八大成本管理理念

研发成本：就是研发项目支出的第三方外协外购成本和期间费用。

设计成本：是指设计出的产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺(在设计中，产品的可制造性，也是影响成本的一个重要因素)，则加上制造费用，从而形成产品的生产成本。

一般重点在于控制设计成本，以及研发成本中的人力资源成本，即人员投入与进度。

项目管理论坛IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，通过市场重组、产品重组和流程重组，实现产品开发的准确、快速、低成本。

通过长期实践，我们总结出，通过IPD有效控制项目成本的八大操作方法。

方法一：通过控制需求，降低成本客户需求的$APPEALS模型八大要素中，如果将各项需求胡子眉毛一把抓，则真正客户关注的重要需求，反而淡化了;开发周期漫长，迟迟不能交付;同时，在过程中，客户需求总是在变，总也收不了尾，导致成本居高不下。

因此，首先要将客户需求，按照八大要素进行分解与定义，并进行重要性分类，分为：基本需求、更满意的竞争需求，以及更具吸引力的可有可无需求。

经过与各类客户群反复验证，制订产品开发路标规划，首先满足基本需求，推出第一个版本，抢占市场;再满足更满意的竞争需求，推出第二个版本，巩固市场;之后，再满足更具吸引力的需求，推出第三个版本，拓展市场。

通过在每一阶段控制需求，实现当前的收益，控制当前的成本;这是，从研发项目的源头出发，控制成本的最重要、最有效的方法。

当然，如果是客户定制项目，在合同中已经明确的过度承诺的需求，则需要结合客户关系，进行需求的再确认，以控制成本。

方法二：多方案优选，采用货架产品，低附加值产品外包，降低成本在以项目为核心的研发管理阶段，一个项目一个团队，项目之间的产品与技术难以共享，导致大量低水平重复开发，质量、进度和成本都难以保证，造成巨大浪费。

通过建立产品货架与技术货架，形成产品系列型谱细腰型架构;根据需求进行方案优选，在平台V版本和发布R版本基础之上，开发产品，避免重复开发，可以大幅降低开发与验证成本。

2021/10/10
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8.管理的浪费
• 管理浪费指的是问题发生以后，管理人员 才采取相应的对策来进行补救而产生的额 外浪费。
• 管理浪费是由于事先管理不到位而造成的 问题，科学的管理应该是具有相当的预见 性，有合理的规划，并在事情的推进过程 中加强管理、控制和反馈，这样就可以在 很大程度上减少管理浪费现象的发生。
2021/10/10
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隐藏成本
• 一.工作和过程质量（特别是非生产过程的 工作和过程质量）故障损失。
• 二.尽管生产合格产品但过程低效率的损失， 这种低效率来自过大的资源消耗和非增值 的过程步骤等。
• 三.由不良质量所导致的销售损失，包括因 质量问题以及产能不足而导致的顾客流失 损失等。
• 高质量导致低成本：从长远和总体的角度 看，质量水平越高，质量成本越低。
• 危害： • 时间、成本和设备存在潜在质量问题。 • 原因： • 工厂布局差，工位布局差。 • 现场积压，过多生产。 • 作业方式不良，堆放混乱。
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7.动作的浪费
• 动作的浪费是指任何不增加产品或服务价 值的人员和设备动作。
• 那些动作是必要的，那些是没有必要的？ • 副手作业：不得不做的部分（减少） • 浪费：没有增加价值的部分（剔除） • 目标：消除浪费，减少副手作业.
• 加工质量或精度超过了客户的要求而造成 资源的浪费，包括浪费了过多的工时、能 源，增加了设备的损耗，占用了作业空间。
• 原因：
• 客户的要求未确认清楚，过度检验，一次 作业不彻底需修复，为配合设备运转所做 的额外加工等。
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6.搬运的浪费
• 定义：
• 将成品或原材料从一个地方转移到另个地 方，并没有增加产品价值。（寻找）

