万科竞争对手分析PPT课件
- 格式：ppt
- 大小：650.50 KB
- 文档页数：10
下载文档原格式
合集下载
万科地产对竞争对手公司的分析
竞争对手公司会根据产品特点和市场需求 ，选择合适的销售渠道和推广渠道，包括 线上渠道、线下渠道、社交媒体等。
竞争对手营销策略实施效果
市场份额
竞争对手公司通过实施有效的营 销策略，可以获得更多的市场份 额，提高品牌知名度和影响力。
客户满意度
竞争对手公司通过提供优质的产 品和服务，可以满足客户需求，
提高客户满意度和忠诚度。
营销策略
采用多种营销策略，如线 上推广、线下活动等，以 提高品牌知名度和销售额 。
竞争对手产品劣势
产品同质化
一些竞争对手的产品可能存在同 质化现象，缺乏独特性和创新性
。
服务质量不稳定
一些竞争对手的物业服务可能存在 质量问题，如维修不及时、服务态 度不好等。
价格较高
一些竞争对手的产品可能价格较高 ，使得一些客户望而却步。
创新设计
注重建筑设计、景观设计 等方面的创新，以满足不 同客户的需求。
优质服务
提供全方位的物业服务， 包括物业管理、社区服务 等，以提高客户满意度。
竞争对手产品优势
品牌知名度
竞争对手公司可能在市场 上具有较高的品牌知名度 ，能够吸引更多潜在客户 。
产品质量
注重产品质量和细节，能 够提供高品质的住宅和商 业地产。
一些公司注重品牌建设，通过提升品牌形象和知名度，吸引更多客 户。
竞争对手战略规划实施效果
市场份额提升
01
通过实施战略规划，竞争对手公司可能取得了市场份额的提升
，扩大了业务规模。
盈利能力增强
02
有效的战略规划可能带来盈利能力的提升，使公司能够更好地
应对市场变化。
竞争力提升
03
通过多元化、区域扩张和品牌建设等战略，竞争对手公司可能
万科竞争对手分析PPT课件( 38页)
惊艳的展示区
滟澜山
花盛香醍
香醍漫步
花盛香醍
北京龙湖
滟澜山的示范区
惊艳的展示区
注重色彩搭配， 善于运用色彩对比，形成视觉冲击！
香醍漫步的行道树周围
花盛香醍的紫色花海，紫色花海和白桦形成鲜 明的对比
北京龙湖
注重人的感受，人视线的把握拿捏到位，近人 尺度十分舒服
惊艳的展示区
大 小 尺 度 空 间 的 把 握！
相框里的留言
整齐的鞋套
书房一角
北京龙湖
1：
铺满鲜花的垃圾箱
魔鬼在细节
示范区中的雨伞
善待自然的环保理念
刻有企业理念的井盖
北京龙湖
魔鬼在细节
停车场标识的与园林浑然一体
维护中的大树
精致的树根处理
保洁对园林细节的维护
露台 的烧 烤场 景
北京龙湖
魔鬼在细节
随处可见的不死花
十字隔窗，相框的感受
五重景观一角： 绿地/花阵/植被/灌木/大灌木
标准化操作思路，不同城市在标准的同时又保证品
质处于螺旋上升中。选用适合当地气候地质的材料， 优化成本。
细节品质 5 人性服务
秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户，
并以品牌故事的方式广为宣传，深入人心。
北京龙湖
严格的标准化动作
别墅系列 洋房系列 高层系列
通往项目的路，已有改变，还未明显
样板间，亲和温馨
入口，眼前一亮 售楼处，趣意盎然
北京龙湖
惊艳的展示区
没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！
北京龙湖
惊艳的展示区
有生命的园林，比建筑本身更能打动人！
万科集团的环境分析 PPT课件
(3)人口结构 结婚和离婚人数近年在 增多，这些人群对房的需求旺盛。
(4)中产阶层兴起 (5)社会观念
13
4.技术环境因素分析
• 技术对房地产行业的影响主要反映在开发 商及消费者对房地产产品的性能 与质量、 节能与供热方式、节水、节地和治理污染、 住宅装修的要求上。
14
5.法律环境分析
• 二手房必须交纳个人税 • 物权法作为确认财产、利用财产和保护财
7
• 自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人 生”，重视员工和 公司共同成长；倡导简单人际关系，致力 于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。
8
9
万科宏观环境分析
1.政治环境因素分析 我国的房地产行业是在计划经济向市场
经济转变的过程和快速城市化进程中发展 的， 因此受政府政策的影响特别大。
产的基本法律，对于法律体系的完善、经 济的发展都具有重要的意义。
15
万科微观环境分析
