TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍

创新的丰田生产方式TPS闻名遐迩的丰田生产方式，是由丰田喜一郎开创，经历石田退三、中川不器男、丰田英二、丰田章一郎、奥田硕和张富士夫历任社长的倡导、完善，在近60年的不断发展而形成的科学的管理方式。

20世纪80年代末期，随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长；进入21世纪的第一年，日本的各大公司纷纷出现巨额亏损，丰田却逆势而上，连创佳绩，这些成绩的取得与坚持和完善"丰田生产方式'有着直接的关系。

因此，"丰田生产方式'仍然不失为世界管理瑰宝。

1、"丰田生产方式'的理论框架"丰田生产方式'作为一种科学的管理方式，其理论框架主要包含"一个目标'、"两大支柱'和"一大基础'。

"一个目标'：是指企业最根本的经营目标，要高效率、低成本、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

即张富士夫强调的"丰田要永远将顾客的需求放在心中，以顾客为中心展开各项工作'。

"两大支柱'：是人员自主化与即时化。

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。

生产线上一旦产生数量、质量、品种上的问题，机械设备将自动停机并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动解决问题排除故障。

同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自觉行为，将一切工作变为有效劳动。

即时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。

即时化需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。

拉动生产是以看板管理为手段，采用"取料制'，即后道工序根据"模拟市场'需要进行生产，绝不多生产一件产品。

同时，根据本工序在制品短缺的量，从前道工序获取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统。

丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式1 绪论1.1 课题背景许多年来，美国和一些主要工业化国家也抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。

但是，近年Robert McGuckin 博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。

例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%，而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。

世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。

但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。

但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。

新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。

各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。

由于制造业在国家经济发展中的这些重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资（TPS 咨询公司，2004）。

解读丰田生产模式（TPS）作者：佚名文章来源：ISOYES收集点击数：4668 更新时间：2006-9-17 19:13:34通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ ＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。

通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。

丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。

在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。

为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。

其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。

二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。

这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。

二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。

在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。

如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。

全面认识丰田生产方式TPS在中国制造业面临各种挑战的今天，丰田生产方式无疑是一剂良药，让企业经营者再一次振作起来，并期望通过学习丰田走出今天的困境。

因此全面认识丰田TPS很重要。

【丰田生产方式TPS到底是什么？】谈卓越制造管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。

作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持竞争优势，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。

1、我理解的丰田生产方式所谓丰田TPS，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产方式。

在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为“精益（LP）生产方式”或“JIT生产方式”。

TPS起源于两大核心理念:“自働化”和“JIT”，后来成为持续追求的目标。

TPS有两大属性需要强调，一是作为精益化管理基础的改善文化（包括全体员工的意识、能力、氛围等），一是系统本身不断完善和变化的。

没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。

丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM 等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更精益（自働化和JIT）的高境界。

2、思想和实践的结合再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。

在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。

我们来看一看，丰田是怎样认识问题和解决问题的。

〖库存是罪恶〗：库存不仅造成空间、资金和生产周期等浪费，最大的缺点在于库存还被用来掩盖诸如能力不足、设备故障、品质不良、反应迟缓等其他各种问题。

精益的做法是，清晰定义库存量，并通过缩短周期和减少库存量来暴露管理问题，促使管理者及时有效地解决各类管理问题。

〖做多是浪费〗：后工序（或者客户）不需要的时候做出来了，就叫“做多”。

《丰田生产方式》重点内容
《丰田生产方式》是由日本作家大野耐一创作的一本关于生产管理的书籍，重点介绍了丰田公司的生产方式和管理哲学。

以下是一些重点内容及其意思赏析：
1. 准时化生产：丰田生产方式的核心是准时化生产，通过准时化生产来减少库存、提高生产效率和质量。

准时化生产要求在生产过程中按照客户的需求来安排生产，避免过度生产和库存积累。

2. 自动化：丰田生产方式中的自动化不仅指的是设备的自动化，更重要的是人员的自动化。

通过培养员工的自主性和创造性，让员工能够在生产过程中发现问题并及时解决，从而提高生产效率和质量。

3. 持续改善：丰田生产方式强调持续改善，通过不断地改进生产过程和管理方法来提高生产效率和质量。

持续改善是一个长期的过程，需要全体员工的参与和努力。

4. 看板管理：看板管理是丰田生产方式中的一种管理方法，通过看板来传递生产信息和控制生产过程。

看板管理可以帮助企业实现准时化生产和减少库存。

5. 现场管理：丰田生产方式非常注重现场管理，通过现场观察和解决问题来提高生产效率和质量。

现场管理需要管理者深入生产现场，了解生产情况并及时解决问题。

《丰田生产方式》强调的是通过优化生产流程、提高员工素质和持续改进来实现高效率、高质量和低成本的生产。

这些理念和方法不仅适用于汽车制造行业，也可以应用于其他行业的生产管理中。

TPS 丰田生产方式（精益生产）据说丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。

曾经有这样一则轶事。

克莱斯勒公司是曾经位居美国汽车业前三的公司，其董事长兼CEC^伯特？伊顿在94年初的发布会时说：“我们已经实现了优于日本厂商的生产效率，已经没有必要再向丰田学习了。

