第七章绩效考核及管理第一节绩效考核与管理概述一、绩效的内涵绩效是人们所做的同组织目标相关的、具有可评价要素的行为、方式和结果的集合，其描述的不仅是工作行为，也不仅是工作结果，是两者的结合。
二、绩效的性质(特点)1.多因性。
工作绩效的优劣不是由单一因素决定的。
而是受制于主客观多种因素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时更受到员工的工作动机、价值观念的影响。
2.多维性。
绩效既包含工作结果，同时也包含工作行为与能力，就像一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。
因此，对员工的绩效须从多种维度、多个方面去评估。
3.动态性。
员工的绩效是会变化的，随着主客观条件的变化及时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
三、影响绩效的因素1.工作者。
工作者是承担工作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之一，主要包括员工本人的工作技能和能力、工作知识、工作动机、工作态度和个性特点等。
2.工作本身。
工作本身主要包括工作目标、计划、资源要求、复杂程度、工作过程控制等。
如工作目标是否明确、工作方式是否可靠、工作时间是否充分，工作过程是否容易控制和掌握等，这些因素都将影响到员工的绩效。
3.工作环境。
工作环境主要包括工作条件、工作文化氛围、人际关系等。
工作条件涉及工作场所的物质条件和资源配备等；文化氛围涉及员工的精神风貌、团队精神、参与管理水平等。
工作环境虽然是外部条件，但同样影响员工的工作绩效。
4.组织管理。
组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者水平。
管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等方面，政策包括人员聘用、培训、考核和薪酬等。
员工是组织中的成员，组织管理自然对其绩效有重要影响作用。
5.工作方法。
工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等。
工作手段、工具的使用会直接影响工作的速度和质量，工作流程涉及工作步骤和工序，工作协调则涉及工作各工序之间、各，工程之间的及有序性安排。
四、绩效考核的内涵绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，有时也简称为考绩，是指组织以既定标准为依据，对其人员或部门、下属单位的工作行为和工作结果进行考察、分析、评估与传递的．过程。
从内涵上说绩效考核包括两层含义：一是对人的工作行为、工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即员工在组织中的绝对价值、相对价值或贡献程度进行评价。
第二节绩效考核的内容、指标与作用一、绩效考核的内容通常，我们将绩效评价的内容分为：工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价。
另外，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将潜力评价纳入日常的绩效评价系统中。
这四个方面并不是孤立存在的，都是为了实现特定的管理目的，相互联系，形成了一个整体的绩效评价系统。
1.业绩评价。
所谓业绩，指的是员工职务行为的直接结果。
业绩评价即是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程。
一般可以从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价。
2.能力评价。
在企业里，能力可以由以下四个部分构成：一是常识、专业知识和相关的专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。
3.潜力评价。
所谓潜力，即潜在能力。
潜力是相对于在职务工作中发挥出来的能力而言，员工具有但并没有在工作中发挥出来的能力。
4.态度评价。
态度(Attitude)是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。
工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。
由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。
二、绩效考核指标及其分类(一)绩效考核指标的构成要素绩效考核指标一般包括四个构成要素，分别是：指标名称：是指对考核指标的内容做出的总体概括。
如员工的协作性。
指标定义：是指标内容的操作性定义，用于揭示考核指标的关键可变特征。
如协作性可定义为与同事共同工作所表现出来的合作态度。
标志：考核的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一，标志即是用于区分各个级别的特征规定。
标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定或者说，标度是用于揭示各个级别之间差异的规定。
根据标志和标度的不同形式，考核尺度存在多种具体的表现形式。
我们可以将其分为以下四种：量词式的考核尺度。
这种考核尺度采用具有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。
例如：好、较好、一般、较差、差等。
等级式的考核尺度。
这种考核尺度使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的考核等级。
．数量式考核尺度。
数量式的考核尺度是用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。
定义式考核尺度。
