龙湖、华润 运营管理经验分析对比

龙湖运营对标分析-华为引言：据说龙湖的吴亚军是王石的弟子，但除了听说吴曾于十几年前经拜访过王之外，似乎也没有太多的依据，这样的说法，势必有些牵强。

龙湖的运营管理体系，专业而精细，若说是对万科有所借鉴，自也在情理之中，谁让万科是国内房地产行业的管理标杆呢，倒也未就见得谁是谁的弟子。

去年在成都，同一个新进入龙湖几个月的朋友聊天，他应该就是龙湖所谓的PMO召集人吧，也是地区知识管理官，负责两个在建项目的协调和管理。

这位朋友以前也在另一家大型房地产企业做了许多年，聊起龙湖，前后对比起来，颇有些感触。

而我听着这些龙湖的人和事，慢慢的竟有一种似曾相识的感觉，就似早就遇到、听到过一样，不知不觉竟将这家房地产企业的黑马，同当年中国通讯行业的黑马、今天中国通讯行业的龙头：华为公司，联系了起来。

两者居然有许多相似之处。

相似点之一：战略聚焦这些年来，当很多房地产企业热衷于“快速滚动、快速开发”的“抢钱”、热衷于“3+X”、“3R+ 3C+nP”的全国圈地的时候，龙湖的战略却是“区域聚焦”，即“城市占比优于区域规模”，说得直白点，就是先作强，再作大，而不是一味追求利润和规模。

据说，龙湖总部对于重庆公司的考核，就是看其与第二名拉开的差距有多大，所以，在重庆这样一个平均房价只有4500元左右的城市，2008年可以实现38.1亿元的销售额。

对于其它城市公司的考核，则是看其与第一名的差距有多小。

而对于新进入城市，龙湖的要求是在三年内成为NO.1和NO.2，否则坚决退出。

这里又是一个听起来耳熟的名词，“数一数二”战略？GE……同时，对于产品，龙湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中于中高端市场，不做首置产品，只做再改和豪宅客户。

这点相对于万科的“全面客户细分研究”、金地的“有选择的专门化……为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活和增值服务……”要聚焦和清晰的多，是以龙湖才能在二三线城市也能获得比较高的收入水平。

与龙湖类似，华为公司也采取了战略聚焦的策略。

华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。

综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。

2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。

3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。

即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。

赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。

5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。

劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。

机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。

2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。

威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。

二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。

由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。

这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。

2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。

其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。

其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。

3、公司成长性好，增长迅猛。

过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。

龙湖招商运营方案一、项目背景龙湖地产是中国领先的综合型房地产开发商之一。

随着公司在全国范围内的多个重点城市拥有的土地储备的不断扩大，龙湖地产已经成长为一个拥有庞大物业资源的房地产企业集团。

为了更好地运作和开发这些物业资源，龙湖地产决定进行招商运营，引入合作伙伴和商户，共同打造具有龙湖特色的商业综合体。

此方案旨在为龙湖地产提供一种全面高效的招商运营方案。

二、运营目标1. 提升物业价值通过引入高品质商户和打造精品商业项目，提升项目的整体品质和物业价值。

2. 支持项目销售通过打造独特的商业配套，提供便利的生活和购物环境，帮助推动项目的销售和市场认可度。

3. 提供多样化服务通过引入多种业态和品牌，满足消费者多样化的需求，提供全方位的服务。

4. 实现商业增值通过招商运营，提高项目商业效益，增加项目的商业价值。

5. 建立合作伙伴关系与商户建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。

三、招商策略1. 商业项目定位策略根据项目所在地区的特点、人口基数和消费能力，确定商业项目的定位。

对于中高端项目，注重引入高端品牌和精品商户；对于中低端项目，注重引入便利性强、价格亲民的品牌。

2. 招商类型及租赁方式策略根据商业项目的定位，确定招商类型和租赁方式，如引入大型连锁品牌、引入小型精品商户、引入知名餐饮品牌等。

租赁方式可以包括固定租金、按销售额提成、合作经营等多种方式。

3. 招商渠道策略根据项目的特点和要求，通过多种渠道进行招商，包括但不限于广告宣传、招商会议、互联网招商、合作伙伴推荐等。

4. 招商合作伙伴策略与房地产中介机构、商业运营公司、业态专家等建立合作关系，共同参与招商工作，提供专业的招商咨询和运营服务。

四、招商实施步骤1. 招商准备阶段（1）确定项目的商业定位和目标市场；（2）编制招商计划，包括招商策略、招商渠道、招商合作伙伴等；（3）开展市场研究，了解目标市场的需求和竞争情况；（4）制定营销策略和广告宣传方案，包括品牌推广、活动策划等。

华润商业地产三大产品线运营对比作者：陈敏来源：《中国房地产·市场版》2014年第04期近年来凡是做商业地产，都要整点标准化的模式，即所谓的产品线。

一旦首个标杆项目开发运营成功，可以此为模板快速复制和扩张。

万达凭借逐渐进化的四代万达广场，一路攻城掠地，目前已经开业布局了超过50座。

其他如万科的万科广场、万科红、万科2049、万科大厦4大产品线；凯德的来福士、凯德广场、龙之梦3大产品线；华润系的万象城、五彩城、欢乐颂3大产品线，等等不胜枚举。

