共识。
2、鼓励论坛和讨论：在企业内部建立一个开放的参与文化，支持论坛和讨论，使员工能够分享经验和解决问题。
3、设立知识库：在企业内部建立一个全面的知识库，让员工可以轻松访问并分享信息。
4、培养和吸引知识型人才：企业需要培养新员工的技能和知识，并留住有经验丰富的工作人员，以便更好地利用他们的知识。
知识型员工“隐性知识”转化中个体因素特征分析作者：丁越兰陈云刚来源：《科学与管理》2008年第03期摘要：知识型员工隐性知识转化一直是学术界和应用领域重点研究的课题。
本文从个体因素分析出发，分析了隐性知识转化过程中知识型员工的个体因素特征，建立了知识型员工隐性知识转化的激励模式，以促进组织实现知识型员工隐性知识转化和共享。
关键词：个体因素知识型员工隐性知识在知识经济时代，知识型员工“隐性知识”的转化是实现企业持续稳定发展的前提与保证。
由于隐性知识本身的非结构化和对知识型员工主体的依赖性，致使其转化会因隐性知识本身属性、知识型员工个体因素以及组织结构的影响难以顺利的实现。
知识型员工作为隐性知识的载体，同时也是组织活动的核心，在制约隐性知识转化的三大因素中，知识型员工的个体因素将起着决定性的作用，制约或反映其他两大因素对知识型员工隐性知识转化的影响。
据此，本文以隐性知识在个体与组织层面上的转化作为分析视角，针对知识型员工个体因素在隐性知识转化中的特征，探讨如何构建有效的激励模式，突破知识型员工“隐性知识”转化的个体因素瓶颈，实现其“隐性知识”向组织知识的转化，以提高企业的竞争力。
一、“隐性知识”属性及其转化的特点分析知识型员工“隐性知识”转化中的个体因素特征与隐性知识本身属性及转化的特点密切相关。
(一)隐性知识的内涵与属性隐性知识就是指在工作生活实践的基础上，一定主体基于自身对客观事物规律的直觉、领悟所做出的经验性判断和行动倾向的总称。
其主要包含两大内容：一是技术方面的隐性知识，包括难以表达的技巧、技术、诀窍等；二是认识方面的隐性知识，包括价值观、心智模式、信念等。
隐性知识的内涵决定其本身具有如下属性：1.路径依赖性隐性知识的产生具有主体属性，这源于它在产生过程中对知识型主体本身的性格、经历、价值观和对组织文化、环境的依赖。
隐性知识作为一种累积的经验性质的知识，是知识型主体在工作、学习和科研过程中通过反复试错总结出来的具有规律性的行为倾向或习惯。
学习团队知识共享影响因素分析团队知识共享是指团队成员之间相互分享和传递知识、经验和信息的过程。
团队知识共享的影响因素分析可以帮助我们理解影响团队成员之间知识共享行为的各种因素，从而优化团队的知识管理和合作效能。
以下是团队知识共享的影响因素分析。
个人因素对团队知识共享有显著的影响。
个人因素包括认知能力、个人动机和个人价值观等。
认知能力是指个人对知识的获取、理解和运用的能力。
较高的认知能力会促使个人更加愿意和能够分享自己的知识。
个人动机是指个体参与知识共享的动机和目标。
如果个人能够从知识共享中获得一定的回报和认可，他们就更加愿意分享自己的知识。
个人的价值观也会影响其对知识共享的态度和行为。
具备开放和合作的价值观的人更倾向于进行知识共享。
团队系统因素也对团队知识共享产生影响。
团队系统因素包括团队文化、团队协作机制和团队氛围等。
团队文化是指团队对知识共享的认知和态度。
文化中是否鼓励知识共享、是否重视团队合作等因素会直接影响到团队成员之间的知识共享行为。
团队协作机制是指团队内部的协作规范和流程。
规范合理的协作机制能够促进团队成员之间的知识传递和共享。
团队氛围是指团队成员之间相互信任、支持和尊重的氛围。
友好的团队氛围能够激发团队成员分享知识的意愿。
组织支持也是影响团队知识共享的重要因素。
组织支持包括组织文化、组织政策和组织资源等。
组织文化是指组织对知识共享的认知和态度。
若组织内部倡导知识共享并提供相应的支持和认可，团队成员就会更加愿意分享知识。
组织政策是指组织内部对于知识共享的规定和措施。
组织可以建立奖励机制，激励团队成员进行知识共享。
组织资源包括信息技术和专业人才等。
组织提供足够的资源支持团队成员进行知识共享是非常重要的。
外部环境因素也对团队知识共享产生影响。
外部环境因素包括行业竞争、市场需求和政府政策等。
行业竞争压力会促使团队成员更加充分地利用和分享自己的知识，以提高团队的竞争力。
市场需求是指市场对于团队知识的需求和价值。
