运营管理的发展历程一、产业革命（18世纪60年代—19世纪初）产业革命始于18世纪70年代的英国，19世纪又扩展到美国和其他国家。
之前农业一直都是世界各国的主导产业。
制造业采取的是手工作坊方式，产品是由手工艺人和其徒弟在作坊里加工出来的。
这种手工作坊式的生产方式直到19世纪初才发生了变化。
许多发明创造改变了生产方式，机器代替了人力。
其中，最具重大意义的是蒸汽机的发明、劳动分工概念和标准化生产方式的提出。
1765年，英国人詹姆斯·瓦特（James Watt）发明了蒸汽机，为制造业提供了机械动力，推动了制造业的发展。
1776年，英国人亚当·斯密在其著作《国富论》中提出劳动分工的概念，认为：（1）分工可重复单项操作，提高熟练程度，提高效率；（2）分工可减少变换工作所损失的时间；（3）分工有利于工具和机器的改进1801年，美国人埃尔·惠特尼（Eli Whitney）提出了标准化的生产方式。
正是采用了标准化的配件，才实现了零件的可互换性，零件才无需定制，才能快速批量生产，才能以标准化的方式生产上万支滑膛枪，才使得后来福特汽车装配线的大量生产成为可能。
尽管发生了这些巨大的变化，管理理论与实践并未获得长足的发展，这时迫切需要比较系统、切实可行的管理方法作指导。
二、科学管理（1910—1920年）到了20世纪初，以泰勒（Frederick W. Taylor）为代表创立了科学管理原理，给工厂管理带来了巨大变化。
泰勒是科学管理原理的创始人，被尊称为科学管理之父。
泰勒认为雇主与雇员的真正利益是一致的，只有最大限度地提高了生产率，同时实现了雇主和雇员的财富最大化才能永久地实现社会财富的最大化。
以此为出发点和基础，泰勒提出了科学管理原理，其精髓在于：（1）对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进；（2）建立在方法研究基础上的差别计件工资制；（3）根据工作性质的不同科学地挑选并培训工人；（4）设立计划部门，负责合同管理、方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能。
泰勒制强调的是最大限度地提高生产率，实现整个社会财富的最大化。
其思想并不总是受到工人的欢迎。
工人们认为采用这些方法后产出增加了，而他们的劳动报酬并未得到相应地提高。
当时，确实有些企业为追求效率而让工人过度劳动这一问题。
最终，国会在公众呼声下就此事举行了听证会。
1911年泰勒被要求到会作证，也就是这一年，他的划时代著作《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）出版了1[1]。
那次听证会事实上促使了科学管理原理在工业领域的推广。
除了泰勒，还有不少先驱者对科学管理做出了重大贡献，下面简要介绍其中的一些学者及其管理思想。
弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）是一位工业工程师，被称为动作研究之父。
莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Gilbreth）是一位心理学博士，把心理学的成果应用于动作研究，可以认为是人际关系学说的萌芽。
吉尔布雷斯夫妇把研究集中在有关工人疲劳方面的问题，最后提出了节约动作的10个原则。
这些原则至今仍在用于操作和动作的改进与优化。
亨利·甘特（Henry Gantt）看到了非物质利益对激励工人的价值，提出了至今仍被广泛使用的甘特图。
利用甘特图，使计划的编制更加快捷和直观。
亨利·福特（Henry Ford）是一位伟大的实业家，为在汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献，使汽车进入了美国普通居民的家庭。
在20世纪初，汽车在美国开始畅销，福特公司的T型车大获成功，供不应求。
为提高运营效率，福特组建了汽车装配线，并把泰勒提出的科学管理原理应用于工厂管理。
值得指出的是，福特之所以能够使大量生产变成现实，一方面在于他淋漓尽致地发挥了使亚当·斯密提出的劳动分工论；另一方面得惠了惠特尼提出的标准化。
三、行为科学与管理科学对运营管理起到的影响（1920—1970年）科学管理十分强调运营系统规划与设计以及运行与控制的技术因素，而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。
在20世纪20—70年代之间，以美国和欧洲的学者为代表创建了运筹学与管理科学则使运营管理真正建立在定量分析基础之上。
1、行为科学西屋电气公司在伊利诺依州芝加哥的霍桑工厂有完善的娱乐设施、医疗和养老金制度，但工作效率不高，员工情绪不满。
于是美国国家研究委员会组织社会学、心理学、管理学等专家进驻该厂，在1924—1932年间进行了大规模试验。
整个试验分为4个阶段。
第一阶段：照明试验。
发现不改善照明，效率同样得到提高。
第二阶段：继电器装配组。
效率提高的原因不是免费午餐、五天工作制度等，而是观察人员对工人和蔼可亲的态度。
第三阶段：大规模访谈。
最重要的影响因素是工作中发展起来的人际关系。
第四阶段：接线板接线工作室试验。
发现有非正式组织，也有领袖人物控制小帮派的行为规范。
这就是历史上著名的霍桑试验，通过试验，梅奥得出了以下三个重要结论：（1）工人是“社会人”而不是“经济人”；（2）社会和心理因素对效率有更大的影响；（3）组织应重视工作团体中非正式组织的存在。
这些成果为行为科学的发展奠定了基础，也为运营管理注入了新的元素。