• 万科主要竞争对手研究 （一）中海地产 （二）恒大地产 （三）绿城地产 （四）保利地产
16
• 万科竞争力分析（SWOT）
（一）机会分析 1、中国未来 20 年城市化进程仍然较快。 房地产行业属于增长型行业，发展 空间大。 2、随着市场的日益成熟，消费者的房地产 开发商品牌意识必将逐步提高。
21
5、2010 年在全国化布局的过程中开始注 重一、二、三线城市的均衡，风险较小， 中小城市升值空间大。 6、多年来专注于住宅建设，经验丰富，多 年领跑我国房地产企业。 7、 万科以软性服务方面著称，也迎合了 中高档房产消费者的需求。
22
23
万科的未来发展战略
（一）继续推进住宅建设专业化。 （二）以住宅为主，商业地产为辅。 （三）继续扩张：业务布局及全国，重点 发展二三线城市，城市圈聚焦。
(4)中产阶层兴起 (5)社会观念
13
4.技术环境因素分析
• 技术对房地产行业的影响主要反映在开发 商及消费者对房地产产品的性能 与质量、 节能与供热方式、节水、节地和治理污染、 住宅装修的要求上。
14
5.法律环境分析
• 二手房必须交纳个人税 • 物权法作为确认财产、利用财产和保护财
7
• 自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人 生”，重视员工和 公司共同成长；倡导简单人际关系，致力 于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。
8
9
万科宏观环境分析
1.政治环境因素分析 我国的房地产行业是在计划经济向市场
经济转变的过程和快速城市化进程中发展 的， 因此受政府政策的影响特别大。
产的基本法律，对于法律体系的完善、经 济的发展都具有重要的意义。
15
万科微观环境分析
• 万科主要竞争对手研究 （一）中海地产 （二）恒大地产 （三）绿城地产 （四）保利地产
16
• 万科竞争力分析（SWOT）
（一）机会分析 1、中国未来 20 年城市化进程仍然较快。 房地产行业属于增长型行业，发展 空间大。 2、随着市场的日益成熟，消费者的房地产 开发商品牌意识必将逐步提高。
21
5、2010 年在全国化布局的过程中开始注 重一、二、三线城市的均衡，风险较小， 中小城市升值空间大。 6、多年来专注于住宅建设，经验丰富，多 年领跑我国房地产企业。 7、 万科以软性服务方面著称，也迎合了 中高档房产消费者的需求。
22
23
万科的未来发展战略
（一）继续推进住宅建设专业化。 （二）以住宅为主，商业地产为辅。 （三）继续扩张：业务布局及全国，重点 发展二三线城市，城市圈聚焦。
宝万之争PPT课件
10
可编辑
对宝能最终态度的分析：赞成票——明智的认输
去年12月以来，银监、保监、证监等 部门各司其职，那些违规向宝能集团提供 股权收购资金的商业银行、基金公司、保 险公司、商圈机构，要么竭力掩饰与宝能 的关系，要么试图撇清与宝能的瓜葛，去 杠杆的效果越来越明显。
资金后备不足，“后院起火”的宝能 自然无法将此次收购之路走到底。
9
Company Logo
对宝能最终态度的分析：赞成票——明智的认输
宝能集团名不见经传，短短数年间突 然膨胀成为资本大玩家，靠的就是这些年 中国金融业不断加杠杆自我循环的“破坏 性机遇”。
当宝能集团以蛇之胃试图吞食万科这 头大象时，金融监管部门按照中央的要求， 已开始着手金融去杠杆，宝万股权之争爆 发，客观上加快了去杠杆的步伐，加大了 去杠杆的执行力。
Logo
宝万之争
小组成员：曾梁健 包晓雪 安婧璇 娄星 卢月涓1ຫໍສະໝຸດ 可编辑Contents
1. 宝万之争介绍 2. 万科应对策略 3. 宝能是亏是赚？ 4. 后续猜想
2
可编辑
宝万之争始末
2015年1月 宝能系旗下前海人寿及其一致行动 人钜盛华开始买入万科股份
7月10日 宝能系持股比例达到5%，开始举牌
宝万之争始末
12月4日 宝能系再次举牌万科，持股比例增至 20.008%
12月7日 安邦系买入万科5.53亿股，占总股份 的%
12月10日 宝能系购入万科1.91亿股，耗资37 亿元，同日，深交所向钜盛华发出关注函，宝 能系将战场转至香港市场
12月11日 截至12月11日，宝能系共持有万科 约22.45%股份，占据第一大股东宝座
12月17日，即万科A停牌前一天，“宝万股权 大战”的矛盾达到最高点。而王石明确表示： 不欢迎宝能系成第一大股东，因为“信用不够”。
万科股权之争PPT课件
18/23
.
