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工程项目管理的团队建设管理摘要：众所周知，项目管理归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。
因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。
关键词：工程项目，项目管理，团队建设abstract: as we all know, project management the bottom line is to take human as fundamental, put people first elements as productivity. so choose the project manager, a project team, reasonable equipped with all the professional personnel, well the team construction and management work it is extremely important work..keywords: engineering project, project management, team construction中图分类号： tl372+.3文献标识码：a 文章编号：随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。
就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。
1、工程项目管理中团队建设的重点人，是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。
人作为控制的对象，是要避免产生失误，作为控制的动力，是要充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性。
为此，除了加强政治思想教育，专业技术培训，健全岗位责任制，改善劳动条件，公平合理地激励劳动热情以外，还需根据工程特点，从确保质量出发，在人的技术水平、人的生理缺陷、人的心理行为、人的错误行为等方面来控制人的使用。
团队建设与团队管理参考文献
在团队建设与团队管理方面，有很多经典的参考文献，这些文献为相关领域的研究和实践提供了重要的理论支撑和实践指导。
以下是一些团队建设与团队管理方面的参考文献：
1.《团队协作的五大障碍》：作者帕尔默，本书通过生动的文笔和有趣的实例，深入剖析
了团队协作的核心问题，为读者提供了一系列实用的解决方案。
2.《团队管理：从基础到实践》：作者约翰·P·科特，本书详细阐述了团队管理的各个方
面，包括团队领导、团队决策、团队沟通等，对于企业和组织提高团队协作效率非常有帮助。
3.《团队建设与管理的原则与实践》：作者罗伯特·吉尔布雷思，本书从实践角度出发，
详细介绍了团队建设与管理的基本原则和方法，对于企业和组织建立高效协作的团队具有很好的指导意义。
4.《如何打造高效能团队》：作者肯·布兰查德，本书强调以人为本的团队管理理念，通
过丰富的实例和实践经验，帮助读者掌握如何打造高效能团队的方法和技巧。
5.《团队管理圣经》：作者吉姆·柯林斯，本书系统介绍了团队管理的各个方面，包括团
队目标、团队组建、团队沟通、团队决策等，是一本不可多得的团队管理宝典。
综上所述，以上这些参考文献对于团队建设与团队管理的研究和实践都具有重要的参考价值。
通过阅读这些文献，可以帮助企业和组织更好地理解团队协作的本质和规律，建立更加高效、和谐、有竞争力的团队。
同时，也有助于个人更好地了解如何提高自己的团队协作能力和领导力，从而在工作中取得更好的成绩和发展。
团队建设范文团队建设是指通过一系列的活动和训练，使团队成员之间建立起良好的合作关系，提高团队的凝聚力和执行力，从而达到更好地完成工作目标的目的。
团队建设不仅是对个人能力的提升，更是对整个团队的提升，只有团队成员之间能够相互信任、协作，才能更好地完成工作任务，提高工作效率，实现团队的共同目标。
