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中车精益管理四个核心中车精益管理的四个核心包括价值流管理、标准化工作、持续改进和人员培养。
本文将逐一介绍这四个核心，并分析其在中车企业中的应用和重要性。
一、价值流管理价值流管理是中车精益管理的核心之一，它是指通过对价值流进行全面、深入的分析，找出其中的浪费和瓶颈，从而实现生产过程的优化和改进。
价值流管理的目标是最大限度地提高价值流的流动性，减少浪费，提高生产效率和质量。
在中车企业中，价值流管理发挥着重要的作用。
通过对生产过程进行价值流分析，可以清晰地了解到每个环节的工作流程、物料流动和信息流动情况，发现其中的问题和改进空间。
同时，价值流管理还可以帮助企业确定生产优化的方向和目标，制定相应的改进计划和措施。
二、标准化工作标准化工作是中车精益管理的另一个核心，它是指通过制定和执行标准化工作程序和规范，确保生产过程的稳定性和一致性。
标准化工作的目标是提高生产效率、降低变动性、减少错误和缺陷。
在中车企业中，标准化工作是非常重要的。
通过建立标准化的工作程序和规范，可以保证生产过程的稳定性和一致性，避免因为操作不一致而导致的质量问题和生产延误。
同时，标准化工作还可以帮助企业实现流程的标准化和规范化，提高生产效率和质量。
三、持续改进持续改进是中车精益管理的核心之一，它是指通过不断地发现问题、改进和创新，实现生产过程的持续改善。
持续改进的目标是提高质量水平、降低成本、提高客户满意度。
在中车企业中，持续改进是非常重要的。
通过持续改进，可以不断地优化生产过程，提高生产效率和质量。
同时，持续改进还可以推动企业不断创新，提高产品的竞争力和市场份额。
因此，持续改进是中车企业保持竞争优势的重要手段。
四、人员培养人员培养是中车精益管理的另一个核心，它是指通过培养和提升员工的技能和能力，为企业的精益管理提供强有力的支持。
人员培养的目标是培养一支技术过硬、专业素质高、具有创新能力和团队合作精神的员工队伍。
在中车企业中，人员培养是非常重要的。
汽车精益管理方案概述汽车精益管理是一种连续改进的管理方法，旨在提高生产效率和质量，并降低成本。
它来源于丰田生产系统，强调减少浪费和提高价值。
本文将介绍如何将精益管理应用于汽车制造业，以优化生产流程和提高效率。
汽车精益管理的原则精益管理的原则是减少浪费，提高价值，推动创新和改进，以下是汽车制造业的精益管理原则：1. 价值流分析了解各个流程中的价值和浪费，确保每一个流程都能够创造价值。
价值流分析是一个深入了解每个过程的方法，以避免浪费并提高价值。
2. 建立标准化工作流程创建标准化的工作流程和操作规程。
使每位员工了解工作流程，并且按照流程去工作，可以规避操作不一致，降低品质出错率。
3. 单片流通过单片流制定生产计划和生产流程，确保每个环节都同步，从而降低废品和存货。
4. 拉式生产拉式生产，又称以需求为导向的生产模式。
不需要市场催促，按需求生产，以避免过多的库存和金融浪费。
5. 持续改进对工作流程进行不断的持续改革，并对生产流程进行不断的优化。
持续改进通过减少浪费和提升价值，确保企业在瞬息万变的市场经济中保持竞争力。
应用精益管理的实际操作对于汽车制造公司而言，应用精益管理的实际操作包括：1. 价值流分析价值流分析需要记载从原材料采购开始，到汽车销售结束的所有工作流程。
分析每个流程中是否存在浪费的步骤，通过优化和改进，尽可能地提高价值。
2. 标准化工作流程制定标准化工作流程，使每个员工的操作流程都清晰明了，并保证按照标准流程完成任务。
公司应该对整个汽车制造过程进行标准化，并根据工作的不同环节制定不同的操作规程。
3. 单片流汽车制造业应该建立单片流，可以将汽车的生产流程实现连续、高效产生的效果。
单片流的好处是可以在生产过程中，根据实际情况及时调整，提高生产的灵活性和可靠性。
4. 拉式生产拉式生产是根据实际需求进行生产，提高了生产效率，降低了成本。
它是以客户需求为导向的生产模式，在系统经济下，能够做到碳减排和绿色生产。
某汽车精益制造的14项管理原则精益制造是一种在汽车制造业中广泛应用的管理原则，旨在通过最大限度地减少浪费和提高效率，以满足消费者需求并提升企业竞争力。
以下是某汽车公司采用的14项精益制造管理原则：1. 价值流分析：全面了解汽车生产过程中所有价值和非价值的活动，以确定哪些活动对于客户至关重要。
2. 精益文化：建立一种文化，使每个员工都能积极参与并尽力减少浪费，从而实现高效的生产。
3. 拉式生产：根据客户需求，按需生产，避免产生过剩的库存，以减少资源浪费。
4. 连续流程：优化汽车生产过程，确保各个环节之间的流程顺畅，避免等待和停顿。