”这是因为该公司通过雇用咨询师指导实施了丰田生产方式，大幅提高了生产效率。

数月后，克莱斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全学到了丰田生产方式”，来到了位于肯塔基州的丰田肯塔基工厂进行访问考察。

从早上开始，仔仔细细看了整整一天，在回去的时候这样感叹说：“今天实在是非常疲惫。

但是我也亲眼看到了，那就是克莱斯勒可以说没有从丰田学到任何东西！” （〈〈丰田强在何处》，第32页）丰田生产方式是1978年当时的丰田汽车副社长大野耐一（1912-1990 ,已故）在其著作〈〈丰田生产方式》中首次使用的说法。

但是，随着最近日本企业业绩的急剧下滑，丰田生产方式逐渐得以公开，开始让人看清其原貌。

丰田生产方式又被称为“赚钱的IE”。

IE很大程度上被当作单纯的技法，丰田生产方式是具有“赚钱”思维方式的IE手法。

这里的“赚钱”，一方面具有削减现金流的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。

丰田生产方式不是简单的看板方式等的手法，它指的是员工的行动特性。

本田技研的本田宗一郎和藤泽武夫等也说过同样的话。

“对事物的看法和思维方法”不是可以教会的。

必须把丰田生产方式作为技法进行实践，才能够掌握。

如果说IE的作用是“报时”，那么丰田生产方式的作用就可以说是“制作钟表”。

丰田生产方式中，最重要的是所有的员工具有同样的思维模式，这也是丰田汽车一直保持终身雇佣制度的理由之一。

要问丰田汽车的成功的秘诀何在，我认为就在丰田生产方式。

人们不禁要问，“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”但是，目前人们的仅仅局限于将丰田生产方式看作生产体系，说不上已经理解了丰田公司的本质。

丰田精益生产模式介绍(ＴPS）丰田精益生产方式(TＰS-Toｙｏta Production Ｓyｓｔｅm）是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应了时代的发展和市场的变化,其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。

通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。

那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。

下面我们就主要从TＰＳ精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

一、TＰS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。

在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,这就是精益生产,其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。

二、ＴPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化（ＪIT）与人员自觉化; “一大基础”是指改善,改善是丰田式生产管理的基础。

这里的改善是指这样的含义:（１)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。

(２)消除一切浪费。

(3)连续改善(Contiｎuｏus Ｉmprovemｅｎt）。

TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍丰田式的指令系统不言而喻，丰田汽车公司也有各种各样的计划。

为了顺利地运用丰田汽车的生产方式，就必须严密地制定丰田式的生产计划和建立丰田式的指令系统。

首先，丰田汽车公司有年计划。

这就是规定今年一年要生产多少辆汽车这个总的生产量（同时还有销售数量）。

其次，要有月生产计划。

例如，拿三月份生产的汽车来说。

就要在一月份通过“内部通知”下达什么车生产多少的计划。

到了二月份，再“确定”车种和型号以及其他细节的生产要求。

对于厂外的协作企业，同时也要传达“内部通知”和“确定”的计划。

根据这一计划，然后再周密地制定每天的生产计划。

在这里，要把生产的“均匀化”彻底地纳入每天的生产计划中去。

在上个月的下半个月，各条生产线将分门别类地被告知本月每天的生产量。

丰田汽车公司，把这个称为日生产水平。

另一方面，只要把日生产计划进一步均匀化并进而制定出生产程序计划，送到最后装配线的开端处就行了。

这是丰田使指令系统的一大特征。

在这里，介绍一下丰田式指令系统在生产现场是如何发挥功能的。

关于前一道工序，装配线使用放在生产线旁边的零件组装成车后，“传票卡”就摘掉，然后再去领取组装下一辆车的料。

前一道工序只制造来领取的那部分料。

因此，前一道工序不需要特别的生产计划。

也就是说，“传票卡”作为生产指令要到前一到工序去领取。

组装工序本身（或者车体装配线）是靠什么指令进行生产的呢？在汽车工厂的最后一道工序装配线上（或者车体装配线），各个辅助装配工序和总生产线组合在一起，形成生产流水线。

生产指令（生产程序计划）一台一台地传送到装配线的第一道工序。

第一道工序的作业者给汽车贴上一张纸（生产指令表）。

纸上面记载着这辆车是什么车，即记载着生产时所需要的一切指示。

第二道工序以后的作业者看了这辆车以后，就完全了解该安装什么零件了。

关于辅助工序的作业者，在看见汽车的情况下，也不会发生什么问题。

但是，在设备或柱子后面看不见车辆的情况下，就要发出下面的指令：现在，在A工序正在安装缓冲器。