团队建设的重要性不言而喻，一个团队的成功与否很大程度上取决于团队成员之间的合作和沟通能力。
一个团队中如果存在着矛盾和分歧，就很难达到团队的目标。
因此，团队建设是每个团队都必须重视的一个环节。
只有通过团队建设，才能让团队成员之间建立起良好的关系，形成良好的工作氛围，从而更好地完成工作任务。
团队建设的方式多种多样，可以通过团队活动、团队训练、团队培训等方式来进行。
其中，团队活动是一种非常有效的团队建设方式。
通过一些团队活动，可以让团队成员之间更好地了解彼此，增进感情，提高团队的凝聚力。
比如，可以组织一些团队拓展训练，让团队成员之间通过一些团队游戏和挑战来增强团队精神和合作能力。
通过这些活动，可以让团队成员之间更好地了解彼此，增进感情，提高团队的凝聚力。
另外，团队建设还可以通过团队训练来进行。
团队训练是一种系统性的培训方式，可以通过一些专业的培训机构来进行。
通过一些专业的培训，可以提高团队成员的工作能力和团队协作能力，从而更好地完成工作任务。
比如，可以通过一些团队合作训练来提高团队成员之间的合作能力，通过一些团队沟通训练来提高团队成员之间的沟通能力等。
通过这些训练，可以提高团队成员的工作能力和团队协作能力，从而更好地完成工作任务。
团队建设是一个系统性的工程，需要团队领导者的重视和支持。
团队领导者应该注重团队成员之间的沟通和合作，及时发现团队中存在的问题，并采取有效的措施来解决。
只有团队领导者能够起到表率作用，才能更好地推动团队建设的进行，提高团队的凝聚力和执行力。
总之，团队建设是每个团队都必须重视的一个环节。
只有通过团队建设，才能让团队成员之间建立起良好的关系，形成良好的工作氛围，从而更好地完成工作任务。
论科研院所科研创新团队建设摘要科研创新团队是孕育科研创新的一个重要摇篮。
一个成功的科研创新团队，往往有一个高素质的学科带头人、明确的目标定位、和谐的研究梯队、互相激励的良好的学术文化氛围。
对建设科研创新团队进行初步探讨，分析如何进一步扩大其作用，为科研工作服务。
关键词科研院所；科研创新团队；建设“创新”是科学研究的灵魂，是一个科研院所获取研究成果不竭的动力。
大力推进科技创新，努力实现生产力的跨越式发展，已经成为新时期农业科研院所发展的历史选择。
当今科学技术的发展趋势是学科间不断交叉、彼此渗透，使一些新的学科、新的领域不断产生，出现了许多交叉学科、边缘学科和横断学科。
这些新的学科领域正是创新的前沿阵地，往往需要多学科、跨学科合作，需要团队联合攻关[1]。
科研创新团队是孕育科研创新的一个重要摇篮，确定具有前瞻性的研究方向，构建和谐的研究梯队以及培养能够激发灵感的学术文化氛围，是科研创新的三大要素。
要创造出更多的原创性科研成果，就必须抓住机遇，建设强有力的科研创新团队，不断开发创新能力。
科研创新团队的建设，需要有一大批高素质的人才、先进的设备、完备的资料、良好的学术氛围、健全的规章制度、特殊的人际关系等。
1高素质、和谐的科研队伍1.1高素质的学科带头人科研创新团队是科研院所为了发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科，通过吸引人才、凝聚优秀的创新群体，以培养科技队伍的创新能力为最终目的而组建的团队。
科研创新团队要有一个卓越的学术带头人，他能够在学科中统领团队中每位科研人员，让每个成员的聪明才智和业务能力得到充分的发挥。
他应有以下特点：①要有强烈的事业心和较强的组织能力，因为对事业坚定的信念是产生凝聚力的关键。
②学识渊博，学术上有远见卓识。
③果断而又民主，能团结同仁，因在学术问题上，有时正确的意见并不一定是多数人的意见，往往真理掌握在少数人手中，所以学术带头人要能把握好“民主”与“客观”的尺度。
④知人善任，积极发现和培养人才。
科研导师带动下本科生创新团队建设的探索与实践摘要：大学生个人创新能力的培养与创新团队的建设是我国高等教育内容中的一个重要组成部分。
本文分析了创新团队建立的意义及必要性，结合江苏科技大学环境工程专业本科生创新团队培养成果实例，对创新团队的师资组成，团队培养等几个方面进行了分析。