5. 柔性生产：使汽车生产线能够快速适应市场需求的变化，提高生产线的灵活性和适应性。
6. 标准化工作：确立明确的操作标准，提高工作效率，并减少因人员变动而引起的质量和生产问题。
7. 及时生产：减少生产过程中的停工和延迟，及时处理生产问题，保持生产线的流畅性。
8. 自动化和智能化：采用自动化设备和智能系统，提高生产效率，减少人为错误。
9. 精益供应链：与供应商紧密合作，确保及时供货，减少库存和冗余。
10. 快速换模：减少换模时间，提高汽车生产的灵活性和效率。
11. 持续改进：鼓励员工不断提出改进意见，优化流程，提高质量和效率。
12. 全员培训和发展：为员工提供培训和发展机会，提高他们的技能水平和专业知识。
13. 总质量管理：确保所有产品符合高质量标准，从而提高客户满意度。
14. 持续创新：不断推出新产品和技术，满足客户的不断变化的需求。
这些管理原则的应用有助于某汽车公司实现节约成本、提高质量、加快交货速度和提高客户满意度的目标。
通过这些精益制造的原则，该公司能够在竞争激烈的汽车市场中保持竞争力，并实现持续的增长和发展。
精益制造是一种基于持续改进和创新的管理方式，旨在通过优化流程、降低成本、提高质量和响应速度，为客户提供更高价值的产品和服务。
某汽车公司应用了这14项精益制造的管理原则，取得了显著的成效。
精益管理是一种以提高价值流程效率和质量为目标的管理方法，旨在通过消除浪费和优化价值流程来提高组织的绩效。
下面是精益管理实施的一些准则标准：
1. 价值观念：打造一个注重价值创造的组织文化。
员工应树立价值意识并深入理解组织的愿景和使命，追求卓越，始终以提供价值为导向。
2. 浪费消除：识别和消除价值流程中的各种浪费，包括等待、过产量、运输、库存、生产不良等。
通过流程改进和优化来提高效率和质量。
3. 价值流映射：了解和绘制价值流程图，从原材料到最终产品或服务的整个价值流程，包括所有活动、信息流和价值流转路径。
通过价值流映射可以识别出浪费并进行改进。
4. 持续改进：建立一个持续改进的文化，通过设立目标、采集数据、进行分析和改进措施的实施，不断提高业务流程的效率和质量。
5. 问题解决：鼓励员工主动发现和解决问题。
建立解决问题的机制和团队，采用科学的问题解决方法，例如PDCA（计
划、执行、检查、调整）循环，不断优化和改进。
6. 跟踪和反馈：建立指标和绩效评估体系，跟踪组织的关键绩效指标，并及时反馈给相关人员。
通过数据分析和评估来推动改进和决策。
7. 人员参与和培养：鼓励员工参与和创新，提供培训和发展机会，使员工具备推动变革和改进的能力。
这些准则标准是精益管理实施的基本原则，可以帮助组织提高效率、降低成本、改进质量和客户满意度。
然而，具体的实施细节和方法可能因组织和行业的不同而有所变化，建议根据实际情况选择和适应最适合的精益管理方法。
精益管理实施准则
精益管理实施准则是一组指导组织实施精益管理的规范性文件，旨在帮助组织实现高效、高质量的生产和运营，提高客户满意度和企业利润。
以下是一些常见的精益管理实施准则：
1.价值流图：通过绘制价值流图，对组织的生产流程和价值流程进行可视化，以便更好地理解和改进流程。
2.5S管理：5S是一种基础的现场管理方法，包括整理、整顿、清洁、清理和素养，有助于提高工作效率和生产环境的质量。
3.持续改进：精益管理的核心是持续改进，组织应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工参与和发现改进机会。
4.标准化工作：标准化工作是指制定和实施标准化工作程序和流程，以确保工作的一致性和高质量。
5.Kaizen活动：Kaizen是一种小步改进的方法，组织应该定期开展Kaizen活动，以推动持续改进。
6.Jidoka：Jidoka是一种自动化的生产方式，它可以检测和纠正生产过程中的问题，以确保产品质量和生产效率。
7.Just-in-time：Just-in-time是一种生产方式，它可以减少库存和等待时间，以提高生产效率和质量。
以上是一些常见的精益管理实施准则，组织可以根据实际情况选择和应用这些准则，以实现精益管理的目标。
精益生产标准工位建设中“五化”的具体内容
中国中车精益生产管理中的标准工位建设“五化”分别是“管理流程高效化，管理表单系统化，管理形式标准化，管理运行目视化，管理行为规范化"。
(1)管理流程高效化
围绕七大任务，即安全环境、质量、生产、成本、设备、人事和信息管理，打造上下贯通、一体化的工位管理链，形成支撑生产线运行的高效化工位管理体系。
(2)管理表单系统化