双因素理论(管理学)双因素理论（Two Factor Theory，也称为詹金斯-马丁劳动动机理论），是理查德·詹金斯（Richard J. Hackman）与罗伯特·W·马丁（Robert W. Marton）提出的作业心理学模型。
它的理论依据是：员工的工作满足感，取决于两个因素：一是管理人员所施加的工作激励和技术，即关系因素；二是工作本身所能提供的挑战性和自我实现的机会，即状况因素。
双因素理论强调，管理者应该创造一个良好的工作环境，提高员工的劳动动机。
这是通过两个因素实现的：即状况因素和关系因素。
状况因素和关系因素是双因素理论的两个基本要素。
状况因素着重于工作本身，涉及工作各方面：包括工作职责、工作环境、工作分配、工资待遇等。
关系因素则强调管理过程中的关系，如与主管的交流、与同事的沟通以及管理者的领导方式。
双因素理论的起源可以追溯到1970年代，当时管理者正在寻找更好的方法来提高员工的劳动动机，以改善工作效率。
理查德·詹金斯和罗伯特·马丁提出双因素理论，从而引入员工、管理者和其他角色，将他们融入一个体系中。
从管理角度来讲，双因素理论的主要目的是提高员工的劳动动机，帮助企业提高员工的效率和绩效。
双因素理论认为，企业应基于状况因素和关系因素来提升员工的动力与动机。
状况因素中的工作特性非常重要，因为它影响着某一项工作的做法。
状况因素主要指工作的设计与特性，包括工作的内容、声明、结构、范围、要求与个人归属等，都会影响着工作兴趣与动机。
企业应该分析清楚不同岗位进行怎样的激励措施，以保持员工的积极性，才能提升劳动动机。
关系因素是管理过程中起着重要作用的，它主要关注员工与组织之间的关系，以及员工之间的交流与沟通，提倡特定工作的文化。
关系因素的四个组成部分：激励、公平、协作和帮助。
具体而言，这些因素主要关注员工的支持系统、与主管的交流情况、认可以及奖励、团队合作情况以及个人的发展性活动。
第二组期末论文第一部分知识转移的基本理论赵春宏引言随着知识经济的到来，知识成为最重要的生产要素。
知识转移作为知识管理的一部分，已成为企业取得竞争优势的基础,而知识转移的效果与效率直接影响一个组织的生存与发展。
因此,研究知识如何在不同的个体、团队和组织之间流动转移,成为当前知识管理研究领域的一个热点。
本文试从知识转移的概念、分类、过程和影响因素这四个方面,总结一些学者关于知识转移研究的主要观点,重点梳理一些学者在知识转移领域所取得的研究成果。
一、知识转移的概念1977年Teece[1]提出了知识转移的思想, 认为企业通过技术的国际转移, 能积累起大量跨国界应用的知识。
在此后的研究中，知识转移逐渐成为了知识管理的一个热点，有许多学者都对知识转移做出了解释，并常常与知识共享、知识扩散等概念相关联。
Jensen和Meckling[2]解释知识转移时认为, 知识转移包括存储知识、处理知识的能力和知识输入、输出大脑的途径。
Szulanski[3]认为知识转移是指知识跨组织或个体边界的有目的、有计划的知识共享；这里，Szulanski 把知识转移视为一种特殊的知识共享机制。
Davenport和Prusak[4]认为知识转移包括知识传递(扩散)和知识吸收(应用)两个过程；其中，接收知识意味着对信息的充分理解并能够据此采取行动。
如果知识没有被吸收, 那么这一知识就不能说已经转移了; 提供知识并不代表转移知识。
Holtham[5]指出知识转移是一种沟通的过程, 知识不像商品可以自由传递, 学习知识的时候, 即知识转移时, 必须有重建的行为, 而且要具备应有知识, 才能完成转移。
由此, 可以看出, 知识转移涉及到知识发送方和知识接收方两个主体, 客体是知识, 客观条件是传输的途径, 目标是能够利用知识来指导行为。
从以上学者对知识转移(Knowledge Transfer)的理解,我们有必要对知识共享(Sharing)、知识转移(Transfer)、知识扩散(Dissemination)这三个概念做一区分：Davenport认为，知识转移=知识扩散+知识吸收；知识扩散只涉及到知识提供者发送知识，而未包括接收者对知识的吸收和应用。
学习团队知识共享影响因素分析学习团队知识共享是指由学习团队成员之间相互分享、传递和交流知识的活动。
在学习团队中，成员们通过互动和合作，将个体知识转化为集体知识，并通过共享这些知识来提高团队整体的学习和创新能力。