关键词：科研导师创新团队实践中图分类号：g647 文献标识码：a 文章编号：1673-9795（2012）12（b）-0078-01创新与创造的良性互动是目前高等教育的发展要求。
在高校创新型人才的长期培养实践中发展并逐步成熟起来的本科生创新团队是人才培养模式上的有益探索。
通过在本科生教学中贯穿独立的思考能力、丰富的想象力和匪夷所思的创造力的培养，逐步完善高等教育在教学与科研，理论与实践人才培养的有机结合。
江苏科技大学生化学院在这一思想的指导下，几年来在各专业里陆续构建了多个本科生创新团队。
其中环境工程专业是以本科生自发组织的创新小团队为主体框架，聘请具有科研基础和专业理论涵养的专业导师为指导，项目经费由校级大学生创新计划项目进行资助。
科研导师在项目开展的过程中主要指导团队设计的实验方案和实验操作上的正确度。
这种“亚科研”模式的创新人才培养几年来已初具规模和成效。
1 本科生创新团队的内涵创新型人才的培养过程具有一种教学与研究相结合的氛围以及在教学过程中构建基于研究探索的学习模式。
教师和学生都是其中的学习者和研究者，教师和学生的相互交流和合作，可以促进学术和智力环境的健康发展。
显然，创新型人才培养更注重学生的科研意识、科研能力和创新意识的培养。
因此，理工科人才培养应给予本科生更多的科研训练机会，使学生尽早、尽多地感受科研氛围、树立科学的创新意识、接受科研方法及实践技能等多方面的严格培训，从而从根本上提高学生的科研创新能力，实现学生专业个性的自主发展。
自从国家理科基础科学研究和教学人才培养基地建立以来，在如何把理科人才培养成高素质、高技能的创新型科技人才，以及如何更为有效地实施学生科研能力培训、提高学生科学素养等方面，许多高校依据自身特色的学生培养思路进行深入的思考和切实的行动，已取得了初步的经验和成效并摸索到一定规律。
国内外团队管理模式研究文献综述对于团队管理模式的研究，国外尤其是西方发达国家起步较早，我国这方面的研究起步较晚，且主要集中在企业组织中，科研事业单位的团队管理模式的相关研究文献资料和实践较缺乏。
1.国外管理模式相关理论研究现状西方国家对于团队管理模式的研究与运用起步较早，并逐渐形成诸如日本的“全面质量管理”、“丰田生产方式”、沃尔沃公司的“团队合作生产方式”等比较成熟的管理模式，为我国的团队管理的研究和应用提供了有益的借鉴。
西方团队管理源于18世纪80年代前后诸如英国皇家学会、法国皇家科学院等一系列科研团体的兴起；20世纪40年代美国“曼哈顿工程”（1942）、“阿波罗登月计划”（1961）是科技创新团队发展的新阶段。
20世纪70年代，以日本为代表的“质量管理小组”的出现，标志着科技创新的团队管理模式在管理实践方面的正式认可和应用。
随着创新团队研究的逐步深入，对创新团队的概念和界定也众说纷纭、仁者见仁智者见智。
美国科学哲学家托马斯·库恩基于“范式”和社会学的“共同体”提出“科学共同体”概念，从而在对科技创新团队的形成和维持阶段的研究解决了概念界定问题，为进一步的深入研究提供了切入点和突破口。
Sim Pson (1999) 围绕科研团队科技创新能力提升问题展开研究，选择组织设计角度，得出团队结构的合理化程度决定着该团队的科研创新能力。
法国贝尔纳(2003)从投入产出比角度对科研团队创新能力展开研究，提出在科技创新中投入和产出呈现前期正相关而后有相反发展的趋势的观点。
Hoegl 等(2004)围绕团队成员间的人际关系和亲密度、团结度等与该团队的工作效率、创新成果开展研究，得出和谐融洽的成员关系和理想的工作环境对科研创新效率具有一定的促进作用。
Dougherty 等人(2004)围绕创新团队的关注领域、科研范围展开研究，得出某一科研团队对领域内潜力创新点的关注度与创新成果成正相关关系。
美国斯奈尔（Snell）教授从组织成员所从事的工作类别、专业领域以及与之相应的人才市场上该人才的稀缺程度和供求关系的角度开展研究，主张对成员在组织中进行角色定位、人尽其才、人尽其用；在其所建立的人才分类模型中，核心人才和独特性人才是其所谓的科研团队中最稀缺也是最重要的学术带头人和骨干，其他人员则属于支撑性、辅助性人员。
