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由于资金链断裂而造成房地产项目开发延期的情况【李沧宝龙被指遇资金困境致房屋延期开发商辟谣】 (1)【资金链断裂直接导致开发商跑路】 (2)【安徽一开发商资金链断裂暂停售房或已成烂尾楼】 (5)【夏斌：今年金融暗藏大变数防房地产资金链断裂】 (6)【烂尾楼相续出现二三线城市频报开发商"跑路"】 (8)【房地产信托：资金链断裂的第1张多米诺骨牌？】 (10)【浅析我国房地产公司资金链断裂问题及其解决方法】 (11)【房产商资金链断裂黄金雨后满地萧索】 (11)【房企的融资渠道及如何防范资金链断裂】 (13)【警惕房地产企业资金链断裂引发“蝴蝶效应”】 (13)【今年房企资金缺口或超万亿卖项目将成常态】 (14)【房产开发商资金链断裂风险增大】 (16)【房地产风险集中爆发中小房产商资金链断裂】 (17)【哪些房地产商资金链会最先断裂?】 (18)【房地产信托:房企资金链断裂的第一张多米诺骨牌？】 (21)【房地产企业资金链断裂引起的连锁反应】 (25)【部分地产商资金链断裂】 (26)【尹中立:企业资金链断裂是楼市泡沫破灭的标志】 (28)【温州资金链断裂是房地产泡沫破灭的标志】 (29)【房企资金链可能断裂房地产行业或进入洗牌周期】 (30)【M2 机制和资金链断裂房地产有点关联】 (31)【申银万国：房地产业资金链大面积断裂概率不大】 (34)【资金链断裂长沙多个地产开发商卷款逃跑】 (35)【资金链断裂部分中小房企深陷“高利贷”泥潭】 (35)【房地产信托将集中到期中小开发商资金链或断裂】 (37)【严弘:房产企业倒闭原因是资金链断裂】 (38)【叶檀：资金链断裂，房地产要崩盘了！】 (39)【中富房地产老板自杀公司的资金链断裂】 (41)【开发商资金吃紧交房延期北京实地房地产开发公司无答复】 (43)【北京开发商集体推迟开盘时间半数项目降一成】 (45)【楼盘延期交房如何正确面对开发商此违约行为】 (46)【李沧宝龙被指遇资金困境致房屋延期开发商辟谣】2011-08-18楼市严控政策持续，市场延续低迷态势，许多房产大鳄都出现了资金链吃紧的问题，近日有网友在半岛网爆料称，城阳宝龙住宅项目疑因开发资金断裂，施工受影响，一期项目还未到交房期，已经确定延期。
万科刘肖：2015年楼市的7个变化近日，万科集团副总裁刘肖出席论坛时，做了《新常态：进与变》的主题发言，阐释了房地产行业白银时代新常态下的七个核心思考，并从市场、营销、产品、服务、大数据思维、地产金融、组织构架等方面解析了万科的变革之道。
一起来了解下。
一、房价新常态—北京进入“6万时代”首先，我想谈房价的新常态——北京进入“6万时代”。
到北京后接受现在的房价和地价，对我来说有一个心理过程。
最后接受了6万时代，是来源于对供求关系的分析。
从2010年到2014年，地价和房价走势曲线在接近，2010年平均房价是19652元/平米，地价是8002元/平米；2014年房价是27106元/平米，地价是25584元/平米。
这个过程，是开发商利润不断被压缩的过程，也是价格提升压力增强的过程。
所以，北京进入六万时代是供求引起的，房价进入新常态，不改变供应的格局，很难改变这个常态。
二、白银时代新常态—精细化、联合化、金融化房地产行业的白银时代，有三个基本的新常态，也就是精细化、联合化、金融化。
1、精细化与人人可以赚钱的黄金时代不同，白银时代精细化将成为企业之间利润差异的主要原因。
“做对产品”本身已经不够了，还要“做足溢价”。
就北京市场而言，精细化会体现在开发商的产品策划中，比较突出的趋势是“商改住产品越来越小而精”，另一个是“商品住宅越来越高端化”。
小而精的产品才能够在低总价的前提下抓住客户，这种趋势是做足溢价本身的要求带来的。
同理，面对高地价、高房价的时代，如何能通过高端化的定位，打动高端客户的心，也是精细化的题中之义。
2、联合化白银时代的新常态的第二个趋势，我们的切身感受是联合化。
在新的土地招投标过程中联合报名的比例越来越高，合纵连横成为白银时代新常态一个重要的因素。
在香港、韩国等成熟市场，众多开发商和金融机构联合开发的情况也并不少见。
3、金融化房价和地价的决定因素是有差异的。