团队知识共享的影响因素有很多，下面从几个方面进行具体分析。
成员间沟通和合作的程度是影响团队知识共享的重要因素。
学习团队成员间的有效沟通和合作是推动团队知识共享的基础。
如果团队成员之间缺乏沟通和合作的机会、渠道和方式，那么团队知识共享的效果就会大打折扣。
创造良好的沟通和合作环境，提供多样化的沟通渠道和方式，鼓励团队成员积极参与沟通和合作，对促进团队知识共享起到至关重要的作用。
团队成员之间的信任和互助是影响团队知识共享的关键因素。
在学习团队中，成员之间的信任和互助有助于打破知识壁垒，促进知识的共享。
如果团队成员之间存在互相猜忌、相互竞争的情况，那么团队知识共享的效果必然会受到限制。
建立和谐的人际关系，营造互助互信的团队氛围，可以有效地提升团队知识共享的质量和效果。
团队领导对知识共享的关注和支持是影响团队知识共享的重要因素。
团队领导的角色是推动团队知识共享的重要推手。
如果团队领导对知识共享缺乏关注或者缺乏支持，那么团队成员在知识共享方面的积极性和参与度就会减弱。
团队领导应该明确知识共享的重要性，制定相应的政策和措施，提供必要的资源和支持，激励团队成员参与知识共享活动。
团队成员的个人动机和能力也是影响团队知识共享的重要因素。
学习团队成员的个人动机和能力对于知识共享的积极性和质量有着直接影响。
如果团队成员对知识共享缺乏兴趣、认识不到知识共享的重要性，或者个人能力有限，那么团队知识共享的效果必然会受到局限。
激发团队成员的个人动机，提升团队成员的学习和分享能力，对于促进团队知识共享发挥着重要的作用。
学习团队知识共享的有效性受到多种因素的影响。
通过充分关注和加强团队沟通合作、建立信任互助关系、加强团队领导和个人动机能力的支持，可以有效地促进团队知识共享的发展，提升团队整体的学习和创新能力。
1学问转移模型在讨论学问转移模型方面，主要可以分为过程模型、要素模型和路径模型。
(1)过程模型主要是将整个学问转移分为不同的阶段，具有代表性的是SZUIanSki(1996)的四阶段模型以及GiIbert、Cordey ∙ HayeS(1996)的五步骤模型。
形成学问打算初次使用取得满足转移的动机学问转移所转移的学问的绩效初始阶段执行阶段冲刺阶段整合阶段图2-1 Szulanski的学问转移四阶段模型1、初始阶段。
由于学问转移是有目的、有方案的学问共享，因此在这一阶段，学问发出方与学问接收方具有明确的学问转移需求。
该阶段的主要工作是发出方识别可以满足接收方需求的学问。
2、执行阶段。
该阶段学问将从发出方转移到接收方，同时学问发出方应对学问进行调整以适应接收方的需求。
该阶段面临的主要问题是如何在发出方与接受方之间建立适合的学问转移渠道。
3、冲刺阶段。
该阶段接收方应用接收到的学问并对学问进行调整以适应新的情境。
该阶段面临的主要问题是学问转移能否达到预期的效果。
4、整合阶段。
学问经过一系列的调整、适应后，最终在该阶段演化为企业的常规学问或规章制度。
这个模型理论依据的详细意义和对我们课题讨论的启发：企业能否进行有效的学问转移，对企业提高竞争优势至关重要。
学问转移的目的是影响或转变学问接受方的行为，提高组织的绩效水平。
这个模型将学问转移分为了五个的阶段，将这一过程理论模型运用在对跨国公司母子公司管理学问转移绩效的探究讨论上，通过对管理学问转移分别在五个阶段的分析，能对学问转移过程进行更加有效的掌握，也能更有针对性地评价跨国公司母子公司的沟通方式在不同阶段对管理学问转移绩效的影响。
跨国公司母子公司有共享学问的方案时，在学问转移过程中经常消失学问发出方和接收方的摩擦，运用该模型就可以讨论管理上的方法，或是设计评价学问转移效果的方案，作为对学问转移的反馈信息，逐步运用更有效的沟通方式来断改善学问转移效果和提升管理学问转移的绩效水平。
团队内部知识转移研究团队内部的知识转移是知识型员工的关键行为表现。
本文在运用新制度经济学相关理论分析团队内部知识转移的内在机理之后,构建团队内部知识转移的框架机制,最后提出团队内部知识转移的人力资源管理策略。
标签：团队知识转移人力资本产权人力资源管理策略根据李子叶(2008)的研究成果,知识管理隐含“知识人”的重要假设前提,“知识人”假设中包含人的理性、有限理性和非理性等方面。