以七大任务管理要求进行的表单化、工位表单目视化为着力点，拉动建立职能部门、生产单元、作业工位，形成三位一体、相互联动的管理表单系统，通过表单日常运行的PDCA循环，形成专业管理面向现场的快速反应机制。
(3)管理形式标准化
以打造精益化公司运营管理平台为核心，融合班组管理、安全管理、节拍化生产线模式等具体要求，分层级提炼工位管理中涉及七大任务的各项管理要素，形成标准化的工位管理输入输出要求，提高工位管理效率。
(4)管理运行目视化
应用安东系统、目视化管理看板、信息化管理等手段，增强现场生产工位运行状况的动态管理，形成迅速暴露问题、立即采取纠正和改善行动的运行机制，不断提升生产效率，保障作业安全；提高现场管理者的管理能力，彻底进行预防性管理，保障产品质量。
(5)管理行为规范化
通过标准工位建设，增强员工“上标准岗”“干标准活的意识，结合BI员工行为规范的推行，以提高员工对标准作业文件的执行力为目标，规范作业行为，克服随意性，从根本上消除因员工作业行为不规范造成的质量问题。
铁路货车生产中的精益化管理摘要：随着国内外铁路货车的多样化发展，个性定制化需求的提升，铁路货车生产管理工作显得尤为重要，要建立精益化管理体系，严格落实国务院国资委、中国中车集团关于生产质量管理的重要举措，各车间要积极优化生产过程中的精益化管理模式，进而适应铁路货车的发展趋势，增强我国装备制造业的竞争优势。
本文立足于生产实际，对铁路货车生产环节的精益化管理措施进行了分析。
关键词：铁路货车；生产管理；精益化管理精益化管理不同于精细化管理，这是一种能够系统识别和避免浪费的管理理念，强调生产环节中的节能与精准，重视生产中各个环节的管理，有助于降低生产成本，缩短生产制造周期，提高生产效率，保证铁路货车生产质量，保证安全生产的稳定进行。
1铁路货车精益化管理的意义铁路货车是铁路货物运输的主要工具，每天不定点、不定线运行于全国各条铁路线上，承担着重要货物的运输，因此，货车制造企业强化其生产环节的管理有助于提升货车的质量，保证货车的性能，延长铁路货车的使用寿命。
我国铁路建设逐渐趋于完善，技术不断升级，货车运行速度显著提升，重载运输业务成倍增长，货车运行间隔缩短，密度加大，强化铁路货车生产精益化管理有助于增加货车的运行里程，保证货车安全运行。
另外，精益化管理措施的实施有利于避免生产环节中的浪费，保证物尽其用，物料的使用要合理，调度协调要高效，进而降低企业生产管理成本，提升铁路和货车装备制造业的效益。
2铁路货车生产的质量控制2.1健全生产管理流程制度在铁路货车生产各个环节中要建立健全的流程制度，这对于生产的进度安排十分重要，要对相关人员进行严格管理和制约，要按照ISO/TS22163:2017管理体系的规定，识别铁路货车生产过程中的管理问题，向车间下发生产要求，确保生产过程处于规范管理范围内，实现生产的标准化，明确各车间各部门的职责，规范各环节操作标准。
2.2合理规划产品实现流程铁路货车生产工作需要投入大量的人力、物力和财力，要对产品设计进行合理规划，做好工艺要求与技术交底，生产前就做好策划，从概念设计、方案设计、技术设计、施工设计、首件验证及外部试验、批量生产六个过程进行规范，各车间合理安排生产任务，保证各个环节做到分毫不差，保证按照流程生产，保证产品符合预期要求。
浅谈中国汽车企业实施精益管理工作的必要性1. 引言精益管理是一种以减少浪费和提高效率为目标的管理方法论，起源于日本丰田汽车公司，后来被广泛应用于全球汽车制造业。
随着中国汽车市场的迅猛发展，中国汽车企业也面临着日益激烈的市场竞争，实施精益管理是一种必要的选择。
本文将从减少浪费、优化流程和提高质量三个方面探讨中国汽车企业实施精益管理工作的必要性。
2. 减少浪费精益管理的核心思想之一就是减少浪费。
在汽车制造过程中，存在着种种浪费，如物料浪费、时间浪费、能源浪费等。
这些浪费不仅增加了成本，还降低了生产效率。
实施精益管理可以通过分析生产过程，找出浪费的根源，并采取相应的措施进行改进，从而实现成本的降低、效率的提高。
3. 优化流程在中国汽车企业的生产过程中，常常存在着繁琐的审批手续和冗余的环节。
这些不必要的环节会导致生产流程的延长和效率的降低。
实施精益管理可以通过优化生产流程，简化审批手续，减少不必要的环节，提高生产效率。
例如，引入流程改进和自动化设备可以缩短生产周期，提高生产效率。
4. 提高质量中国汽车企业在提高产品质量方面还存在一些问题，如产品不合格率较高、售后服务不到位等。
实施精益管理可以通过强调质量控制、提升技术水平和加强员工培训，提高产品质量。
采用精益管理的方法，不仅可以降低产品缺陷率，还可以提升整体质量水平，增强企业的竞争力。
5. 案例分析：丰田汽车公司丰田汽车公司是世界上最成功的精益管理实施者之一。