全面成本控制8大方法11大环节
一、经济新常态要求企业更加重视成本控制
1、当前总体经济形势与经济新常态
2、总体经济环境两头挤压企业利润空间
3、思想上：接受现实，调整思路，积极应对
4、战略上：更加聚焦、差异化、转型、升级
5、经营上：更加用户至上、个性化、体验、服务、差异化、嫁接先进技术
6、管理上：更加精益管理、成本控制、风险控制、人才激励
7、很多企业正在打一场成本控制的战役
8、只要我们开动脑筋，转换视角，成本挖掘的空间无止境
二、全面认识成本——成本的三大视角和十组特性
（一）成本的三大视角
1、会计视角的成本
1)成本是利润的减项
2)制造成本：料、工、费
3)期间费用：管理费用、销售费用、财务费用
2、管理视角的成本
1)成本是资源的耗费
3、经济视角的成本
1)成本是无价值的资源耗费+资源的低效率
（二）成本的十组特性
1.固定成本和变动成本
1)如何将固定成本转化为变动成本？
2)量本利分析与决策
3)案例分析
2.直接成本和间接成本
1)如何将间接成本成本转化为直接成本？
2)作业成本法
3)案例分析
3.可控成本与不可控成本
1)如何将不可控成本转化为可控成本？
4.付现成本和非付现成本
5.增值成本和非增值成本
1)如何削减非增值成本？
6.策略性成本与作业性成本
1)如何平衡策略性成本和作业性成本？7.产品生命周期成本与阶段成本
1)如何平衡生命周期成本和阶段成本？8.显性成本与隐形成本。

快速有效降低成本的八大方法
前言
¨一、案例学习的重要性
¨ 案例教学在法学、医学、建筑领域使用了很长 时间
¨ 建筑专业如果要拿到学位，就要与老师共同设 计一座建筑物
¨ 医学专业要毕业，就要与老师共同为某人治病
快速有效降低成本的八大方法
一、案例学习的重要性
¨ 当事人还原决策现场，由学员扮演决策 者，进行课堂讨论，课后进行跟踪；
8、管理成本—营销成本
¨ 文化营销 ¨ 几乎不做电视广告，与媒体保持良好合
作 ¨ 刚性营销
历次价格战中，格兰仕每次都在25%以 上，一般在30%—40%，最高达70%以上。 变相送礼品，买一送一
快速有效降低成本的八大方法
8、管理成本—营销成本
¨ 经销商合作 ¨ 销售队伍 ¨ 办事处定位（作服务，而不是公关）
每天供应15分 每年供应2分钟
钟的不卫生的 的不卫生的饮
饮用水
用水
每周发生5000 每周2件手术事 件手术事故 故
每天几乎多数 每五年发生一 机场发生2起 次非正常着陆 非正常着陆 快速有效降低成本的八大方法
3、质量成本
质量与销售增长及利润的关系
项目
销售利润（%）销售增长（%）
第一级：质量检查 0.6
5.4
第二级：质量保证 4.6
7.1
第三级：预防次品 6.7
8.2
第四级：完美无缺 9.1
16.0
平均
4.0
8.0
快速有效降低成本的八大方法
易识别
★返工 ★ 退货 ★ 废品 ★ 检验 ★质量保证
隐藏的质量成本
☆过长的加工周期 ☆现场更改 ☆更多的加工准备 ☆增长的成本 ☆客户生产率下降 ☆工程更改 ☆销售下降 ☆满意度下降 ☆超时