而新制度经济学正是在新古典经济学“理性人”假设的基础上基于有限理性和新经济史发展了一套经济学理论来解释“真实世界的经济学”。
即一致的人性假设为运用新制度经济学理论解释团队内部知识转移提供了可能性视角。
一、交易成本与团队内部知识转移科斯和威廉姆森两位经济学家早期关于交易成本的论述的隐含假设是知识的获取、转移、整合和吸收不需要成本。
按照哈耶克等人的知识基础论观点,企业内部的各种知识转移和共享行为实质上是知识交易行为,通过集中知识来降低转移成本。
进一步,德姆塞茨基于有限理性人的假定提出了知识的理解成本问题,指出不同的人因知识和智力资源存量的差异对同一信息和资料的理解会产生不同的感知。
威廉姆森认为知识转移过程存在语言的模糊性问题产生了所谓的知识表达成本。
二、人力资本产权与团队内部知识转移人力资本的所有权是指人对自身的知识、技能、健康、工作经验的所有权,包括人力资本有权参与企业剩余索取权和控制权的分配。
而且团队成员的隐晦性知识构成了人力资本,所有权归个人所有。
这种特性提高了团队成员讨价还价的能力,而人力资本所有者和非人力资本所有者相对谈判能力的变化会改变对企业剩余索取权和控制权的分享程度。
所以,正确识别和利用人力资本产权对提升团队知识转移效果尤为重要。
而且当人力资本有多个投资者时,根据“谁投资,谁受益”的原则,人力资本的产权束会发生分解和让渡。
因此,人力资本所有权或知识产权的处置方式可以分为两种情形。
第一种情形,团队成员通过企业培训获得的知识、运用企业资源获得的知识和通过岗位获取的知识的所有权属于企业。
团队心智模型及其塑造策略本文在回顾团队心智模型相关理论与实证研究文献的基础上，对团队心智模型的概念、特点及作用进行了简要介绍，并着重探讨了塑造团队心智模型的途径与策略。
关键词：心智模型团队心智模型作用塑造近年来，随着认知心理学的兴起和发展，团队绩效中的认知成分逐渐引起了学者们的极大兴趣。
其中团队心智模型（team mental models）是新近受到重视的一个团队认知变量。
该概念的核心观点是：如果团队成员对于团队所面临的任务情境、资源设备以及团队自身有共同的理解，那么团队就更有可能有效地运作。
团队心智模型有助于理解不同团队其绩效存在差异的原因以及高效能团队运作的内在机制。
心智模型及团队心智模型的概念从本质上讲，心智模型是经过组织的知识结构，它使个体能够与环境相互作用。
在组织行为学中，心智模型则是指个体对自己、他人以及组织各方面如何工作的信念和假设，其主要作用是使个体能够描述、解释和推论工作环境中所发生的行为与现象，并采取行动或措施加以控制。
Cannon、Bowers等人（1990 ）最先将心智模型的概念由个体层面扩展到团队层面。
他们将团队心智模型定义为团队成员所共同拥有的知识与信念结构，它使团队成员能够对团队任务形成正确的理解和预期，从而协调自己的行为以适应团队任务和团队其他成员的需求。
团队成员在日常工作任务的完成过程中，必然会进行不同程度的沟通和交流，如此成员之间就会逐渐形成对某些事物相似的描述、理解与归因，同时彼此间的交流也能够加深和加速知识的分享，此即团队心智模型的形成。
团队心智模型是在团队互动过程中逐渐发展和成熟起来的，包含了对工作情境中任务特征和人际互动特征的较为相似的认识与信念。
团队心智模型的特点（一）动态变化性团队知识并非单个团队成员所拥有的知识的简单集合，而是团队成员之间互动的结果，它会超越团队成员所拥有的知识总和。
由于每个成员所具有的知识会不断地更新、变化，因此对于整个团队而言，其新知识也会在成员互动过程中不断地涌现。
赫兹伯格的双因素激励理论双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。
双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
双因素激励理论的简介20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。
访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。
赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。
结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