丰田汽车在生产过程中推行了许多精益管理的方法，如精益生产系统、单件流生产、Kanban系统等。
这些方法使得丰田汽车在提高产品质量、降低成本、提高效率方面取得了显著的成果。
中国汽车企业可以从丰田汽车的精益管理经验中借鉴，提高自身的管理水平和竞争力。
6. 总结中国汽车企业实施精益管理工作的必要性不言而喻。
通过减少浪费、优化流程和提高质量，可以降低成本、提高效率，从而增强企业的竞争力。
借鉴丰田汽车公司的成功经验，中国汽车企业可以通过实施精益管理，不断完善自身的管理体系，提高产品质量和客户满意度，迎接市场竞争的挑战。
实施精益生产六个主要方面和要求
实施精益生产的六个主要方面和要求
实施精益生产的六个主要方面和要求分别是：
1. 实施精益生产的基础---通过5S活动来提升现场管理水平。
2. 准时化生产-JIT生产系统
在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。
由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：平衡生产周期--单件产品生产时间Takt TimeCycle Time
持续改进KAIZEN（Continuous Improvement）
一个流生产-One Piece Flow
单元生产Cell Production--U型布置
价值流分析V A/VE
方法研究IE
拉动生产与看板PULL KANBAN
可视化管理
减少生产周期-LEADTIME减少
全面生产维护（TPM）
快速换模（SMED）
3. 6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。
主要包括：
操作者的质量责任
操作者主动停线的工作概念
防错系统技术
标准作业SO 作业标准OS
先进先出控制FIFO
根本原因的找出（5个为什么）5WHY
4. 发挥劳动力的主观能动性强调"发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。
"要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。
5.目视管理。
不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。
信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。
6. 不断追求完美。
企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！。
中车精益管理体系标准结构中车精益管理体系标准结构通常包含以下内容：1. 引言：介绍标准的目的、背景和适用范围。
2. 规范性引用文件：列出与标准相关的其他文件，包括国家标准、行业标准等。
3. 术语和定义：定义标准中使用的专业术语和相关概念。
4. 管理体系概述：介绍精益管理体系的背景、目标和基本原则。
5. 组织和领导：包括组织结构、管理职责和领导责任等方面的要求。
6. 策略和目标管理：明确中车的精益管理战略和目标，并制定相应的实施计划。
7. 流程管理：包括流程规划、流程控制和流程改进等方面的要求。
8. 绩效管理：制定绩效评价指标，设定绩效目标，并对绩效进行监控和持续改进。
9. 资源管理：包括人力资源、物质资源、设备资源和信息资源等方面的管理要求。
10. 知识管理：制定知识管理的和程序，促进知识的积累和共享。
11. 过程改进：提供过程改进的方法和工具，帮助组织实现持续改进。
12. 风险管理：识别、评估和控制精益管理过程中的风险，并制定相应的风险应对措施。
13. 经验总结和分享：总结精益管理实施的经验，并进行经验分享和传承。
14. 监督和审核：建立监督和审核机制，确保精益管理体系的有效实施和运行。
15. 绩效评价：对精益管理体系进行评价，检查其对企业绩效的影响。
16. 不符合和纠正措施：规定不符合要求的处理程序，并制定纠正措施，确保问题得到解决。
17. 培训和能力发展：设立培训计划，为员工提供精益管理的培训和能力发展机会。
18. 变更管理：建立变更管理制度，确保对精益管理体系的变更进行有效控制。
19. 文件控制和记录管理：制定文件控制和记录管理的要求，保证相关文件和记录的有效性和可追踪性。
20. 精益管理体系审核：建立内部审核和外部审核机制，对精益管理体系进行审核和评估。
21. 连续改进：建立持续改进机制，推动精益管理体系的不断发展和提高。
22. 附录：包括相关表格、模板和参考资料等内容。