房价是由客户需求、购买力决定的；而地价更大程度是由资金的供求决定的，每一个高地价推出的背后，都有一个金融因素。
刘肖：万科“1、3、12、36”运营管理体系来源：作者：日期：2011-12-19万科主要采用“1、3、12、36”运营管理体系：即“36个月事业计划书、12个月的经营计划、3个月的经营安排、1个月经营要求”。
“36个月事业计划书”核心目标在于建立长期的企业发展目标，推进战略布局；指导年度经营安排、明确阶段性战略重点，促进年度计划更符合公司3年发展的战略需求。
2011年12月10日，中城联盟计划运营研讨会在深圳会展中心隆重召开，万科集团投融资与营销管理部总经理刘肖出席研讨会，并与现场嘉宾分享了万科集团计划运营管控之道。
万科集团投融资与营销管理部总经理刘肖会上，刘肖表示，中国房地产行业变化太快，美国房地产周期是7年，中国7年可能有2、3个周期，因此中国房企坚持战略很难。
但从经营角度来看，房企需要站在公司持续发展的角度，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，获得战略的主动。
基于此，万科采用了“1、3、12、36”运营管理体系：即“36个月事业计划书、12个月的经营计划、3个月的经营安排、1个月经营要求，见下图：刘肖指出，万科一线公司事业计划书包括三大模块：一是制定事业计划的内部基础和外部环境，包括对区域当地市场环境、竞争环境进行预判，并对区域公司内部能力与经营情况进行分析；二是公司战略发展规划和目标，确定全年经营重点；三是确定落地计划、关键举措、相匹配的资源和能力。
“12个月的经营目标”重在承接事业计划书，尤其是“看二做一”的需要，是基于年度预测，准备长期的经营预案，聚焦协同12个月内的各项经营动作，并通过监控和支持服务形式对价值链中段和末段（投融资、开工、销售、资金等）实现有效管控。
“3个月的经营安排”主要确定季度经营导向，推动季度层面的运营控制体系落地，如投资、融资、开工计划和工期安排等。
比如在销售模块，首先确定销售方向性目标，进而制定季度销售安排，最后确定库存控制性目标。
“1个月管理要求”主要落实到月度计划，通过月度计划实时监控项目运营情况，并及时调整销售策略、开工控制、现金流安排、贯彻经营要求。
万科股权变动——宝万之争摘要：万科股权及其分散，导致史上有两大股权大战，其一是君万之争，其二就是宝万之争。
本次主要介绍宝万之争，宝万大战从2015年打到了2017年，从最开始的“宝能系”野蛮进攻，王石求助华润但却没有得到支持，到后来的恒大趁势进入，万科开始引入深圳地铁的计划失败，到成功引入深铁，这一场大战战事惨烈，且获得了无数人的关注，如今终于接近尾声……关键字：宝万之争宝能系万科股权争夺1 公司简介1983年，王石到深圳经济特区发展公司工作；1984年，他组建“现代科教仪器展销中心”；1988年，企业更名为“万科”；1991年1月29日，万科正式在深交所挂牌交易，代码000002，由此踏上了万亿市值的征程。
值得特别指出的是，在众多地产大腕的众多公司中，万科是最早完成股份化、完成上市的。
万科企业股份有限公司（简称万科或万科集团），证券简称：万科A、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A、G万科A，总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮。
公司主营业务为房地产、物业服务，其他业务有酒店业务、家居服务、长租公寓、养老业务、滑雪等。
2017年4月26日，万科A总市值：2257.51亿，市盈率：10.74。
2 公司股权发展历程2.1 股份制改造期1984年，万科前身注册成立。
万科前身“深圳现代科技仪器展销中心”注册成立，是深特发四级子公司，国营性质。
1988年，万科完成股份制改革，国家股60%，职工股占40%，王石“放弃”万科股权，选择职业经理人身份。
1991年1月，万科完成IPO，公开募集资金约2800万，国家股与职工股被整体稀释68%。
2.2 股权保卫期1993年，万科第一次股权激励，因法律限制中断实行。
1994年，君安证券联合其他股东逼宫，提出重组万科管理层，后被王石瓦解。
2000年8月10日，华润成为最大股东，万科引入华润成为最大股东（15.08%）。