*
企业推行精益成本管理， 应当超越精益生产范畴， 统筹供、 产、 销各环节， 协调人、 财、 物诸要素， 坚持全面质量管理、 顾客导向、 价值 流、 人才优先、 制度匹配、 系统性、 协同和持续改进八项原则。 【关键词】 精益成本管理； 全面质量管理； 顾客导向； 持续改进 中图分类号： F425 文献标识码： A 文章编号： 1004-5937 （2015） 09-0029-04
* 基金项目： 贵州大学文科重点学科及特色学科重大科研项目 “基于中国资本市场的公司财务研究” （GDZT2010004）
对于财务的认识不能只停留在算账的水平上。 四、 实现两个转变， 打造三支队伍 面对经济新常态， 财务工作者和财务部门要实现 “两 个转变” 。 第一个转变是由只注重传统的全面反映企业经 营情况的财务报表， 转向企业全过程控制和经营方面。 关 键是报账型向经营型转变。第二个转变就是由传统的参 与型向管理型转变， 就是要向管理会计转变。 接下来的新 常态， 经济不断发展， 管理会计将以各种形式参与企业经 营管理，更多的是谋划中长期转型和整个企业利润的实 现。所以这两个转变， 需要管理会计人才的支撑， 需要调 整财务队伍构成比例。 要实现这两个转变， 就需要打造三支队伍， 分别是技
【摘 要】 精益成本管理发端于日本丰田公司， 已然成为 21 世纪企业管理的标准范式， 受到各国企业的普遍推崇和广泛应用。
一、 引言 20 世纪 90 年代初， 美国麻省理工学院詹姆斯 · P.沃麦 克等人在对西方大量生产方式与日本丰田生产方式对比 分析的基础上， 通过大量实地考察与研究提出了具有里程 碑意义的 “精益生产 （Lean Production） ” 组织管理方式。 精 益成本管理 （Lean Cost Management） 是成本精益化管理 的简称， 它源于精益生产， 要求企业运用 “精益思维” （Lean Thinking） 开展各项生产经营活动， 其核心思想就是以最少 的资源投入， 创造出尽可能多的价值， 为顾客提供其需要 的产品和及时的服务。成本精益化管理的本质和精髓在于 消除 Muda。Muda 是一个日语词汇， 意思是 “浪费” ， 专指 消耗了资源而不创造价值的一切人类活动， 包括过量生产 的无效浪费、 窝工的时间浪费、 搬运的无效劳动、 加工本身 的无效劳动和浪费、 库存的浪费、 动作上的无效浪费， 以及 制造次品的无效劳动和浪费等。 企业要实现成本精益化管理就必须遵循一定的 14 项管理原则》一书中总结了丰田模式的四类 共 14 项精益成本管理原则， 包括： （1） 长期利益原则， 即管 理决策不应以追求短期财务利益为目标， 而应着眼公司长 期利益； （2） 流动原则， 即建立连续的作业流程， 尽量减少 非增值的作业； （3） 需求导向原则， 即使用拉动式生产方式 以避免生产过剩； （4） 均衡原则， 即实现工作负荷平均化； （5） 质量原则， 即建立质量控制的企业文化以持续提升产 品或服务的质量； （6） 标准化原则， 即建立严格的工作标准 以推进持续改善和员工授权； （7） 可视化原则， 即利用各种 可视化管理工具使问题无所隐藏； （8） 技术基础原则， 即 使用可靠且经充分测试的技术以协助员工及生产流程； （9） 领导原则， 即培养深谙公司理念的领袖， 充分发挥他们 教导和引领其他员工的作用； （10） 团队原则， 即培养和发 展信奉公司理念的杰出人才与管理团队； （11）协同原则， 即重视合作伙伴与供应商， 在最大化公司利益的同时增加 客户价值； （12） 现场管理原则， 即亲临工作现场了解实际 情况； （13） 稳健原则， 即制定决策时要谨慎， 穷尽所有的备 选方案， 实施决策时要迅速； （14） 持续改进原则， 即建立学 习型组织以不断省思与持续改善。若松义人 （Wakamatsu Yoshihito， 2009） 在 《丰田的金科玉律》 一书中则将丰田精 益精神总结为“不要用平均值看问题” 、 “ 一定要查明原 因” 、 “不要依赖市场预测” 、 “不要盲目跟风” 、 “成功不可复 制” “要重视现场考察” 、 和 “不进则退” 七条不变的铁律。汉 德森和拉克 （Henderson and Larco， 2005） 在 《精益企 业： 让精益思想贯穿企业的每一个角落》 一书中， 总结了精 益生产或精益企业的六项原则， 即安全、 有序、 整洁； 及时 化生产； 六西格玛质量管理； 权力下放给小组； 目视管理； 坚持不懈地追求完美。 在国内， 马云波和吕建中 （2004） 借鉴 “W-J 精益原则” 阐述了企业精益成本管理的五项原则： 即由顾客确定产品 价值结构、 消除产业价值链的 Muda、 变成批与排队为连续 流动、由顾客需求拉动价值链、追求尽善尽美。孙英波 （2010） 则认为， 企业推行精益成本管理必须坚持细化、 简 化和量化相结合， 增加收益与杜绝浪费相结合， 盘活存量 与优化增量相结合，局部优化与整体协调相结合四项原 则。朱强和张洁 （2010） 提出了精益成本管理的七大任务， 包括筑牢人身安全防线， 建立安全长效机制； 实施以品质 为中心的经营， 建立全面质量管理体系； 重视成本分析与 控制， 提高企业利润率； 理顺生产环节， 实现敏捷化协同制 造； 加强设备保全保护， 全面提高设备综合效率； 创造优质 环境， 推动现场可视化管理； 加速人才育成， 提高企业整体 水平。 纵观国内外相关研究文献， 学界关于精益成本管理原 则的探讨仍然更多地囿于精益生产，也远未达成明确、 一

精益成本管理的八项原则1、全面质量管理原则不论是传统企业还是精益企业，不论是制造企业还是商品流通企业抑或是服务型企业，质量始终是企业的生命和灵魂，是恒古不变的真理，企业应当一以贯之。

精益生产发端于日本丰田汽车公司，然而近年来该公司先后遭遇“脚踏门”、“刹车门”事件，在2009年底至2010年3月短短数月，丰田公司因产品质量问题在全球召回汽车高达800多万辆，远远超过了其2009年698万辆的全球销售总量，昔日的“制造大王”沦为“召回大王”。