服务行业团队建设参考文献在当今社会，服务行业的团队建设显得尤为重要。
随着人们消费观念的不断升级和竞争的日益激烈，服务行业必须重视团队建设，以提升服务质量和顾客满意度。
本文将从团队建设的重要性、方法和实践中的经验进行探讨。
团队建设在服务行业中的重要性不言而喻。
一个团结和谐的团队能够更好地协作，提高工作效率，增强服务品质。
特别是在服务行业，顾客体验直接影响到企业的声誉和市场竞争力。
一个团队若能够紧密合作，互相信任和支持，将会带来更好的服务体验，从而吸引更多的顾客，实现可持续发展。
团队建设的方法多种多样，可以根据不同的团队特点和目标进行选择。
首先，建立一个明确的团队目标和规划，让每个团队成员都清楚自己的职责和目标。
其次，加强团队沟通和协作，促进信息的共享和团队成员之间的合作。
此外，培养团队精神和团队文化，建立共同的价值观和信念，增强团队凝聚力。
最后，定期进行团队建设活动和培训，增进团队成员之间的了解和信任，提升团队整体素质。
在实践中，有一些成功的团队建设经验可以给服务行业提供参考。
首先，要注重领导力的培养，建立一个有决策能力和执行力的团队领导。
领导者应该具备良好的沟通能力和团队管理技巧，能够激励团队成员，推动团队发展。
其次，要重视员工的培训和发展，提升他们的专业水平和服务技能。
通过培训，可以不断提高员工的服务意识和服务质量，进而提升整个团队的综合实力。
最后，要建立有效的激励机制，奖励那些表现优异的团队成员，激发他们的工作积极性和创造性。
综上所述，服务行业团队建设是一项复杂而又重要的工作。
只有通过合理的方法和实践经验，才能建立一个高效、和谐的团队，提升服务质量和顾客满意度，实现企业的长期发展目标。
希望服务行业的企业能够重视团队建设，不断完善和提升团队建设工作，为顾客提供更好的服务体验。
成功团队文献探讨成功团队的特质：Larson & LaFasto (1989)在Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong.认为一个运作有效的团队，基本上具有以下八项特性：1.清楚而令人振奋的目标(a clear, elevating goal)高绩效团队应有清楚易懂的目标等待完成，而且这些目标可以使成员相信最后一定能得到很有价值的成果。
2.以结果为导向的团队结构(results-driven structure)此种结构包含：清楚的角色与责任、有效的沟通系统、侦测个人绩效及提供回馈的方法、强调以事实为基础的判断。
3.有能力胜任的成员(competent members)团队要成功很重要的因素是慎选团队成员，而成员应具有两项必备的能力，其中技术能力(technical competencies)是任何团队最起码的能力要求；而个人能力(personal competencies)则是个人沟通、陈述及解决问题的能力。
4.一致的共识(unified commitment)成员对于团队所要追求的共同目标要能达成共识，因而能贡献出自己的热诚及努力。
5.合作的气氛(collaborative climate)成功团队的本质就是团队之间的合作。
要塑造一良好的工作气氛，应该要注意的要素如：诚实、开放、尊重及言行一致等基本条件。
6.卓越的标准(standards of excellence)团队绩效必须有一明确而有意义的标准，当然团队的绩效是靠成员的集体努力，因为有达到高标准的压力，才能造就卓越的团队。
7.外界的支持与认同(external support and recognition)团队需要靠外界来提供资源及协助，同时对团队的成就予以认同，也就是在奖赏及报酬制度上要很明确。
8.有效的领导(principled leadership)适当的领导者对团队合作会产生很大的效应，有效的领导者能使成员追随，共同为组织的愿景及目标努力，同时也能为组织的变革从事规划及设定议程。