华润的研究文章颇多，笔者现仅就其产品线略说一二，抛砖引玉。

万象城：城市级一站式高端购物中心9年前横空出世的深圳万象城是中国最具代表性的城市综合体之一。

在商业地产方兴未艾，彼时的万达尚在摸索徘徊之时。

一个集顶级购物中心、高端写字楼、公寓、酒店组成的城市综合体在罗湖矗立，其力推的零售、餐饮、休闲娱乐一站式消费和体验式购物环境，为众多后来者所学习借鉴。

即使到现在，依然被模仿，很少被超越。

此后，万象城开启扩张之路，预计到2015年，全国将有16个万象城开业，持有商业面积超过300万平方米。

万象城主要布局于一线城市（深圳、上海）及城市规模较大经济实力较强的省会城市或副省级城市（杭州、大连、成都、重庆、南宁、沈阳、郑州等）。

万象城一般选址于城市核心区，新城区核心及新CBD核心区。

万象城开发模式，主要以买地自建为主。

目前已知开业及在建的16个万象城中，除长三角的杭州及无锡万象城是与香港新鸿基合作开发，其余均为万象城自建，并坚持只租不售，全部持有经营。

万象城商业定位于城市级一站式高端购物中心，体量大、档次高、业态全，辐射范围广。

但也有例外，从目前刚开业的成都万象城一期购物中心的定位来看，更像是个区域级的购物中心，商业辐射范围有限，品牌档次离深圳万象城有不小的差距。

关于成都万象城的定位，笔者认为成都万象城选址于成都东二环外，在成都很早就有“南富西贵东穷北乱”的说法。

城东基本都是工厂和国营企业聚集区，改革开放以来，这些企业逐渐不景气，因此下岗的工人很多，造成该区域普遍贫穷。

龙湖、⼤悦城、华润、太古、凯德公司商业组织架构与⼈才培养体系调研报告龙湖区域商业总⼈⼒1+4区域平台商业总直管财务1+5招商1+2运营1+1推⼴1+1技术中⼼1+4技信息1+4租区域各城市项⽬项⽬总运营1+2n 推⼴1+3-4物业⼯程1+2⼯招商1+3客研1+1物业1+4⼯地产编龙湖、⼤悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与⼈才培养体系调研报告对标公司情况介绍⼀、公司业务简介龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停⽌产品线的拓展）。

成都龙湖⽬前已开业天街项⽬5个包含：三千集、北城天街、时代天街A 馆（B 馆筹备）、⾦楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项⽬2个上城天街、⼤丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。

⼆、组织架构体系龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项⽬组织架构模式，商业分为9个⼤区，区域管控区域内各城市项⽬。

集团通过标准制度建⽴、KPI 考核指标下发、区域地区商业总和职能总⼈员绩效考核等⽅式管控各个区域和项⽬。

⼤区分布：龙湖集团（商业）环渤海⼀区华西⼆区华西⼀区环渤海⼆区华东⼀区华东⼆区华中区华东三区华南区区域及项⽬组织架构：备注：运营为每层楼1+2的配置标准。

区域：区域平台包含招商（项⽬开业招商⽀援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推⼴（项⽬⼤型推⼴活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中⼼（⼯程、租户设计专业⽀持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术⽀持），财务、⼈⼒为地产编制常驻商业，项⽬规划与定位外包咨询公司。

区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发⾄各项⽬，监督项⽬标准、制度落地执⾏和指标完成情况，同时给予项⽬专业⽀持。

⼈员招聘由区域平台统⼀实施，⼊职后分配⾄各项⽬，区域平台根据项⽬各阶段⼈员需求，与项⽬总达成⼀致后灵动调动项⽬⼈员。

项⽬：项⽬配置项⽬总、运营、招商、推⼴、物业⼯程（品控、⼯程维修）团队，项⽬⼆装由运营负责未单独设置，⼯程专业输出依靠区域平台技术中⼼，项⽬维修、保安、保洁为业务外包。

华润商业地产三大产品线运营对比近年来凡是做商业地产，都要整点标准化的模式，即所谓的产品线。

一旦首个标杆项目开发运营成功，可以此为模板快速复制和扩张。

万达凭借逐渐进化的四代万达广场，一路攻城掠地，目前已经开业布局了超过50座。

其他如万科的万科广场、万科红、万科2049、万科大厦4大产品线；凯德的来福士、凯德广场、龙之梦3大产品线；华润系的万象城、五彩城、欢乐颂3大产品线，等等不胜枚举。

华润的研究文章颇多，笔者现仅就其产品线略说一二，抛砖引玉。

万象城：城市级一站式高端购物中心9年前横空出世的深圳万象城是中国最具代表性的城市综合体之一。

在商业地产方兴未艾，彼时的万达尚在摸索徘徊之时。

一个集顶级购物中心、高端写字楼、公寓、酒店组成的城市综合体在罗湖矗立，其力推的零售、餐饮、休闲娱乐一站式消费和体验式购物环境，为众多后来者所学习借鉴。

即使到现在，依然被模仿，很少被超越。

此后，万象城开启扩张之路，预计到2015年，全国将有16个万象城开业，持有商业面积超过300万平方米。

万象城主要布局于一线城市（深圳、上海）及城市规模较大经济实力较强的省会城市或副省级城市（杭州、大连、成都、重庆、南宁、沈阳、郑州等）。

万象城一般选址于城市核心区，新城区核心及新CBD核心区。

万象城开发模式，主要以买地自建为主。

目前已知开业及在建的16个万象城中，除长三角的杭州及无锡万象城是与香港新鸿基合作开发，其余均为万象城自建，并坚持只租不售，全部持有经营。

万象城商业定位于城市级一站式高端购物中心，体量大、档次高、业态全，辐射范围广。

但也有例外，从目前刚开业的成都万象城一期购物中心的定位来看，更像是个区域级的购物中心，商业辐射范围有限，品牌档次离深圳万象城有不小的差距。

关于成都万象城的定位，笔者认为成都万象城选址于成都东二环外，在成都很早就有“南富西贵东穷北乱”的说法。

城东基本都是工厂和国营企业聚集区，改革开放以来，这些企业逐渐不景气，因此下岗的工人很多，造成该区域普遍贫穷。