人们不禁要问，精益管理模式在时代嬗变中是否仍然有效?事实上，问题的根源并不在于管理模式本身，而在于企业管理者在精益化管理道路上，遗忘了精益成本管理的精髓所在。

究其原因，面对2008年欧美金融危机的新形势、新环境，丰田公司选择了效益至上，正常的经营节奏被打乱，流程中的差错被忽略，精益化思想的精髓——质量与技术的完美对接被忽视。

企业全球化的生产销售业态，导致了丰田的产业平台铺得太大，内部质量管控体系出现了盲点和断层，这种发展状态造成了丰田当前的危机。

坚持全面质量管理原则要求企业坚守“六西格玛”原则，从设计、制造、销售各环节严把质量关，对产品或服务质量做到“零缺陷”、“零容忍”。

“产品质量是生产出来的，而不是检验出来的”，抓住了质量这一企业持续发展的“命门”，就抓住了精益成本管理的本质和灵魂。

同时，企业应当正确处理产品或服务质量与成本控制的关系，推行精益成本控制，绝不能以牺牲产品质量为代价，应从企业管理的各个方面实施全方位改进，加强产品全寿命周期管理，将低成本控制与企业的可持续发展有机结合起来，将低成本管理引向正确的方向。

2、顾客导向原则以顾客为导向，过去是、现在是、未来仍将是企业经营管理的法宝，是精益成本管理的基本准则。

顾客是企业的“衣食父母”，顾客需求是企业发展的动力源泉。

企业的目标就是为了满足社会及顾客的需求，企业只有以优质的产品或服务满足日益变化的顾客需求方能赢得市场、壮大企业。

工程施工成本理念包括什么1. 成本控制和预算管理成本控制和预算管理是工程施工成本理念中非常重要的一部分。

首先，需要做好成本的预测和预算，确定合理的施工成本，并在施工过程中严格把控成本的发生。

同时，需要对施工过程中的各项费用进行合理的分配和管理，确保不超出预算范围，避免成本膨胀。

2. 资金使用和支付管理在工程施工过程中，需要对资金的使用和支付进行合理的安排和管理。

可以采用分期付款的方式，根据工程进度和质量情况，及时支付工程款，确保资金的流动性和使用效率。

3. 供应链和采购管理供应链和采购管理是工程施工成本管理中的重要环节。

需要建立健全的供应链体系，选择信誉好、质量可靠的供应商，确保材料的采购和供应具有可控性和可追溯性，避免材料浪费和过度采购，提高材料利用率，降低采购成本。

4. 劳动力和生产力管理在工程施工中，劳动力和生产力的管理直接关系到成本的控制和效益的提高。

需要合理安排施工人员的工作和休息时间，提高工作效率，减少劳动力的浪费，降低用工成本，同时，合理配置施工设备和机械，提高工作生产效率和质量。

5. 质量控制和风险管理质量控制和风险管理是工程施工成本管理中必不可少的一环，只有确保工程质量，在施工过程中才能减少返工和补救的次数，降低成本的发生。

同时，需要对工程施工中可能发生的各种风险和问题进行预测和防范，及时采取相应的措施，避免成本的增加和效益的降低。

6. 环保和资源利用在工程施工成本理念中，环保和资源利用是很重要的一部分。

需要积极倡导绿色环保的施工理念，节约资源的使用，降低能耗和排放，减少环境污染，提高工程的可持续性和社会效益。

总之，工程施工成本理念是一项全面、系统的管理工作，需要涉及多个方面，从成本控制和预算管理到质量控制和环保资源利用，都需要全面考虑和采取相应的措施，才能实现工程施工成本的合理控制和管理。

只有做到全面有效的成本管理，才能确保工程质量和效益，实现可持续发展的目标。

成本控制八策略创造成本优势是企业获得竞争优势的必要环节，而价值链优化是成本控制的重要手段，以下是通过价值链优化进行成本控制的八种策略。

一、业务流程再造越来越多的企业开始重视流程，以期取得经济绩效的进一步提高。

Lester Thurow指出：“在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。

但在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术，而不是新的产品技术。

现在，发明新产品变成了次要任务，发明和完善新流程则变成了首要任务。

”企业再造流程的方式有：1.次序改变。

次序改变是指改变组织流程的先后次序，以缩短工作时间或存货占用时间，提高顾客需求响应速度，减少资金周转成本，实现顾客价值最大化。

2.消除整合。

消除整合就是找出公司现有流程中不必要的或不具有战略意义的环节，然后把不必要的环节废除，把冗长、繁琐的环节整合为一个或少数几个流程节点，并适时运用信息技术加以支持。