车队精益化管理实施方案一、引言随着社会经济的不断发展，车队管理在企业运营中扮演着越来越重要的角色。
如何有效地提高车队管理效率，降低成本，提升服务质量，成为了企业管理者们亟需解决的问题。
精益化管理作为一种高效管理方法，已经在诸多企业中得到了成功的应用。
本文将针对车队精益化管理实施方案进行探讨，以期为车队管理者提供一些有益的参考。
二、精益化管理的基本原理精益化管理是一种源自于丰田生产方式的管理理念，其核心是通过不断地消除浪费，最大限度地提高价值创造，从而实现高效的生产和管理。
在车队管理中，精益化管理的基本原理可以总结为以下几点：1. 价值观念：明确客户需求，以客户为中心进行管理，确保每一项服务都能为客户创造价值。
2. 流程优化：通过精细化的流程管理，消除非必要的环节和浪费，提高工作效率。
3. 质量控制：建立严格的质量管理体系，确保服务质量稳定和可靠。
4. 成本控制：精细化管理可以帮助降低成本，提高利润。
5. 持续改进：不断地进行问题分析和改进，追求卓越，不断提高管理水平。
三、车队精益化管理实施方案1. 优化车辆调度：通过引入智能调度系统，实现车辆的合理调度和路径规划，减少空驶里程，提高车辆利用率。
2. 提升驾驶员素质：加强对驾驶员的培训和管理，提高驾驶员的安全意识和服务意识，减少交通事故和投诉事件。
3. 车辆维护保养：建立完善的车辆保养计划和维护体系，定期进行检查和维护，延长车辆使用寿命，减少故障率。
4. 数据分析与监控：引入车载监控系统，实时监控车辆行驶情况，分析行驶数据，及时发现问题并进行处理。
5. 客户服务升级：建立客户服务中心，加强对客户需求的了解和反馈，提供更加个性化的服务，提升客户满意度。
6. 成本管理：对车队运营成本进行精细化管理，压缩各项费用支出，提高盈利能力。
四、实施方案的效果评估在实施车队精益化管理方案后，可以进行效果的定期评估，主要从以下几个方面进行评估：1. 成本降低：对比实施前后的成本情况，评估成本是否有所降低。
精益管理制度规范精益管理（Lean Management）是一种以客户为中心、优化价值流程、减少浪费和持续改进的管理方法。
它最早源于丰田汽车公司的生产方式，后来逐渐传播到全球范围，并被各类企业广泛应用。
精益管理制度规范是指为了确保精益管理的有效实施和持续改进，企业所制定的一系列规章制度和管理要求。
下面是一份精益管理制度规范的模板，供参考：一、总则1.1本制度的目的是为了推行精益管理，优化流程，提高生产效率和质量。
1.2本制度适用于本公司所有部门和工作岗位，所有员工都必须严格遵守。
1.3本制度的遵守和执行责任由各部门经理和岗位负责人负责。
1.4本制度的内容包括：流程管理、产品质量管理、人员培训、数据分析等方面。
二、流程管理2.1流程识别与价值流图2.1.1部门经理和岗位负责人应定期进行流程识别，将组织内所有流程进行分类和分析。
2.1.2识别出的价值流程应编制相应的价值流图，明确每个环节的目标和指标。
2.2流程改进2.2.1定期对流程进行改进分析，识别其中的浪费和不必要的环节。
2.2.2提出针对性的改进方案，并与相关职能部门共同制定改进措施。
2.2.3改进过程中需确保员工参与和反馈，逐步实现全员参与的流程改进。
三、产品质量管理3.1定期开展质量管理评估，以确保产品的合格率和稳定性。
3.2对产品质量问题进行认真分析，并采取相应的纠正措施和预防措施。
3.3建立健全的产品质量数据统计和分析系统，及时发现并处理质量异常。
四、人员培训4.1新员工培训4.1.1对新员工开展岗位培训，包括岗位职责、工作流程和标准操作规程等方面的内容。
4.1.2考核新员工的培训情况，并做到及时纠正和反馈。
4.2继续教育培训4.2.1对现有员工按照一定的周期进行继续教育培训，提高其专业知识和技能水平。
4.2.2定期组织内外部专家进行培训讲座，推动员工的学习和成长。
四、数据分析5.1定期对重要指标进行数据分析，发现问题和趋势，并采取相应的行动。
精益生产对质量管理有什么样的要求精益生产中一个非常关键的指标就是库存。
在很多的家具生产企业中都能够发现其中有很多的潜力可以挖掘。
比如：原材料堆场太过拥挤以及半成品库存太多，很多的制造车间都当成了仓库来进行使用，而在制品、半成品堆积成山，其生产线就只能被压缩在一个小角落中进行生产。
1、员工职业化精益质量管理五大法宝之一是员工职业化。
精益质量管理将员工职业化放在一个非常突出的位置，这是与精益生产、六西格玛、ISO9000体系的一个显著区别。
精益质量管理借鉴有关管理革新项目成败经验教训，将员工职业化作为推行精益质量管理革新的首要关键要素。