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近日，万科30年来唯一的女董事、高级副总裁肖莉宣布离职，加入刚刚成立3年的房地产电商平台房多多。
这看似只是地产圈里的一则小新闻，却预示着一个时代的来临，一个不仅是空谈互联网思维，而是需要切切实实、真刀真枪下海死拼的地产互联网时代。
互联网化，意味着原有权力架构的坍塌面对互联网的冲击，房企该如何应对呢？是搭建自己的电商平台，还是多开发几个app呢？其实都不是，而是一定要着手组织架构的重建。
互联网的本质就是信息的高效流通，高效就意味着信息流通的节点不能太多，即组织结构的扁平化。
但这样做也就意味着原有权力架构的坍塌。
互联网转型很大程度上不是控制出来的结果，而是选择的结果。
到底什么样的组织架构是理想的呢？或许可以借鉴房地产私募基金的组织方式。
团队成员以项目为单元拆分为若干小组，高管与技术职能部门作为后方的资源，随时被项目小组抽调使用，“让听得见炮声的人作决策”。
所以，所谓的互联网转型，一方面意味着信息的高流通，另一方面也意味着原有权力的丧失。
“淘宝时代”其实才刚刚开始此外，在互联网时代中，房企该如何与客户搭建信息流呢？不妨再回顾一下去年11月万科入主徽商银行的事件，其核心诉求在于搭建社区金融的平台。
其实这不是个例，而是一种战略方向。
有战略方向的房地产上下游企业，都将目光聚焦于业主资源的挖掘，而挖掘的基础又是建立信任。
但这仅是最初级的理解，关键的问题是清楚建立信任的交易成本是多少。
对于社区服务而言，业委会基于业主身份，让业主与业主之间建立信任的交易成本，远低于物业公司或者其他外部人员。
万科管理层的反收购手段以及可行性分析万科是中国房地产开发企业之一，在中国房地产市场具有一定影响力。
在2024年，已经有人试图收购万科，但是万科的管理层坚决反对并出台一系列反收购手段。
下面将从两个方面进行分析：反收购手段和可行性。
一、反收购手段1.制定股权激励计划：万科的管理层可以通过制定股权激励计划，吸引和留住核心人才。
该计划可以给予优先股权、股票期权等奖励，以此来激励员工对公司的忠诚度和工作积极性。
2.股权重组：万科管理层可以通过股权重组来增强自身的控制力。
例如，与其他股东合作购买大量股票，增加管理层的持股比例。
同时，管理层也可以通过私有化等方式，减少散户股东的持股比例，降低收购方的股价支持。
3.建立海外公司：为了避免被收购方实施，万科管理层可以考虑在国外注册子公司，并将核心资产转移至国外公司名下。
如果任何收购方试图收购万科，将面临更复杂的程序和法律问题，增加收购难度。
4.进行资产剥离：万科管理层可以将非核心业务或资产剥离，以此来提高公司的价值。
这样一来，收购方将面临对这些业务或资产进行重新整合的问题，增加收购的难度和成本。
5.寻求政府支持：万科管理层可以寻求政府的支持，通过政府的行政手段或政策支持，来阻止收购方的收购意图。
政府可能会认为万科是国家战略性企业，给予相关保护和支持。
1.股权激励计划的可行性：制定股权激励计划确实可以激励员工的忠诚度和工作积极性，但也需要注意员工的股票持股量，以防止少数高管过度掌握公司权力，导致股东利益不受保护。
2.股权重组的可行性：股权重组需要充足的资金和股东支持，而且需要考虑到散户股东的利益保护问题。
此外，私有化可能面临政府的监管限制和公众舆论的压力。
3.建立海外公司的可行性：建立海外公司需要在国外市场进行注册和运作，需要面临国外法律体系和监管机构的挑战。
同时，核心资产的转移可能面临国内监管机构的审查和限制。
4.资产剥离的可行性：资产剥离需要考虑到非核心业务的可行性和剥离的成本。
董事会034从“老八股”之一申华实业的创始人兼董事长到上海开能环保设备股份有限公司创始人兼董事长，亲手创办了两家上市公司、找到资本第二春的瞿建国对履职董事长有着特别的体验。
“说实在的，我认为连董事长都可以向社会择优选用，不一定非要由最大的股东担任，这样董事会的结构才合理。
到时机成熟时我一定会这样做。
”“股份太分散做不大”2011年7月开能环保过会，瞿建国成就了一家准创业板公司，其直接和间接持股61.27%。
作为创业型企业创始人、领头羊，高持股很平常——瞿建国当年同样是申华创始人、领头羊、长时间的第一大股东，尽管持股最多时不过0.68％。