Carr (1992)在Teampower:Lessons from America’s Top Companies on Putting Teampower to Work.认为一个成功的团队有八项特性1.支持团队合作的共享价值(shared values that support teamwork)对互信、共识、尊重、合作等价值信仰不渝。
2.清楚而有价值的目标(clear, worthwhile goals)团队的建立本就有其目标存在，而唯有此项目标值得去努力时，团队才有成功的可能。
3.每位成员都很重要(genuine need for each member of the team)团队需要每位成员贡献自己的才能，如此才能达成团队的目标，所以每位成员都很重要，而且要尽其所长。
4.对目标的承诺(genuine commitment to the goals)成员对团队目标的真正承诺要去达成，是团队行事的基础，也团队成功的必要条件。
5.目标明确而可衡量(specific, measurable objectives)团队目标必须明确，使成员了解如何去达成，而目标若要有意义，基本上对其结果必须要有一个明确可衡量的指针。
6.直接、迅速、可靠而有效地对团队做回馈(direct, prompt, dependable, andusable feedback to the team)7.团队为主的奖酬系统(rewards for the team, not just for individuals)组织一般都以个人绩效为奖酬的标准，但一个成功的团队应有一套以团队绩效为衡量标准的奖酬制度，避免打击士气。
8.强固的个人及团队的能力必须兼备(solid individual and group competence)团队成员本身必须具备量好的才能，由具有不同技能的不同成员相互合作，才能累积形成团队的能力，发挥团队的综效。
杨俊雄（1994）在「组织中团队特性与组织变革关系之研究—以精密产业为例」的硕士论文中，探讨团队之组织型态是否可是用于组织变革过程时，列举出以下多项团队的构面1.建立组织的愿景与团队的目标团队成员必须参与勾画组织的理想愿景，而愿景必须叙述出团队在组织的特定角色和任务、陈述团队所欲达到绩效的理想水准、说明团队服务的对象及追求卓越服务的标准。
团队的目标必须明确而可衡量，同时团队目标需与组织目标结合，要具有挑战性但又是努力就可达到、而且需被成员所认同。
2.建立团队的共识与互信倾听其它成员的意见，莫怕冲突而放弃本身的意见，坦承的表达自己的意见，自由且充分地交换所需的信息，坦率助人并与团队成员分享荣耀。
3.团队成员特性的了解与选择P arker (1990)将团队成员依其特性分为贡献者、合作者、沟通者和挑战者四类，而团队最好能具备不同特质的成员，且仔细分析工作所需要的资格与条件，了解团队成员的需要及明白告知组织或团队对他的期许。
4.有效的团队领导团队的领导者应有能力使成员步调一致，共同为团队目标努力；团队领导者应将组织中有关团队的讯息传达给成员，扮演沟通桥梁，并要有能力帮助团队成员设定团队的目标，且授权给团队成员，还要有效的激励团队成员，扮演教练的角色。
5.团队成员对决策过程的参与团队成员的参与应包括：问题的解决、工作计画、任务安排、讨论与团队效率有关的主题、设定目标、评估其它团队成员的绩效、决定如何奖酬。
6.团队的沟通团队的沟通有八大障碍：i.不知适当的发问技巧ii.推销式的领导行为iii.内部障碍iv.可行方案不足v.不够坦承vi.没有议题的会议vii.缺乏自我检讨viii.不能有效的转达给执行人员因此必须再沟通之前建立正确的观念，澄清自己的想法；沟通前确定所希望达到的目的，然后考虑有效的沟通方法，并在沟通时运用倾听的耐性及技巧。
7.冲突的解决与管理应视冲突为自然现象，公开而坦承地解决冲突；冲突的产生应是对事而不对人，冲突的解决可以寻求许多替代方案，还必须注意解决冲突时应以解决现在当前的的问题为导向，而不要扯到别的地方。
8.团队规范的建立这包括正式任务的指定，了解任务的性质。
领导者需提供方向，协助独对成员设定目标及定义本身的角色。
9.团队会议与集体决策会议必须完善地规划，且要有效的进行。
对于会议的结果必须要有系统的评估，还有会议要准时，并避免被中途打断，对于发生的问题及所要讨论的议题应有清楚的说明。