精益生产（LP）模式源于日本，几乎是丰田生产方式（ToyotaProductionSystem，TPS）的代名词，精益生产模式先天打上了日本企业文化的烙印，其体系架构是基于日本企业文化特征设定的。
精益生产中5S培训提到了员工素养，提到了多能工，这几方面还不充分，力度还不够。
在工业化成熟的国家和地方，谈职业化如同我们现在还谈上班不要迟到，已属起码的职业行为，而我国员工职业化与西方相比差距却很大，应该大力倡导和提升。
许多西方理论方法在我国水土不服，这与我国企业整体职业化水平偏低不无关系，精益生产咨询推行难度大固然有多种原因，把员工职业化这道障碍大力克服应是企业必选的重要措施。
精益质量管理中员工职业化从企业与员工两个方面提出要求，为求全面促进员工职业化水平的提升。
员工职业化企业角度组成要素包括：文化理念、任职资格、组织管理、激励机制、考评机制、职业发展。
员工职业化员工角度组成要素包括：职业资质、职业意识、职业心态、职业道德、职业行为、职业技能。
企业要素是促进员工职业化的外围条件，包括人力资源管理的一些重点工作。
员工要素是促进职业化的自身条件，主要靠自身的修炼和提高，外围企业要素对其有重要影响。
对生产作业系统而言，员工职业化包括工人的职业化，也包括主管以及更高层次人员的职业化。
精益管理实施准则标准精益管理是一种管理方法论，旨在通过最小化浪费和提高价值创造来提高效率和质量。
精益管理的目标是通过消除浪费和持续改进来实现高效生产和管理。
为了成功实施精益管理，组织需要遵循一些准则标准。
这些准则标准包括以下几个方面：1. 客户价值导向：精益管理强调以客户为中心，追求客户价值。
组织应该通过了解客户需求和期望，提供符合这些需求和期望的产品和服务。
2. 流程改进：精益管理注重改善组织内部的流程。
组织应该通过精益工具和技术，例如价值流程映射、5S、持续改进等，不断优化和改进工作流程，以提高效率和质量。
3. 消除浪费：精益管理的核心是消除各种形式的浪费。
浪费可以包括过度生产、等待、不必要的运输、库存积压、过度加工、不必要的运动和不合理的设计等。
组织应该通过精益工具和技术，例如流程映射、价值流程分析、精益生产等，来识别和消除浪费。
4. 绩效指标和度量：精益管理强调量化和度量绩效。
组织应该建立适当的绩效指标和度量体系，以监测和评估工作流程的效果和改进的效果。
5. 人员参与和培训：精益管理认识到人员是组织改进的关键。
组织应该鼓励和支持员工的参与和合作，建立一个团队合作和持续学习的文化。
此外，组织还应该为员工提供培训和发展机会，以提高其技能和知识。
6. 持续改进：精益管理是一个持续改进的过程。
组织应该不断寻求改进的机会和方法，并鼓励员工积极参与改进活动。
组织应该建立一个反馈机制，以收集员工的意见和建议，以进一步改进工作流程和组织绩效。
综上所述，实施精益管理的准则标准涉及客户价值导向、流程改进、消除浪费、绩效指标和度量、人员参与和培训，以及持续改进。
通过遵循这些准则标准，组织可以提高效率和质量，实现持续改进和创新，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
中国北车股份有限公司精益生产管理要求2013-03-29发布 2013-04-01实施目 录1. 前言 (2)2. 总体原则 (2)2.1精益生产维度要求综述 (2)2.2精益生产维度的特殊要求 (3)2.3精益生产维度相关原则 (3)3. 模块要求 (3)3.15S管理 (4)3.2目视化管理 (4)3.3班组管理 (4)3.4生产过程规划 (5)3.5内部物流管理 (6)3.6标准作业 (6)3.7快速切换 (7)3.8TPM（T OTAL P RODUCTIVE M AINTENANCE 全面生产维护） (7)3.9现场质量控制 (8)3.10异常响应 (8)中国北车精益精益生产管理要求1.前言精益生产纬度要求从“价值”入手，通过对生产现场的系统结构、人员组织、运行方法和顾客需求等方面的识别和改善，发现和消除生产现场不增值的环节，使生产过程中一切无用的、多余的东西被精简、不创造价值的过程和活动被消除，确保生产现场S、Q、C、D、M相关管理指标得到持续的提升，使生产系统能够快速对应顾客的变化。
该维度主要提倡通过对精益理念的理解、对一系列精益工具和方法的应用和开发，消除各种不增值的过程和活动，推动生产现场的持续改善。
统一精益生产管理的结构或文件、指标和方法不是本要求的目的。
本要求所规定的要求是从精益的角度来审视现场，是对企业各项管理标准和要求的补充。
本要求的制定已经考虑了IRIS管理体系中所阐明的质量管理原则，但不包括针对其他管理体系的特定要求，如环境管理、职业健康与安全管理、财务管理或风险管理的特定要求。