1943年，亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在《调动人的积极性原理》一书中提出了著名的需要层次理论。
需求层次理论认为：（1）人的需求从低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五层次；（2）人对不同层次的需要可同时存在，但只有低一层次的需要得到满足后，才会寻求高一层次的需要。
即只有较低层次的需要得到满足后，较高层次的需要才出现并起到激励作用；（3）同一时期内，总有一种需要占主导、支配地位，这种需要称为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱动；（4）即使同一个人的需要，也会因环境变化引起他对需要层次的变化。
1957年，麻省理工学院的道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）教授在《企业的人性问题》一书中提出人性假设的X理论与Y理论。
X理论坚持消极的一面，假定工人都不喜欢工作，必须经过管制——奖与罚——才能使他们干好工作。
这一看法起初在汽车业及其他一些行业得到普遍认同。
后来，全球竞争威胁的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法。
Y理论与X理论的观点正好相反，假定工人很乐意工作，认为工作使他们身心得到发展。
到了70年代威廉·乌奇（William Ouchi）提出了Z理论。
该理论集成了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点以及西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。
1959年，弗里德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在《工作的激励》一书中又进一步发展了激励理论。
提出了保健因素和激励因素双因素理论。
2、数量模型与管理科学数量模型提出和应用推动了工厂的发展。
早在1915年，F. W.哈里斯（F. W. Harris）提出了第一个模型：库存管理的数学模型。
20世纪30年代，在贝尔电话实验室（Bell Telephone Labs）工作的三个同事H. F. 道奇(H. F. Dodge)、H. G. 罗米格（H. G. Romig）和W. 休哈特（W. Shewhart）提出了统计过程控制的质量管理模型。
20世纪20—70年代，以美国和欧洲的学者为代表，包括众多数学家、心理学家和经济学家相继提出了各种数量模型，如数学规划、对策论和排队论、库存模型等等，促成了运筹学的创立与发展。
这些数量模型为第二次世界大战的后勤组织和武器系统设计提供了有效的解决方案，也在工业生产组织中获得了广泛应用。
战后，研究和改进数量方法的工作仍在进行，相继提出了预测技术、项目管理中的计划评审技术（PERT）和关键路线法（CPM），MRP等。
3、运营管理作为一门学科出现20世纪50年代末和20世纪60年代初，不同于在工业工程和运筹学领域的研究，专家们开始专门研究运营管理方面的问题。
1957年，爱德华·布曼（Edward Bowman）和罗伯特·法特（Robert Fetter）的著作《生产与运作管理分析》出版。
1961年，埃尔伍德·布法（Elwood S. Buffa）的《现代生产管理》一书面世。
这些专家注意到了生产系统所面临问题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性。
此外，他们还强调了排队论、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。
自此以后，运营管理作为一门独立的学科出现。
4、日本制造商对运营管理的贡献（1970年—21世纪初）20世纪70年代，全球性石油危机加之原材料价格上涨、工资提高和需求多样化给丰田生产方式提供了向世人展示的机会。
丰田生产方式震慑性地冲击着美国引以为自豪的福特生产方式。
具有戏剧性的是，著名的福特汽车公司在20世纪80年代初险些破产，只好反过来向过去的学生——日本丰田汽车公司学习生产管理。
日本汽车公司之所以后来居上，至今仍在全球汽车市场上占居主导地位，其制胜法宝是精益生产方式。
精益生产方式的内涵在于：（1）以顾客需求为出发点的模块化产品设计与开发；（2）准时化生产；（3）稳定快捷的供应链；（4）多功能团队活动与持续改进。
5、21世纪初的运营管理（21世纪初—2010年）进入21世纪以来，产品寿命周期的缩短、科学技术的长足发展和社会需求的快速多变给企业带来了前所未有的压力。
如何高质量、低成本地满足顾客多样化的需求摆在了企业组织的面前。
正是在这种形势下，大规模制定应运而生，并呈现出勃勃生机。
大量生产革了手工作业的命，实现了低成本生产；精益生产革了大量生产的命，实现了高质量生产；而大规模定制则是精益生产方式的升华，实现了制定化生产。
这种生产方式综合了大量生产的低成本和精益生产的柔性化两者的优点。
大规模定制得以实现的核心技术是模块化与延迟策略。
通过这两项核心技术，使本来相互对立的大规模生产与满足顾客定制化需求统一在了一起：大规模生产的是模块化设计的组件；通过延迟策略，最大限度地满足了顾客定制化的需求。
而使大规模定制真正落到实处的是：（1）以顾客需求深度调查为基础的客户关系管理；（2）以最先进信息技术为支撑的电子商务；（3）以价值链为核心的供应链管理；（4）基于流程优化或流程再造的精益六西格玛。