决策的过程需要充分的讨论后达成共识，而若是在讨论后大家都有共识而获得的决定，就最好不要再以投票来表决，以免又发生讨论而不能做结。
10.团队解决问题的能力解决问题的流程包括：确认并定义问题→分析可能的原因→设定目标→解决方案的拟定与实施→评估→检讨→追踪→控制。
解决问题能力的提升可使团队达到：品质的改善、更高的顾客满意度、改善效率等…目的。
11.团队绩效的评估与奖酬完成团队目标后应迅速给予奖酬，让团队成员感觉到这份奖励是特别为他们而般的，而且奖酬要持续，像直属或高阶主管的称赞、调派受训以增加其能力、加新或休假、公开的奖励仪式、让其自由选择工作或项目、共同聚会或餐会中油主管表达感谢之意等…，许多方式都可以用来奖励表现出色的团队成员。
以上的各个文献资料用下表做一个精要的整理：Gladstein (1984)在”Group in Context: A Model of Task Group Effectiveness”以投入→过程→产出的观念研究通讯产业销售部门团队的多项特性与绩效之间的关系，把团队层级的区分变量分为四项：团队的结构、团队的运作、团队的组成要素以及团队所面对的任务。
而在组织层级方面列了两个变量：资源的可获得性与组织结构。
如下图之整理：成功的创业团队有效运作要素藉由以上的一些文献资料的探讨，都是看在组织中的团队其成功的一些重要的关键因素，在新创的事业当中，会有一些成功因素是与在组织中运作的团队相同的，但新创事业比起一般公司中组织的团队，要缺乏许多的资源，但又多人一份弹性、与可能性，所以以下是我整理出一个新创事业的团队，应该有哪些特质是重要的，也许缺乏实证与经验，或有不足之处，还请老师指导与校正。
摘要：我将成功的创业团队有效运作要素以下列方式去做一个探讨：一、共同的愿景二、团队成员的异质化1.团队的定义2.专业知识3.网络4.创造力5.适当的人数三、好的领导者1.创业家精神2.沟通四、互信合作的气氛五、公平的酬庸一、共同的愿景在创业团队的运作中，如何凝聚大家的力量是很重要的事，愿景是凝聚团队力量一个很重要的因素。
愿景就像是一个未来的蓝图，或是一个清楚而令人振奋的目标。
有了明确的愿景，不仅可以提供大家一个明确的方向和目标，更能激发大家的努力和潜能。
在愿景的建立必须是大家一致同意规划出来的，这样才能够使所有的人对愿景的认同与肯定，才能产生出他的力量。
愿景必须是一个明确的目标，愿景定义的正确吗？愿景表达的正确吗？愿景有清楚的被人所了解吗？这是我们在设立以及沟通愿景时需要回答的问题。
在合作的过程中难免有挫折与失败，还有因为沟通不良成员之间的互相摩擦，愿景就是在这些摩擦与困难之间的润滑剂。
因为「人因梦想而伟大」，有了共同的梦想，做事情会有一个清楚的目标，有一个明确的价值，当团队合作中有出现问题，团队可以依照团队的愿景去做选择。
二、团队成员的异质化1.团队的定义：Katzenback and Smith (1993)认为团队是才能互补、体认共同目标并设立绩效标准，而互相信任以完成目标的一小群个别成员的结合。
Jessup (1992) 认为团队不紧重视整体目标的达成，更包括了其成员的互相依赖与彼此的承诺。
孙本初（民85）认为团队是一个具有高度信任的团体，成员间相互支持合作，以每个人本身相辅相成的才能，共同为团队的使命及共同目标而努力，成员之间讲求沟通、意见参与、共同为绩效的设定及达成贡献才华。
2.专业知识团队的组成必须来自许多不同的专业，彼此之间的专业可以有互补。
在新创设一间公司的过程中，我们将会需要生产、行销、人力资源、研发、财务等…，不同专业之人才，因为大家各自擅长的领域不同，才能够有互补之效。
3.网络此外，在引进不同专业的同时，也引进了不同的人际网络。
研发所需要的人际网络，和财务所需要的人际网络是很不同的，而每一间公司都需要各个人际网络的引入，才能使公司能够顺利的运作，这是一个缺乏资源的新创公司尤其重要的必备关系。
在引进不同人才的同时也将带进不同的人际网络，如下图，在团队和资源之间是有若干的连结，也因为有了这样的连结，最后还有可能在衍生出一些新的机会。