生产现场改善是精益企业推进的第一阶段，典型的就是选择适当的切入点，如示范生产线、示范车间等，运用各种精益工具、技术，去除生产现场的各种浪费；在这个阶段，不同企业的切入点、做法可能会不一样，没有千篇一律，不存在所谓“标准答案”。
2.总体原则公司领导者对现场管理的重视是推进精益生产的重要因素，公司的领导应确保营造一个良好的氛围，引导和激励员工以“顾客的角度定义价值”，广泛参与公司的现场管理，将精益思想、原则和工具全面地拓展到企业的每个环节，同时加强有关现场管理的教育培训。
2.1 精益生产维度要求综述本要求中规定的所有要求是通用的，旨在适用于各种类型、不同规模和提供不同产品的组织。
精益生产维度是组织的一项战略性决策，其设计和实施受下列因素影响：a) 组织的环境、该环境的变化以及与该环境有关的风险；b) 组织不断变化的需求；c) 组织的具体目标；d) 组织所提供的产品；e) 组织所采用的过程；f) 组织的规模和组织结构。
这个阶段的显著特征如下：通过“价值增值”的概念，识别生产活动中的各种浪费，并加以改善；◆围绕“流动”和“拉动”的原则，从增值的角度考虑过程；◆融合了其它质量提升的理念和过程进行现场管理，如TQM的PDCA，六西格玛中的DMAIC；◆强调用数据说话，对浪费进行确定、量化和消除；◆用统计的科学方法来提升改善的速度，通过持续改善达到完美的效果。
2.2 精益生产维度的特殊要求最高管理者应指定人员，赋于其职责和权限，以确保顾客的要求得到体现，包括特殊特性的选择、制定目标和相关的培训、改善的组织和评价等。
最高管理者应确保在公司的相关职能和层次上建立精益生产目标，精益生产目标包括满足产品质量、成本和交期所需的内容。
最高管理者应通过有效的活动，对精益管理体系的建立并持续改进其有效性的承诺提供证据。
最高管理者应确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对精益现场管理的有效性进行沟通。
公司相关职能部门应确定本部门精益生产目标及监控方法，并包含在业务计划中，用于公司经营方针的展开。
2.3 精益生产维度相关原则在五个精益原则基础上，增加2原则：原则一：以客户的角度定义价值原则二：识别价值流原则三：流动（建立无间断的细流）原则四：按客户需求来拉动原则五：追求完美原则六：实事求是，用数据说话原则七：遵循PDCA原则3.维度要求本要求鼓励在建立、实施生产管理以及改进其有效性时，能站在客户的角度定义价值，围绕“流动”和“拉动”的原则采用过程方法、精益思想、精益工具及其它管理技术，通过“价值增值”的概念，识别生产活动中的各种浪费，并加以改善，通过满足顾客要求（Q、C、D），增强顾客满意。
应用过程方法时，强调以下方面的重要性：a）理解和满足要求；b）需要从增值的角度考虑过程；c）获得过程绩效和有效性的结果；d）在客观测量的基础上，持续改进过程。
3.1 5S管理公司应保持生产现场处于与产品和制造过程需求相协调的安全、整洁、有序和维护的状态。
清减所有不必要的东西，实现“一物一位”，让所有与标准相违背的“异常”一目了然。
5S管理模块是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。
3.1.1 公司应建立5S管理标准和流程，最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上系统的推进5S工作并建立5S管理目标，目标应是可测量的。
3.1.2 公司在各层次上应将5S管理工作应纳入日常化管理。
3.1.3 公司应采用有效的方法实现生产现场3定(定置、定容、定量)管理，创造符合“人因工程学”要求的工作环境。
3.1.4 公司应采用有效地方法实现5S管理范围涵盖全公司所有过程和现场。
3.2 目视化管理公司应建立和实施能快速判定生产管理的标准、指标和实际运行状况差距的目视化标准，使任何人都能快速看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。
各企业必须确定一个共同的方法及格式展示各种信息或标准，内容必须正确，能提供如衡量指标、顾客质量资料等主要的信息；展示的信息必须是在少于或等于一个月的时间内，或者基于班组会议的频率而定。
3.2.1公司应规范和统一目视化管理标准，确保信息的一致性。
3.2.2公司应采用适当的方法，确保运营信息覆盖到生产现场的全部班组，有效、及时、准确。