10/9 201187
万科陷入股权之争的原因
19/23
A
A 股权分散
B 王石处理不当
万科大概有80%的股
王石作为董事长，未
B
权都在市面上流通， 极易被恶意收购。
顾及各股东的利益， 而一心想保住在万科
的控制权
C
C 权利分离
D 合伙人制度
所有权与经营权分离，
公司员工持股，管理
D
万科管理层与股东存 在利益冲突，股东追
野蛮人收购
宝能突然袭击，意图 不轨，上市公司对恶 意收购的反收购是正 当的行为。
16/23
三观不和
宝能和万科有截然不 同的治理文化，决定 了两个公司在收购上 不能达成一致，因此 宝能只能硬来。
.
守护万科
万科最宝贵的是具有 专业水平的管理团队 和企业文化，王石不 忍被宝能这样的资本 玩弄，失去价值。
10/9 201176
问鼎第一
1993年将大众住宅 开发确定为公司核 心业务，以“服务” 为突破点，借鉴 “SONY”，首创 ”物业管理“模式， 成为行业标杆。
.
股权之争开始
2016年3月，宝能 系向万科出手
10/9 2017 6
万科组织结构
股东大会（万科所有者）
监
董事会（推选委任）
事
会
万科管理团队（执行 经营）
万科股份分配（战前）
12月至17年6月
宝能持续增股至 24.972%，力争成为 第一大股东，夺回话 语权
恒大三次举牌，持股 增加至14.07%
.
华润，恒大将所持股 份转让给深铁，深铁 成为第一大股东，王 石退位，郁亮接棒
10/9 201172
万科集团环境分析(ppt 25页)
企业人力资源
整体房地产属增长型
采购成本较低
综上分析 万科公司的业务属风险型业务
再见
魏鹏飞，李正，李文靓，李帅 。
1、只要有坚强的意志力，就自然而然地会有能耐、机灵和知识。2、你们应该培养对自己，对自己的力量的信心，百这种信心是靠克服障碍，培养意志和锻炼意志而获得的。 3、坚强的信念能赢得强者的心，并使他们变得更坚强。4、天行健，君子以自强不息。5、有百折不挠的信念的所支持的人的意志，比那些似乎是无敌的物质力量有更强大 的威力。6、永远没有人力可以击退一个坚决强毅的希望。7、意大利有一句谚语：对一个歌手的要求，首先是嗓子、嗓子和嗓子……我现在按照这一公式拙劣地摹仿为：对 一个要成为不负于高尔基所声称的那种“人”的要求，首先是意志、意志和意志。8、执着追求并从中得到最大快乐的人，才是成功者。9、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 10、发现者，尤其是一个初出茅庐的年轻发现者，需要勇气才能无视他人的冷漠和怀疑，才能坚持自己发现的意志，并把研究继续下去。11、我的本质不是我的意志的结果， 相反，我的意志是我的本质的结果，因为我先有存在，后有意志，存在可以没有意志，但是没有存在就没有意志。12、公共的利益，人类的福利，可以使可憎的工作变为可 贵，只有开明人士才能知道克服困难所需要的热忱。13、立志用功如种树然，方其根芽，犹未有干；及其有干，尚未有枝；枝而后叶，叶而后花。14、意志的出现不是对愿 望的否定，而是把愿望合并和提升到一个更高的意识水平上。15、无论是美女的歌声，还是鬓狗的狂吠，无论是鳄鱼的眼泪，还是恶狼的嚎叫，都不会使我动摇。16、即使 遇到了不幸的灾难，已经开始了的事情决不放弃。17、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。18、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下 去。19、意志若是屈从，不论程度如何，它都帮助了暴力。20、有了坚定的意志，就等于给双脚添了一对翅膀。21、意志坚强，就会战胜恶运。22、只有刚强的人，才有神 圣的意志，凡是战斗的人，才能取得胜利。23、卓越的人的一大优点是：在不利和艰难的遭遇里百折不挠。24、疼痛的强度，同自然赋于人类的意志和刚度成正比。25、能 够岿然不动，坚持正见，度过难关的人是不多的。26、钢是在烈火和急剧冷却里锻炼出来的，所以才能坚硬和什么也不怕。