3.自动化。

自动化是指将流程的部分工作用信息技术自动地读取、传递、处理，从而极大地提高工作效率。

信息技术的采用可以大大加快系统反应速度，减少工作时间，节约人力资源，并最终实现成本最优。

信息技术运用于业务流程再造中的方式主要有：数据交换系统、卫星通讯系统、可视电话、网络视频、电子商务等。

二、组织再造和文化变革流程再造往往伴随企业组织结构和文化的改变与适应。

组织结构的变革包括：建立跨部门小组、设置流程处理专员、设立专案经理等。

这些小组或职位的设置是横向管理概念的体现，其目标是将数个专业人员协同工作才能完成的作业加以整合，以便更有效率地完成某些业务流程。

文化是企业的价值观。

企业员工的行为是价值观的表象。

流程再造若要成功，就要培养新的企业文化，改变传统组织的本位主义并坚持以顾客需求为导向。

最初，宏基集团利润来源于制造利润，销售利润则归国外经销商。

之后，宏基公司将生产和海外销售一体化运作，利润有了很大增长，但是资金周转时间也随之上升。

销售的回款时间约为2个月，库存占用大量资金，增加了资金使用成本，也增加了经营风险。

1、可变成本与固定成本：
可变成本：随生产量和工作量而变的成本，比如：物料、工资、供应品等；
固定成本：不随生产量和工作量而变的非重复成本，如厂房、租赁费等；
2、直接成本与间接成本：
直接成本：直接可以归属到项目工作的成本，比如：项目成员工资、差旅费、项目用物料等；
间接成本：一般管理费用，或几个项目的公摊费用成本，比如：税金、保安费等；项目经理工资：从整个项目角度看，项目经理的工资是直接成本，从项目内部看，它又是间接成本。

3、可控成本与不可控成本：
可控成本：项目经理可以通过一定的方法、手段，使其按项目经理所希望的状态发展的成本。

不可控成本：项目经理不能控制的成本。

区分二者是为了明确成本责任。

4、沉没成本：已经投入的，不会影响项目下一步决策、结果的成本
5、机会成本：选择一个机会，而放弃的某些机会的收益。

精益生产中八个基本管理理念“丰田生产方式”历经几十年的发展和完善，已上升到理论高度的精益生产，并形成特色化的现场管理体系。

“丰田生产方式”历经几十年的发展和完善，已上升到理论高度的精益生产，并形成特色化的现场管理体系。

其基本理念可概括为以下几点。

（1）“利润源泉”理念:精益生产关注通过不断地降低成本来提高利润。

它的观点是利润的源泉在于制造过程和方法。

因制造过程和方法的不同，产生的成本会大不相同。

售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场，应树立利润=售价-成本的“售价主义”观念，通过不断的现场以及业务改善，降低产品成本，确保企业利润。

另外，精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的使用方面。

精益生产方式主张一切以“经济性”作为判断基准。

强调高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是为了降低成本，不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向。

比如：就设备“稼动率”而言，按传统的“稼动率”定义大都是以该设备一天的实际生产产量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。

其结果，导致了不顾需求的增产现象。

然而，在精益生产方式中，“稼动率”是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。

因此，即使设备一直在运转，但如果运转的结果不能创造价值（比如：生产的产品没卖出去），那么，其“稼动率”仍然为零。

这种用实效来评价设备“稼动率”的方法，有助于引导大家去思考企业“利润源泉”的真正含义。

(2)“暴露问题”理念:精益生产方式非常强调问题的再现化。

即将潜伏着的问题点全都暴露出来，以便进一步改善。

其中采用的手段主要包括：不许过剩生产，追求零库存，目视管理，停线制度等。

过剩生产和库存的浪费与其他浪费是有本质性区别的。

因为这两者浪费因埋没其他真正的问题点，会阻碍对问题的实质性改善。

比如：本因业务流程以及协调机制设计的不合理，出现一些作业或业务的停滞等待现象。

成本管理六大理念企业控制成本的六大理念包括聚焦成本、整合成本控制、模块分解成本管理、效率优化成本管理、制度及程序控制以及有效能耗管理，旨在优化企业资源配置，提高生产能力和经营效率，并采取有效的控制手段减少成本，以实现企业经济目标。