定义式的评价尺度则较为复杂，制度的设计者针对每一个评价指标的不同标志设定了相应的标度及具体说明，能够有效地提高评价的客观程度，更好地实现评价的行为引导作用，因此在绩效考核中得到了越来越广泛的运用(看下面的一个例子)。
(二)绩效考核指标的分类绩效考核指标有多种分类方式，为了更好地设计绩效考核系统中的考核指标，我们应熟悉各种考核指标，并将其纳入绩效考核系统之中。
1.根据绩效考核内容的不同进行分类。
将考核指标分为工作业绩考核指标、工作能力(包含工作潜力)考核指标和工作态度考核指标。
(1)工作业绩考核指标包括工作数量、工作质量、工作效率、目标完成程度等。
(2)工作能力考核指标包括业务知识、执行能力、理解能力、文字表达能力、微机操作能力、规划能力、组织领导能力、沟通协调能力、管理创新能力、公共关系能力、培育部下能力等。
(3)工作态度包括全局意识、责任感、纪律性、积极性、自我开发意识等。
2、根据指标是以统计数据还是主观评价结果为基础，分为软指标和硬指标。
(1)硬指标：指的是那些能够以统计数据为基础，把统计数据作为主要考核信息，建立考核数学模型，以数学手段求得考核结果，并以数量表示考核结果的指标。
如优等品率、合格品的数量、销售量、销售额、市场占有率等。
(2)软指标：指的是主要通过人的主观评价方能得出考核结果的指标。
在行为科学中，人们用专家评价来实施这种主观考核的过程，即由考核者对系统的输出作出主观的分析，直接给考核对象进行打分或作出模糊评判。
这种考核指标完全依赖于考核者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素的影响。
所以软指标的考核通常由多个评价主体共同进行，有时甚至由一个特定的集体共同做出一个考核结论，以彼此相互补充，从而产生一个比较完善的结论。
(3)硬指标与软指标的结合：在实际工作中，将软硬两种指标的长处加以综合利用，当数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行考核；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。
三、绩效考核的作用1、绩效考核有利于组织与个人目标的实现绩效考核系统对员工的行为具有很强的导向作用，当组织的目标和战略发生变化时，组织所期望的结果、行为和员工的特征也会随之发生相应变化。
2、绩效考核为组织任用员工提供重要依据通过绩效考核，可以得到员工的有关信息，包括特点、优点、长处，也包括缺点、不足，甚至性格、兴趣等，这显然将十分有助于组织对员工的任用。
．3、绩效考核是激励和控制员工的重要手段奖励和惩罚是激励与控制的重要内容，赏罚分明是人力资源管理的基本原则。
考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向。
4、绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，有助于员工行为的改善和能力素质的提升，进而提高工作绩效工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作绩效，有利于员工个人的事业发展。
5、绩效考核可以为甄别高效和低效员工提供数据，为确定劳动报酬和进行奖惩提供依据。
第三节绩效管理一、绩效管理的内涵人们所接受的观点认为，企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是通过识别、培养、衡量、激励等有关绩效信息，从而达到持续提高与晚上饿体积小，并最终实现组织目标的过程。
绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效反馈、绩效激励等，形成一个完整的系统性管理循环过程。
绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。
二、绩效管理包括四大环节：绩效计划、绩效监控(辅导与监督)、绩效考核、绩效反馈(与沟通)。
这四个环节共同组成了一个管理循环。
1、绩效计划这一阶段需要完成的工作是：通过上级和员工的共同讨论，确定员工在一定时间内的绩效目标体系(包括绩效目标、指标和标准)和绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；同时考虑绩效监控(辅导与监督)、绩效考核、绩效反馈(与沟通)阶段的初步工作规划或设想。
绩效计划的一个很大的特点就是必须由员工和管理者双方共同参与，它是双方共同制订的绩效契约。
绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整。
制订绩效计划的原则：a.价值驱动原则。
员工绩效目标要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
b.流程系统化原则。
绩效计划与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
c.一致原则。
设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层员工担负的工作职责越多，所对应的相应工突出重点原则。
d.进行分解、设计和选择。
．作成果也较多。
但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标。
e.可行性原则。
关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内。
同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。
另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
f.全员参与原则。
在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。
这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
g.足够激励原则。
使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