我们的一代也是这样的在斗争中和可怕的考验中 锻炼出来的，学习了不在生活面前屈服。27、只要持续地努力，不懈地奋斗，就没有征服不了的东西。28、立志不坚，终不济事。29、功崇惟志，业广惟勤。30、一个崇高 的目标，只要不渝地追求，就会居为壮举；在它纯洁的目光里，一切美德必将胜利。31、书不记，熟读可记；义不精，细思可精；惟有志不立，直是无着力处。32、您得相 信，有志者事竟成。古人告诫说：“天国是努力进入的”。只有当勉为其难地一步步向它走去的时候，才必须勉为其难地一步步走下去，才必须勉为其难地去达到它。33、 告诉你使我达到目标的奥秘吧，我唯一的力量就是我的坚持精神。34、成大事不在于力量的大小，而在于能坚持多久。35、一个人所能做的就是做出好榜样，要有勇气在风 言风语的社会中坚定地高举伦理的信念。36、即使在把眼睛盯着大地的时候，那超群的目光仍然保持着凝视太阳的能力。37、你既然期望辉煌伟大的一生，那么就应该从今 天起，以毫不动摇的决心和坚定不移的信念，凭自己的智慧和毅力，去创造你和人类的快乐。38、一个有决心的人，将会找到他的道路。39、在希望与失望的决斗中，如果 你用勇气与坚决的双手紧握着，胜利必属于希望。40、富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。41、生活的道路一旦选定，就要勇敢地走到底，决不回头。42、生命里最重 要的事情是要有个远大的目标，并借助才能与坚持来完�
万科竞争对手分析
保利万科资产总额增长幅度（%）比较
2. 营业收入比较
保利万科营业收入（万元）比较
5000000 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 60 1000000 500000 0 2006 20 0 2006 2007 2008 2009 2007 2008 2009 40 80 120 100
计提存货跌价准备 2006
2007
20 2008 0 2006 -20
2009
2007
2008
2009
从资产总额和营业收入的增长速度来看，06-09年，保利 和万科均保持快速发展，特别是保利地产。2009年全国市 场占有率达到1.3%，与万科（1.66%）差距进一步缩小， 并成为国内唯一一家在北京、上海、广州三大中心城市均 排名销售额前三位的房地产龙头企业。 从盈利能力上看，万科以53.3亿元的净利润领先于保利的 34.14亿元，但是近年来净利增幅已大大落后于保利，特 别是2008年由于种种原因万科净利润较上一年不升反降， 照此趋势，保利超越万科的可能性较大。
优势 保利的市场认可度及 品牌价值 保利服务与附加值的高 端价值具有市场唯一性 客观增加了开发要求 以及物业标准
劣势 高附加值带来的开 发成本增加
寻求或增加附加价 值，成为核心竞争力 的唯一性
进行可行性研讨并根 据市场需要合理定位
以项目定位及市场需求为基础，形成差异竞争。
复合式营销模式
品牌化策略 公益力形象策略
形成阶段 1998-2002
成长阶年部分财务指标
2006 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 比上一年增幅（%） 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 1649605.33 402722.3 112521.09 65877.07 2006 105.8 70.9 32.74 61.92 2007 4089466.42 811523.49 240309 123520.39 2007 147.73 101.31 128.76 83.08
万宝之争ppt课件
25
三、案例分析
（二）宝能收购万科的资金来源
（1）股权质押融资
TEX
（2）资管计划
T
（3）前海人寿万能险保费收入
26
（二）宝能收购万科的资金来源
（1）股权质押
解读:宝能系主要通过钜盛华和前海人寿、宝能地产和举牌的万科进行 股权质押，从去年至今累计质押宝能地产6.7亿股，质押前海人寿22.1 亿股，质押万科A7.1亿股。姚振华还将宝能的30%的股权进行质押。 27