1、聚焦成本。

聚焦成本是指管理者不断检查和优化生产费用，以最大限度地降低成本，从而提高企业的经济效益。

常用的手段有：優化生產結構，減少新購置設備的成本，調整雇員技能以達到最佳的職能分配，以及請最有效率的管理者去處理成本控制問題。

2、整合成本控制。

整合成本控制旨在优化企业的资源配置，以实现企业的核心目标，并在保证质量的前提下尽可能降低生产成本和经营成本。

管理者需要考虑到企业未来发展的战略性要素，以便确定正确的成本控制方案。

3、模块分解成本管理。

模块分解成本管理是指把成本分解成一系列可管理的子系统，进行有效的成本控制。

模块分解可以使管理者更容易识别具体成本和效益，从而更有效地控制成本。

4、效率优化成本管理。

效率优化是指在保持同等的成本的前提下，提高生产能力和质量，从而降低成本。

常见的手段有增加生产力，改善流程，引入新技术，提高经营效率，以及改善经营绩效。

5、制度及程序控制。

制度及程序控制是指制定一套适当的管理制度，建立并实施有效的管理程序，以最小的时间和最小的成本達到最高的效率和質量，为实现企业的经济目标奠定良好的基础。

6、有效能耗管理。

有效能耗管理是指合理安排生产工艺，采取适当的控制手段，把能耗控制在适当的水平范围内，以减少成本和提高效益。

具体手段可以根据能源种类、能源利用效率和生产工艺等因素进行选择和控制。

绩效管理：绩效管理是企业有效控制成本的重要手段，是指对员工的业绩进行评估、衡量和追踪，以指导改进和提高企业绩效的一门管理学科。

它旨在帮助企业根据自身目标和战略设计相应的绩效指标体系，科学定量考核员工，从而更好地控制成本，实现企业经营目标。

库存之“三不” 不大批量采购 不大批量生产 不大批量搬运
库存的浪费
库存浪费产生的原因： 集群式，大批量生产 供应商不稳定 呆滞物品未及时处理 视库存为当然，生产过剩 无计划/提早生产
对策： 一个流生产方式的设计 快速换模换线实施 供应商管控机制
异常物品处理流程标准制定 库存意识的改革
管理看板运用，产线管理导入
提早生产或生产了过多的、超过客户或下游工序所需要的量
这种浪费被视为 脱离了准时化生产(JIT)的原则，比需要的时候提前生产或生产数量超过了生产计划最必大要的的浪量费而！产生的库存。
由于过量生产掩盖了等待、动作、加工、搬运等浪费，又引起搬运工具、存放托盘增加等2次性浪费。
造成的浪费 ➢工序间积压在制品,交货期变长,过度占用空间 ➢工资提前支付 ➢产品积压造成不良发生 ➢提前用掉了费用（材料费、人工费）而且还增 加了产品的保管费用
实现的方法或手段
行程距离缩短
改善效果或下一步
间距缩短至20mm，花费时间 变为2s，降低3s
动作的浪费
改善前
改善后
现状问题点描述
实现的方法或手段
冲床行程过大，模具冲压时间花费2s
行程距离缩短
改善效果或下一步
冲压行程缩短，花费时间变为 1.5s，降低0.5s
动作的浪费
改善前
换模与生产 时间长
工具不合理 仓库功能区块化
对策：
整流化按工序流程配置设备 不能连接的工序尽可能的靠近 按客户需求设计产能，少人化
一个流生产方式
库存管理三原则（库位、数量、 FIFO）的贯彻，物料车设计 仓库设置在生产线附近 （店铺规划）
搬运浪费
在实际作业中减少搬运浪费的对策
1、通过改善物品的放置位置来缩短搬运距离；（就近放置） 2、通过改善作业位置来消除搬运作业; 3、缩短工位(设备・工程)之间的距离来减少搬运浪费； 3、通过辅助治具来替代人员的搬运作业；

成本理念1、成本控制是企业生命的底线。

2、平衡计分卡是全球公认的最强大的管理工具。

3、重视成本等于重视利润；重视利润不等于重视成本。

（一诺智业）4、成本就是后悔药，报表出来才知道。

（一诺智业）5、成本核算是整个成本管理工作的百分之一。

（一诺智业）6、成本是企业换取利润的代价，降低成本就是减少这种代价。

（一诺智业）7、成本的发生随意性是很大的，所以，成本的可控性也是很大的。

（一诺智业）8、你让我工厂的每个环节节省10分钱，我让你平步青云。

9、亨利福特悬赏2.5万元，征求有办法让他在每一台汽车上节省一个螺钉和螺冒的人。

10、利润的最大化，一定是成本的最小化。

（一诺智业）11、实现低成本运营是企业成功的标志。

（一诺智业）12、加强成本管理，是降低成本的唯一途径。

（一诺智业）13、建立和实施一个有效的成本管理体系，是搞好成本管理的唯一途径。

（一诺智业）14、以提高成本为代价换来的质量，不是真正的质量。

（一诺智业）15、成本优势就是竞争优势；成本领先就是竞争领先。

（一诺智业）16、企业管理者要不断地研究如何削减成本，如何合理地削减成本。

（一诺智业）17、成本管理首先要控制好管理的成本。

（一诺智业）18、做任何事情都要用成本为代价，所以，研究成本就是研究这个代价；控制成本就是控制这个代价不要太大！（一诺智业）19、成本的增加就意味着利润的减少；反之，成本的减少就意味着利润的增加。

