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会展企业战略管理论述题1、假如一个会展主办企业请您去做战略咨询，协助他们制定企业发展战略，请按着战略分析、战略选择、战略实施的制定逻辑来规划一下您将进行的工作。
答：一个完整的战略管理过程大致包括3个关键环节：战略分析、战略选择和战略实施。
因此，我会首先进行战略分析,其次协助企业进行战略选择,最后是就战略实施提出相关的建议。
战略分析。
我会先用PEST模型对会展企业的宏观环境进行分析，其次用波特的5种竞争力模型对会展企业的产业环境进行分析。
然后，还要对企业进行内部分析,如资源与能力分析、价值链分析等。
在进行充分的内外部环境分析的基础上，用SWOT模型对会展企业的优势、劣势、机遇和威胁进行归纳总结与比较.战略选择.基于战略分析，首先设定企业的使命与愿景，并将其具体化为一定的发展目标.其次，对企业的业务范围、战略定位、发展逻辑等进行选择。
最后，是协助企业制定中长期发展计划。
战略实施。
就组织结构、资源配置、企业文化等影响战略实施的重要问题，我将根据达成战略目标的需要，提出对他们的优化与调整建议。
2、会展归属创意产业，可是我们在中国看到的现象却是众多同类型展会间的相互模仿与抄袭。
以汽车展为例，全国有数百个汽车展，每个主要城市都有若干个汽车展，且车展之间大同小异。
究其原因，我们认为是会展企业的战略管理过程(战略分析-战略选择-战略实施)不够规范,甚至是模仿、抄袭和照搬其他企业的发展战略。
假如您现在是一个会展企业的负责人，并全面负责企业的战略管理工作，您会怎么来规范地进行战略管理呢？答：一个完整的战略管理过程大致包括3个关键环节：战略分析、战略选择和战略实施。
因此，我会首先进行战略分析，其次协助企业进行战略选择，最后是就战略实施提出相关的建议。
战略分析。
我会先用PEST模型对会展企业的宏观环境进行分析，其次用波特的5种竞争力模型对会展企业的产业环境进行分析.然后,还要对企业进行内部分析，如资源与能力分析、价值链分析等。
2021年会展企业战略管理真题一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将答题卡的相应代码涂黑。
错涂、多涂或未涂均无分。
1.根据人们习惯说法，以下哪个城市不属于中国的三大会展城市。
AA.杭州 B北京 C上海 D广州2.专业会议组织者、专业会展组织者属于 DA.会展辅助企业B.会展外延企业C.会展创意企业 D会展核心企业3.企业战略管理的过程包括战略分析、战略制定和 CA.战略比较B.战略评估C.战略实施D.战略选择4.市场营销战略属于企业战略的 CA.公司战略B.竞争战略C.职能战略D.控制战略5. 对社会结构、社会风俗和习惯、文化底蕴、文化发展、公值观念、伦理道德及人口统计因素分析，这个内容属于 BA.社会经济环境分析B.社会文化环境分析C.社会政治环境分析D. 社会技术环境分析6. A 是指经营困难的企业面临退出市场的障碍，此障碍过高，过剩的生产能力不能及时离开本行业，那些在竞争中败北的企业也无法放弃经营。
A.退出障碍B.规模经济C.技术障碍D.进入障碍7.在波士顿矩阵中，当市场增长率高，相对市场份额高的时候，它是属于哪种经营业务? BA.瘦狗类B.明星类C.金牛类D.问题类.对企业外部环境中的机遇与胁和内部条件中的优势和劣势进行分析，从而找出最佳可行战略的分析工具是 DA. PEST分析 B 波士顿矩阵分析 C.政策指导分析 D. SWOT分析9. SWOT 为企业提供了四种可以选择的战略类型，其中WT战略是指 DA.增长型战略B.扭转型战略C.多种经营战略D.防御型战略10.福特公司在20世纪初提出了“使汽车大众化”，这是AA.企业愿景B. 企业使命C.企业目标D. 企业战略11. B 是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、念和行为准则。
A.企业目标B. 企业哲学C.企业宗旨D.企业环境12. D 是指企业绕过竞争对手的势力范围，以避免与其进行直接较量，面向较易进入的市场发动攻击，以扩大自己的市场范围。
会展行业中的可持续发展战略研究近年来，可持续发展成为各行各业的关键词之一。
在会展行业中，可持续发展的理念也逐渐被广泛应用，成为业界的研究热点之一。
本文将着重探讨会展行业中的可持续发展战略，旨在挖掘其潜力和局限性，为业界提供参考和借鉴。