（二）宝能收购万科的资金来源
（2）资管计划融资
解读：通过7个带杠杆的资管计划，共取得资金182.5亿
28
（二）宝能收购万科的资金来源
（3）前海人寿保费收入
前海人寿的资金大部分来自于两款万能险，即海利年年和聚富产品。其累计耗资100多亿， 约有75亿元来自保险产品资金，约有22亿元来自自有资金，另有8亿元来源暂且不明。当 然，上述只是我们在网络上找到的一些数据，对于其真实性，尚且无法判断。事实上，依 靠万能险扩大保费规模参与资本市场投资并非个案。
>
股份回购
>
帕克曼策略
>
诉诸法律
7
二、万科股权争夺战案例介绍
一、企业简介
（一）宝能系 宝能
宝能系是指以宝能集团为中心的资本集团。公开资料显示，深圳 市宝能投资集团有限公司，是宝能系的核心。工商资料显示，宝能 集团成立于2000年，注册资本3亿元，姚振华是其唯一的股东。
宝能集团旗下包括综合物业开发、金融、现代物流、文化旅游、 民生产业等五大板块，下辖宝能地产、前海人寿、钜盛华、广东云 信资信评估、粤商小额贷款、深业物流、创邦集团、深圳建业、深 圳宝时惠电子商务、深圳民鲜农产品多家子公司。
三、案例分析
（二）宝能收购万科的资金来源
（1）股权质押融资
TEX
（2）资管计划
T
（3）前海人寿万能险保费收入
26
（二）宝能收购万科的资金来源
（1）股权质押
解读:宝能系主要通过钜盛华和前海人寿、宝能地产和举牌的万科进行 股权质押，从去年至今累计质押宝能地产6.7亿股，质押前海人寿22.1 亿股，质押万科A7.1亿股。姚振华还将宝能的30%的股权进行质押。 27
（二）宝能收购万科的资金来源
（2）资管计划融资
解读：通过7个带杠杆的资管计划，共取得资金182.5亿
28
（二）宝能收购万科的资金来源
（3）前海人寿保费收入
前海人寿的资金大部分来自于两款万能险，即海利年年和聚富产品。其累计耗资100多亿， 约有75亿元来自保险产品资金，约有22亿元来自自有资金，另有8亿元来源暂且不明。当 然，上述只是我们在网络上找到的一些数据，对于其真实性，尚且无法判断。事实上，依 靠万能险扩大保费规模参与资本市场投资并非个案。
>
股份回购
>
帕克曼策略
>
诉诸法律
7
二、万科股权争夺战案例介绍
一、企业简介
（一）宝能系 宝能
宝能系是指以宝能集团为中心的资本集团。公开资料显示，深圳 市宝能投资集团有限公司，是宝能系的核心。工商资料显示，宝能 集团成立于2000年，注册资本3亿元，姚振华是其唯一的股东。
宝能集团旗下包括综合物业开发、金融、现代物流、文化旅游、 民生产业等五大板块，下辖宝能地产、前海人寿、钜盛华、广东云 信资信评估、粤商小额贷款、深业物流、创邦集团、深圳建业、深 圳宝时惠电子商务、深圳民鲜农产品多家子公司。
万科股权之争案例(PPT86页)
持股比例 14.89% 11.90% 4.14% 1.38% 1.21% 1.12% 0.87% 0.61% 0.57% 0.54%
3.1 万科股权结构变化情况
排名 万科华润系
宝能系
其他
股东名称 华润股份有限公司 盈安合伙 刘元生 钜盛华 前海人寿——海利年年 前海人寿——聚富产品 前海人寿——其他 安邦保险 中国银河证券 中国证券金融股份有限公司 中信证券 华泰证券
3.3 行动——凌晨的戏剧性反转
• 围绕万科股权展开的宫斗大戏，在今天凌晨发生戏剧性反转。 • 万科和安邦先后在其集团官网公开发表声明，表达互相欣赏和支持的态度。
这两份声明直接粉碎了此前关于“宝能系与安邦是一致行动人”的猜测， 这意味着宝能系离控股股东所需的股份数额尚有差距，王石获得一张至关 重要的好牌。 • 据悉，万科和安邦是在昨日晚间确定相互支持立场，从而在凌晨发出“在 一起”的声明。
2.4 万科股价走势
2.5 宝能系股权结构及实际控制人状况
2.5 宝能系股权结构及实际控制人状况
2.5 宝能系股权结构及实际控制人状况
2.6.1 宝能系资金来源——股权质押