（一诺智业）20、先砍成本，后提问题。

21、成本是企业核心竞争力。

（一诺智业）22、成本是为追求某种目的的代价，代价越小，说明成本管理越好。

（一诺智业）23、成本管理也需要成本。

（一诺智业）24、成本低并不意味着低成本。

（一诺智业）25、传统成本核算（职能基础成本核算）只占成本核算的百分之一。

（一诺智业）26、成本管理是360度的管理。

（一诺智业）27、成本是为利润最大化服务的。

（一诺智业）28、成本无处不发生、无时不发生、无事不发生、无人不发生。

成本管理理念在当今的企业环境中扮演着至关重要的角色。

三种主要的成本管理理念包括全成本、作业成本和目标成本。

以下是针对这些理念的具体分析和阐述。

一、全成本理念全成本理念强调全面、整体地管理企业的成本。

这种理念将成本视为一个整体，涵盖了所有与生产、运营和投资相关的费用。

这意味着，除了传统的制造成本，全成本还包括管理成本、研发成本、销售成本等。

这种理念有助于企业全面了解其运营的全貌，并能在不同部门和业务活动中进行协调。

二、作业成本理念作业成本理念以作业为基础，通过分析企业的作业活动来管理成本。

这种理念将成本分为几个作业，并通过追踪作业活动来理解成本的来源和构成。

这种方法有助于优化作业流程，降低无效的作业活动，从而提高生产效率和降低成本。

三、目标成本理念目标成本理念则关注设定合理的成本目标，以实现产品的定价和利润目标。

它通过分析市场需求和竞争状况，来确定满足客户需求的同时，保证企业盈利的合理成本。

这种方法有助于企业以市场为导向，做出更符合市场需求的决策。

以下是这些成本管理理念的特点和应用场景：全成本理念的特点是全面性和整体性，它可以帮助企业更好地理解其运营的全貌，并确保所有相关的成本都被适当管理。

适用于各种规模和类型的企业，特别是在需要全面了解其运营成本的情况下。

作业成本理念通过优化作业流程来降低成本，适用于制造或生产型企业，特别是那些需要深入了解成本结构以优化生产过程的企业。

目标成本理念以市场为导向，确保企业的产品定价和利润目标得以实现的同时，满足客户需求。

适用于需要以市场为导向，做出更符合市场需求的决策的企业。

然而，值得注意的是，这些成本管理理念并非孤立存在，而是可以结合使用。

例如，全成本理念可以与作业成本理念结合，通过分析作业活动来找出可以降低的全成本；而目标成本理念则可以与全成本理念结合，通过设定合理的目标成本来确保产品的定价和利润目标得以实现。

总结来说，这些成本管理理念都是为了帮助企业更好地管理成本，提高效率，实现盈利，并在日益竞争激烈的市场环境中保持竞争力。

项目八大绩效域口诀记忆全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：项目八大绩效域口诀记忆，是一个在项目管理领域中被广泛使用的方法，用以帮助项目团队记忆和理解项目绩效的八大领域。