由持股毫厘到高比例控股，缔造两家上市公司的他此间发生了怎样的变化？1986年，上海川沙县孙桥乡副乡长瞿建国辞职，联合27家企业创立申华（1990年成为中国最早的上市公司），任职董事长至1999年。
期间，全文/本刊记者 严学锋董事故事瞿建国的第二春经营者最好选择职业经理人，好比是剧团里的明星，剧团团长在企业里是CEO ，董事会好比剧场管理人，虽然他也可以登台演戏，但最终一定要请更合适的演员来表演，如果没有，一直自编自演，那这个剧场不会太出名Copyright©博看网 . All Rights Reserved.03510/2011 DIRECTORS&BOARDS“我们还处在创业阶段。
董事长和总经理，无论怎么分工，都是创业者。
如果要使企业得到长远发展，一定要聘请职业经理团队来管理，到社会上去选择明星。
其实，连董事长都可面向社会来择优选用，不一定要由最大的股东担任，这样董事会结构才合理。
到时机成熟时我也会这样做。
”对于董事会上的争议，瞿建国认为非常正常。
“争议有两种，一是为私利，另一是为了企业好，运营上的不同观点。
有时两种争议很难区分，很难评价对错。
现在我们的争议很少。
在未成年之前，父母有绝对的权力：创业阶段，你可以想象的，他绝对控股，把握了企业大方向，企业文化理念都是他创建的。
刘肖履新引猜想，万科或将涉足房地产金融
中国地产 2014年12月11日10:06 1371 05万科 | 投资 | 自媒体A-A+
万科人事变动引发行业热议。
12月9日，毛大庆确认其将从明年1月1日起赴任万科北京区域（除京津地区外，还管辖着河北、山东、吉林、辽宁4个省份的10多个城市的业务）首席执行官，兼北京公司董事长，原北京区域首席执行官丁长峰将接替其出任集团商用地产业务负责人，原杭州万科总经理刘肖将接任北京万科总经理一职。
关于这件事儿，目前已有了不同版本的内幕爆料式解读。
今天，我们就坐下来，说一说这枚硬币的另一面——那就是从毛大庆、丁长峰、刘肖三人的职务调动，可以读出万科在战略上的哪些微言大义？这对转型期的中国房地产业而言又有哪些借鉴意义呢？
转型“商用地产开发商”，万科仍然“在路上”
“昨天万科新任命公布以来，很多朋友关心，在此一并回答，并致以谢意”，相比9日毛大庆关于职务调动的公开信，另一当事人丁长峰的的回答更为具体，其中有六条涉及万科战略安排，跟商用地产有关的前两条内容如下：1、我的新职位是负责万科集团的商用地产，包括现有的集团商业管理部和未来要新设立的一间独立的商业地产管理公司。
2、万科的非住部分资产已有2000亿左右的规模，虽然是城市公司在运作，但集团要转型，必须投入更多资源和精力去进行规划和管理。
从住宅供应商到商用地产开发商，是万科近年来战略转型的一大尝试，从丁长峰透露的信息可以看出，而且未来这一尝试还将进一步深化——将之前由各城市公司运作改为集团层面统一规划管理。
转型是房企的必修课，即使是行业“一哥”万科也不例外。
2010年前，万科集团基本不涉足商业地产。
但随着住宅供求关系的逆转，房地产业进入白银时代，转型已是势在必行。
关于这一点，此前一直在北京万科力推商用地产业务的毛大庆也曾公开表示，“在万科的业务谱系中，商用地产业务正变得越来越重要。
”公开资料显示，在过去5年，北京万科在商业地产、养老地产、推行社区运营范畴内的服务和创新，以及城市配套商这一战略方向均交上一份不错的答卷。
但无论是从此次人员、组织机构的调整，还是从万科各种尝试的具体效果看，万科发力商用地产开发的尝试也还仍然“在路上”。
这不仅体现在具体项目因为经验不足存在的缺憾,单就方向选择而言也同样处于“未完成”状态，此前，毛大庆在接受媒体采访时也曾说到，坚持核心业务的同时，寻找一条与房地产相关的，持续增长的产业是他们当下要研究的，是医疗，是养老，还是其他的什么，现在都尚未确定。
丁长峰此次也在微信中提到：“这副担子很重，未来三年是万科实现转型的关键时期，需要新思维新体系，对我而言亦是一个全新的挑战。
”
未来房地产业转型，转向哪儿？如何转？这是行业老大万科的纠结，也是几乎所在开发企业需要面对的课题。
就在前不久的一个行业峰会上，就曾有业内资深人士大胆预言，随着住宅供应的渐趋饱和，未来10年，九成以上
的房地产公司将不得不退出市场。
也正因如此，万科的尝试转型，尽管不是未雨绸缪，但仍具有警示和引领意义。