宝能系主要通过钜盛华和前海人寿、宝能地产和举牌的万科进行股权质押。从2014 年至今，累计质押宝能地产6.7亿股，质押前海人寿22.1亿股，质押万科A7.28亿股。姚振 华还将宝能投资30%的股权进行质押。
招商财富德赢1号专项资产管理计划
占股东比例（%） 15.29% 4.14% 1.21% 16.86% 3.17% 1.97% 1.52% 7.01% 3.07% 2.99% 2.70% 2.09%
2.06%
合计
20.64%
23.52%
7.01% 3.07% 2.99% 2.70% 2.09% 2.06%
万科地产竞争对手分析
市场策略比较
总结词
市场策略是决定地产公司竞争力和市场份额的重要因素，万科地产与竞争对手在市场策略上各有千秋 。
详细描述
万科地产注重品牌建设、产品创新和市场拓展，通过多元化布局和合作共赢的方式提高市场份额。而 竞争对手公司可能采取更加灵活的市场策略，如价格战、营销手段等，以吸引消费者和市场份额。这 种市场策略的差异可能导致公司在不同市场环境下表现有所差异。
恒大地产的业务范围涉及住宅、商业 、酒店等多个领域。在住宅方面，恒 大地产提供多种类型的住宅产品；在 商业方面，恒大开发购物中心、写字 楼等商业地产；在酒店方面，恒大拥 有自己的酒店品牌，并涉足酒店管理 业务。
碧桂园
碧桂园的业务范围包括大型住宅小区 、城市综合体和旅游地产的开发。在 住宅方面，碧桂园专注于大型住宅小 区的开发；在城市综合体方面，碧桂 园开发集住宅、商业、办公等功能于 一体的城市综合体；在旅游地产方面 ，碧桂园涉足度假别墅、酒店等旅游 地产的开发。
竞争对手公司财务状况
竞争对手公司资产状况
资产总额
分析竞争对手的总资产规模，了 解其经济实力和运营规模。
流动资产
评估竞争对手的流动资产状况， 包括现金、存货、应收账款等， 反映其短期偿债能力和运营效率 。
竞争对手公司负债状况
负债总额
了解竞争对手的总负债情况，评估其 财务风险和杠杆率。
长期负债
分析竞争对手的长期负债构成，包括 长期借款、债券等，了解其资本结构 。
碧桂园
采用多元化营销手段，包括线上 线下的广告宣传、活动策划等，
提高品牌知名度和客户粘性。
恒大地产
以价格战为主要营销手段，通过降 价和优惠活动吸引客户。
融创中国
注重品牌形象和口碑营销，通过与 知名设计师和建筑师合作，提高产 品附加值和竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
10
.
三、战略分析
市场战略
1、市场范围 2、竞争位势 3、目标体系
在何处吸引、赢 得、留住顾客
如何吸引、赢得、 留住顾客
选定市场范围和 竞争位势的原因
11
.
1、市场范围
保利系列产品总结
保利心语花园
保利花园
保利百合花园
保利上林湾
纯住宅系列
保利香槟花园
保利香槟花园
保利西子湾
保利今利园
保利湘府文苑
别墅系列
3
.
公司历程
成熟阶段
2008至今
奠定阶段 1992-1997
形成阶段 1998-2002
成长阶段
2003-2007
2009年公司实现销售签约433.82亿
2海股0证权06券分年自“数2上0交置72样0月证07易改本0年2公经价3170所革18股年蝉司营值0日08挂后”。联1综规第年元产、，月牌，国合模二，。已“公沪起上重有实第名位截超司深，市启房力二。列至千股3公，I地0P第 名中亿2票0司O0成产”二，国。1市在和入0为企名房房年场上“选中在业，地地一的“证上品房产产季1证牌地上沪度005价产市深，”0指”值公上上公、榜司市市司投公地总资司产资
培养非住宅业务相关能力， 战略推进
3-5年内，销售规模过千亿
开拓新的住宅领域 坚持“不囤地，不捂
（strategic thrust）
保持每年30%的增长速度 积极的土地储备战略
盘”的经营策略
19
.
20
.
整合位势：以项目定位及市场需求为基础， 灵活选择竞争策略，兼顾低成本和差异化， 复合式营销模式确保销路，致力于为消费者 提供性价比高的产品，赢得较高的品牌认同 度和满意度，实现公司产品的快速销售周转。
21
.