3.3 班组管理公司应建立以班组为单位的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，通过持续改进运行机制，整合、优化班组人、机、物等各项资源，通过利用 S、Q、C、D、M 指标和管理工具来识别并消除现场各种浪费，从而促进所有员工参与管理并持续改进，提升员工的热情、自豪感和工作满足感，促进个人成长。
3.3.1公司应建立班组管理机制，规范班组建制、管理范围及班组长的培养。
最高管理者应确保在公司的相关职能和层次上系统的推进班组管理工作，确保班组管理工作的有效运行，达到持续改进的目的。
3.3.2各班组应结合公司、部门经营方针展开并建立适用的、具体的、量化的管理目标，根据实际达成情况不断提高。
3.3.3 各班组应有效的显现班组各项管理工作的运行状态、管理目标及完成情况，有效地沟通班组S、Q、C、D、M信息，明确问题点，主动进行改善。
让班组成员清楚本班组的运行现状，调动小组成员积极参与班组的日常事务管理。
班组成员使用看板上的信息作为工具以驱动和跟踪持续改进活动。
3.3.4 公司应以班组为单位建立“班组园地”并规范其管理，确保班组各项日常管理工作的有效开展。
3.3.5 公司应采用有效地开展班前点检工作，确保人、机、料、法等异常得到有效的沟通。
3.3.6 公司应按照不同岗位确定不同层次的员工技能培训内容、培训方式、评价标准和方法，作为培训需求、培训计划及培训效果验证的依据。
3.3.7 公司应对班组成员满足当前岗位所需能力进行识别和确认，以提升岗位技能为核心，制定短期、中期和长期的培训计划，营造学习氛围，打造学习型组织团队。
班组培训计划实施后应进行必要的验证，以确保其培训的有效性。
3.3.8公司应灵活、科学地选择和使用相应的工具方法对班组管理水平进行评价,其目的是肯定班组的工作成绩、找出工作中的不足进而改进之处，持续提升班组管理的水平，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，奠定扎实的精益管理基础。
3.3.9 公司应建立班组员工的激励机制，灵活、科学地选择和使用相应的工具方法鼓励改善、创新的氛围，促进人才成长。
3.4 生产过程规划公司应结合自身运营的理念和特点，依据流程化、一个流、动作经济学等原则，采用价值流程图分析、问题解决等方法和工具设计、优化、整合公司内所有设施的布置，消除生产制造过程中存在的各种不增值过程和浪费，优化材料的转移、搬运以及对场地空间增值使用，建立流线化生产——无间断的作业流程，提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，以缩短制造周期、减少生产资金占用、快速对应市场需求，最终实现利润最大化。
3.4.1 产品实现过程应通过价值流程图分析，按照流程化原则进行布局、调整、优化，持续有效的对产品实现过程的在制品数量进行控制。
3.4.2 遵循流程化原则，灵活、科学地选择和使用相应的工具方法对生产线的设备布局进行设计、调整和优化，以减少人机等待、搬运等浪费，实现一人多序作业，体现整体效率化。
3.4.3 采用有效地方法对生产线各工序间在制品设定和控制，持续的开展在制品递减改善，让物流速度更快、生产周期更短。
3.4.4 本着符合“人因工程学”要求，以操作者为中心，用最短距离、最方便和最小的动作对各工序的物品进行布置，实现省力化、效率化。
3.4.5 以人的动作为中心，灵活、科学地选择和使用相应的工具方法，通过高效率的作业编成、设备自働化等改善，实施一人多序作业，实现少人化。
3.4.6公司需对连线生产的生产线各工序的平衡水平进行评价，以衡量各工序作业的平衡水平，提高平衡率。
3.4.7公司应灵活、科学地选择和使用相应的工具方法，对生产线作业的稳定性进行有效监控，确保及时发现问题点，并加以对策改善。
3.4.8 公司应在设备、工装和器具的设计、采购和使用中充分满足多品种生产需求，灵活、科学地选择和使用相应的工具方法实现柔性化生产。
3.5 内部物流管理公司应遵循仓储管理原则，通过对货物的接收、储存、中转和发货等公司内各环节之间的储运过程以及由此带来装卸、包装、分拣、整理、后续加工等一系列活动所带来的质量、成本、库存水平进行及时监控，持续降低库存水平，确保以最低的成本、最好的质量实现按时、按量地提供生产过程所需的各种物料，提高生产系统的柔性，达到快速响应顾客需求的目的。
3.5.1 公司应建立仓储管理标准和流程，最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上系统的推进仓储管理工作并建立管理目标，目标应是可测量的。
3.5.2 来料区的布局遵循流程化原则，灵活、科学地选择和使用相应的工具方法对来料区的布局进行规划、调整和优化，确保交货均衡化，避免集中交货，提高物资接收效率与及时性。