而万科的“在路上”，从另一侧面也反映了住宅开发商转型之路的艰难与不确定性。
轻资产重运营，下一步万科仍将坚守
“万科全国已开业和在建中的购物中心已有25个之多，计划新成立一间独立的公司对该部分资产进行管理和运营，万科的商用品牌应该获得与自己地位相称的位置和名声”。
这是丁长峰的微信里透露的另一重要内容。
与华润、中粮等企业将大量资金投入到商业项目自持上不同的是，万科的商用品牌自始至终坚持“轻资产、重运营”战略，这是其转型中可供同行借鉴的思路。
“轻资产、重运营”战略从万科今年的几个大动作可见端倪。
9月4日晚，万科宣布以约16.51亿元人民币的价格，将旗下子公司万狮置业90%的股权出售给房地产投资公司Reco Nanshan Private Limited。
万狮置业主要开发和运营拥有11万平方米写字楼的上海虹桥万科中心。
而仅仅一周前，万科刚与美国凯雷投资集团签订了商业地产战略合作平台意向书。
双方计划成立一家资产平台公司，万科和凯雷分别占股20％和80％。
万科与凯雷的合作立即引起外界的强烈关注。
新成立的平台公司将以收购股权或资产的方式收购万科所拥有的9个商业物业，长期持有，未来以资产证券化的方式退出，这意味着万科此前设想的“轻资产、重运营”模式雏
形已具。
当时媒体报道还显示，双方还计划成立一家商业运营管理公司，负责资产平台公司持有的境内商业物业的招租和运营管理，万科对这家公司拥有绝对的经营管理权。
从逻辑上推导，丁长峰微信透露的内容也正是这一说法的下文。
在这种模式中，万科将不会把大量资金投入在商业地产项目的持有上，而是更多地作为运营管理方，以万科的品牌来运营商业地产项目，实现资产增值和投资回报。
“未来我们商业地产的量很多，要持续健康地做下去，‘轻资产’是不二选择，这种模式从万科开始做商业便确定下来。
”当时负责商业地产业务的毛大庆也曾对媒体做上述表示。
业内人士分析，尽管“轻资产、重运营”被认为借鉴了凯德模式，而毛大庆在来万科之前，在凯德工作了15年。
但可以肯定的是，万科的这一战略不会因毛大庆的职务改变而调整——毕竟“轻资产”战略是基于万科自身的条件，就如其董秘谭华杰此前所说，低成本、充裕的资金从来不是万科的长项，轻资产可以避免大量的资金沉淀在项目本身，可以实现投资的高周转。
刘肖履新引猜想，万科或将涉足房地产金融
未业房地产转型之路怎么转？业界公认产业地产是方向，万科近年来在养老、旅游和商业地产等领域亦多有尝试，丁长峰目前工作的重心便是万科在旅游地产方面重点打造的松花湖项目。
与住宅开发的快速变现相比，上述领域项目投资回报期偏长，房地产金融产品的支持不可或缺。
早在三年前，郁亮就曾对万科做商业有过几个假设，其中之一就是利用金融工具。
“如果有金融工具参与，万科会做得大胆一些。
”
而此前在北京一直尝试养老产业的毛大庆在接受记者采访时也曾表示，养老产业的产业链一定要轻资产，不轻资产那真是熬不住的，没有哪一家机构抱着一堆房子做养老，从国外实践情况看，因为看好养老产业长期持续的经营回报，养老基金，退休军人基金，退休教师资金愿意投资养老产业，中国一定会到这一天。
有着麦肯锡背景的刘肖入主北京万科，再次引发了业界关于万科有意涉足房地产金融的猜想。
公开资料显示，出生于1979年的刘肖，在一线操刀的时间并不长，在此之前，其任职于万科集团战略投资部门。
其曾任职于麦肯锡，在管理运营方面，刘肖较为擅长。
有业内大家据此猜测“也许明年万科会有更多的业务创新与变革，不光是停留在现在的业务范畴，会有很多新领域，譬如房地产金融。
”
事实上，万科“轻资产、重运营”的退出机制也需要依赖房地产金融产品。
以其一直在模式上奉为圭臬的凯德置地为例，凯德置地投资开发或收购的项目，会被打包装入境外成立的私募基金或者信托基金，凯德通常自己持有该基金一半左右的股权，另一半股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。
当项目运作成熟，并实现资产增值后，凯德又会以REITs （房地产信托投资基金）的方式退出，再进行循环投资。
房地产金融将成未来行业发展的标配，这在业内已形成共识。
无论从行业发展趋势还是万科自己的业务模式看，万科下一步涉足房地产金融势在必行。
而刘肖履新，再一次为这一可能性增添了佐证。