3、目标体系
万科
保利
成为中国房地产行业领跑者 愿景 打造中国地产长城
坚持普通住宅定位
万科竞争对手分析 ——保利分析
1
.
目录
四
总结
2
.
一、公司简介
保利房地产（集团）股份有限公司是中国 保利集团控股的大型国有房地产企业，国 家一级房地产开发资质企业，国有房地产 企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企 房地产品牌价值第一名。
经营理念——务实、创新、规范、卓越 开发理念——和谐、自然、舒适
2006 105.8 70.9 32.74 61.92
2007 147.73 101.31 128.76
83.08
2008 31.15 91.24 67.42 70.14
2009 67.49 48.11 33.7 62.54
5
.
万科2006——2009年部分财务指标
单位（万元）
资产总额 营业收入 利润总额 净利润
6
.
1. 资产总额比较
保利万科资产总额（万元）比较 保利万科资产总额增长幅度（%）比较
7
.
2. 营业收入比较
保利万科营业收入（万元）比较 保利万科营业收入增长幅度（%）比较
8
.
3、盈利能力比较
保利万科净利润（万元）比较 保利万科净利润增长幅度（%）比较
成本管理松懈 拿地成本偏高 计提存货跌价准备
豪宅系列 写字楼系列 综合体系列
12
保利十二橡树庄园 保利高尔夫花园 保利阆峰云墅 保利康桥 保利东湾 保利国宾上院 保利丰兴广场 保利文化大厦 保利五月花
.
一线城市 二三线城市
产品结构
别墅 豪宅
写字楼
综合体 普通住宅
13
.
一线城市 二三线城市
顾客结构
企业高层 企业家
中小型公司
投资者
不同层次收入水 平的自住型客户
9
.
从资产总额和营业收入的增长速度来看，06-09年，保利 和万科均保持快速发展，特别是保利地产。2009年全国市 场占有率达到1.3%，与万科（1.66%）差距进一步缩小， 并成为国内唯一一家在北京、上海、广州三大中心城市均 排名销售额前三位的房地产龙头企业。
从盈利能力上看，万科以53.3亿元的净利润领先于保利的 34.14亿元，但是近年来净利增幅已大大落后于保利，特 别是2008年由于种种原因万科净利润较上一年不升反降， 照此趋势，保利超越万科的可能性较大。
65877.07
2007 4089466.42
811523.49 240309
123520.39
2008 5363216.27
1551990.1 402328.48
210035.9
2009 8983072.39 2298660.76
537904.75 341401.71
比上一年增幅（%） 资产总额 营业收入 利润总额 净利润
861742.78 532973.77
比上一年增幅（%） 资产总额 营业收入 利润总额 净利润
2006 120.57
69.04 71.87 59.56
2007 100.51
98.27 122.5 110.81
2008 19.12 15.38 -17.26 -16.74
2009 15.41 19.25 36.3 32.15
2006 4991984.04 1784821.03
339651.82 215463.93
2007 10009446.79 3552661.13
764160.57 484423.55
2008 11923657.97 4099177.92
632228.56 403317
2009 13760855.48 4888101.31
首批上首市，的品第牌一价家值房达地到产45企.72业亿。元。
2007年度最具投资价值地产上市公司。
1992年，保利房地产（集团）股份有限公司成立
4
.
二、财务分析
保利地产2006——2009年部分财务指标
单位（万元）
资产总额 营业收入 利润总额 净利润
2006 1649605.33
402722.3 112521.09
保利采取正面对抗的竞争形式与万科竞争
16
.
2、竞争位势
位势指竞争者为吸引、赢得和留住 客户而选择的竞争方式。
营 销 模 式
17
.
是否采用在于安全系数 是否在可控范围，能否 通过营销通路和手段解 除威胁
当客户对产品的性能或服务感到不满时，较低的价格对于留住这些顾客无效。
18
.
是否选择该战略在 于开发难度与开发 成本是否大幅增加
14
.
窄
产 品
宽
保利关注的焦点范围
顾客
窄
宽
在二三线城市 的焦点范围
缝隙 扩散
延伸 地毯式
在一线城市的 焦点范围
15
.
万科的3+X（珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾 地区）战略关注的焦点范围与保利关注的焦点范 围基本一致，保利是“以相似的产品进入万科的 产品-顾客细分市场，并试图赢得万科的现有及潜 在顾客”。