这八大绩效域包括范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购和干系人。

在项目管理中，这八个领域是非常重要的，它们决定着项目的成功与否。

为了更好地记忆和理解这八大绩效域，我们可以使用口诀的方法，将其记忆起来。

首先是范围（Scope），它包括了项目中需要完成的工作以及所涉及的产品、服务或成果。

口诀可以是“有范畴，合理定位”，通过这个口诀可以帮助我们记忆范围管理的重要性，以及如何合理地界定项目的范围。

接着是时间（Time），它指的是项目需要花费多长时间来完成。

口诀可以是“时间过快，任务应轻松”，这个口诀可以帮助我们理解时间管理的重要性，以及如何合理地安排项目的时间表。

第四个是质量（Quality），它指的是项目交付的产品或服务的质量水平。

口诀可以是“精益求精，永不满足”，这个口诀可以帮助我们理解质量管理的重要性，以及如何不断提高项目交付物的质量。

第五个是沟通（Communication），它指的是项目团队之间以及与干系人之间的沟通。

口诀可以是“信息及时传递，合作必将通达”，这个口诀可以帮助我们理解沟通管理的重要性，以及如何有效地传递信息。

第六个是风险（Risk），它指的是项目中可能会发生的不确定事件。

口诀可以是“预测风险，从容应对”，这个口诀可以帮助我们记忆风险管理的重要性，以及如何合理地应对项目中的风险。

第七个是采购（Procurement），它指的是项目团队需要从外部供应商购买的产品或服务。

口诀可以是“需求明确，供应满足”，这个口诀可以帮助我们记忆采购管理的重要性，以及如何合理地选择供应商。

最后一个是干系人（Stakeholder），它指的是对项目有影响或被项目影响的人员或组织。

口诀可以是“利益相关，需重视”，这个口诀可以帮助我们理解干系人管理的重要性，以及如何与干系人建立良好的关系。

2024年成本管控核心理念一、好的成本管理，用低成本创造高适配价值1、敢于在关键地方投入与很多人的刻板印象不同，好的成本管理并不是一味地省钱。

相反，它要求我们在能产生价值的地方敢于花钱。

这并不意味着盲目投入，而是要根据客户的需求和项目的定位，精准地投放资源。

例如，入户大堂作为客户归家的第一印象，其设计和品质直接影响着客户的满意度。

虽然大堂的面积有限，但适当的投入可以明显提升客户的体验。

同样，对于改善型项目的客户，他们更加关注建材家具的品牌和品质。

因此，选用一线品牌不仅可以增强客户的满意度，还可以提升项目的整体品质。

2、精准投放，打造项目亮点在与竞品对标的过程中，我们要找出可以作为项目亮点的配置，进行精准的成本投放。

这不仅可以形成差异化竞争优势，还可以确保每一分钱都用在刀刃上。

例如，通过增加智能化设施、提升园林景观等方式，我们可以打造出具有吸引力的项目亮点，从而吸引更多的客户。

同时，与营销团队的紧密沟通至关重要。

我们需要确保营销团队了解我们的成本投入和项目亮点，以便他们能够在销售过程中准确地传递给客户。

这样不仅可以提升项目的销售业绩，还可以增强客户对项目的信任感。

3、避免无效成本，精准控制所谓的“抠”成本，并不是盲目降档减配或者简单地降低成本。

相反，它要求我们关注那些对产品功能和观感不产生实际影响的无效成本，并努力将其降到最低。

这需要我们具备深厚的专业知识和丰富的经验，以便在设计和施工过程中发现并避免无效成本的产生。

例如，很多项目中都会使用到天然石材，但其高昂的价格和易脏的特性使得其维护成本也很高。

通过采用仿石材瓷砖等替代品，我们可以在保证视觉效果的同时大幅降低维护难度和成本。

此外，在设计和施工过程中，我们还需要充分考虑材料的选择、施工方案的优化等方面，以确保每一分钱都用在刀刃上。

4、策划先行，多方案比选要想实现精准的成本控制，前期的策划工作至关重要。

通过多方案比选和成本优化分析，我们可以选择性价比最高的方案，从而避免不必要的浪费。

八大成本管理举措
嘿，朋友！咱今儿来聊聊八大成本管理举措，这可太重要啦！
你想想，就像咱们过日子，要是不精打细算，那兜里的钱不就跟流
水似的哗哗往外流？企业经营也是一个理儿。

先说第一个举措，预算控制。

这就好比你出门前给自己定个花钱的
计划，心里有个底儿。

要是没这预算，那不就像没头的苍蝇，乱撞一气，钱花得没边没沿啦？
然后是成本分析。

这就像医生给病人做检查，找出病根儿在哪儿。

不分析清楚成本的构成和来源，咋能对症下药，把浪费的地方给治好了？
还有优化采购流程。

你看啊，买东西得货比三家，不能瞎买。

就像
你买菜，不挑挑拣拣，能买到又好又便宜的菜吗？
再说说减少库存。

库存多了，那就是积压资金，就跟家里堆了一堆
用不着的东西占地方一样，闹心不？
提高生产效率也很关键。

这就好比同样的时间，别人能做一桌好菜，你却只切了个菜，那能行？
员工培训也不能少。

员工就像战士，不训练有素，能打好仗，给企
业省钱挣钱吗？
接着是能源管理。

省水省电可不是小气，那是实实在在的省钱呐！
最后，控制营销成本。

广告投放得精准，不能像撒胡椒面似的，到处乱撒，那能有效果？
总之，这八大成本管理举措，一个都不能少，都得抓好了。

就像盖房子，少了哪块砖，这房子能结实吗？企业要想赚钱，要想发展，就得把成本管理这根弦绷紧了，不然，到时候哭都来不及！。