一、可持续发展的概念可持续发展是指在满足当前需求的同时，不破坏或损害未来世代满足其需求的能力。
在会展行业中，可持续发展的目标主要包括社会责任、环境保护和经济效益的平衡。
二、可持续发展战略在会展行业的应用1. 推动会展业务绿色化会展活动的举办离不开场馆、展具、设备等资源的消耗。
因此，通过推动会展业务绿色化成为每个从业者的责任。
利用可再生能源、低碳技术和节能设备等手段，减少对环境的不良影响；同时，也需要引导参展商和观众采用环保材料，促进绿色消费观念的普及。
2. 应用信息技术提高会展效能信息技术的发展为会展行业带来了前所未有的机遇。
通过数字化、网络化的手段，可以提高会展效能，减少资源浪费。
采用电子化会议议程、虚拟展览和移动应用等技术，可以降低会展活动所产生的纸质材料和能源消耗，同时提供更好的服务体验。
3. 发展全球会展可持续发展标准建立全球统一的会展可持续发展标准，有利于推动会展行业的可持续发展。
这可以在全球范围内促进各方的共识和合作，为企业提供一个明确的指导框架。
通过评估和认证体系，引导企业更好地履行社会责任，推动绿色发展。
三、可持续发展战略的潜力会展行业中可持续发展战略的推行，具有以下潜力：1. 创造经济效益可持续发展战略可以为会展企业创造经济效益。
通过推行绿色化经营模式，会展企业可以减少资源浪费和成本，提高效率和运营利润。
同时，倡导绿色消费观念，也为企业带来更多的商机和市场份额。
2. 提升企业形象会展企业积极倡导可持续发展战略，可以塑造企业的良好形象。
企业出现在社会公益活动中，承担社会责任，有效地提高企业的声誉和社会评价。
这将吸引更多的高品质客户和合作伙伴，推动企业的持续发展。
2019年4月自考工会展企业战略管理考试真题试卷2019年4月自考工会展企业战略管理考试真题试卷注意事项:1.本试卷分为两部分,第一部分为选择题,第二部分为非选择题。
2.应考者必须按试题顺序在答题卡(纸)指定位置上作答,答在试卷上无效。
3.涂写部分、画图部分必须使用2B铅笔书写部分必须使用黑色字迹签字笔。
第一部分选择题一、单项选择题:本大题共20小题,每小题1分,共20分在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的,请将其选出。
1.被后世尊称为“管理理论之父”的管理学家是A.泰罗B.韦伯C.法约尔D.巴纳德2.会展企业进行战略管理的基础和出发点是A.全面、客观分析和掌握环境的变化B.确立企业战略管理的基本对象C.制定企业战略管理实施方案D.成立企业战略管理领导小组3.会展企业要制定正确的经营战略,首先要明确企业的A.企业精神B.管理风格C.竞争对手D.战略目标4.下列会展企业组织结构类型中,属于分权制组织形式的是A.矩阵型B.事业部型C.职能型D.直线型5.下列不属于会展企业制度特征的一项是A.产权关系明晰B.权力分散C.权明确D.管理科学6.般认为,项目管理最早出现于A.20世纪30年代B.20世纪40年代C.20世纪50年代D.20世60年代7.会展项目策划的首要步骤是A.构思项目内容B.市场调研C.确定项目规模D.确定项目主题8.在会展市场细分方法中,把会展市场上每一个顾客都作为一个单独的细分市场,这属于A.完全细分法B.单一因素分析法C.交叉因素分析法D.综合因素分析法9.下列不属于影响会展产品定价的外部因素的一项是A.政府管制B.产品差异性C.市场竞争状况D.市场需求10.客户关系管理研发的重要基础是基于20世纪90年代盛行的A.目标营销法B.直接推销法C.集成直接营销法D.形象推广法11.BSP信息管理系统规划法最早出现于A.20世纪40年代B.20世纪50年代C.20世纪60年代D.20世纪70年代12.下列关于会展企业信息资源管理特征的描述不正确的一项是A.应用性B.信息资源独享性C.适应性D.系统性13.下列不属于会展企业财务管理原则的一项是A.资源合理配置原则B.收支平衡原则C.权力集中原则D.成本效益原则14.最适合会展企业的外源融资方式是A.风险融资B.负债融资C.信贷融资D.股权融资15.提出四阶段危机生命周期模型的学者是A.乌里尔�罗森塔尔B.罗伯特�希斯C.斯蒂文�芬克D.米特罗夫16.会展企业危机管理中最重要的环节是A,危机教育B.危机处理C.危机善后D.危机预警17.下列不属于会展企业员工甄选原则的一项是A.公开原则B.适用原则C.全面原则D.个性原则18.目标管理概念的提出者是A.德鲁克B.斯蒂芬�罗宾斯C.卡斯特D.西蒙19.美国心理学家弗鲁姆提出的激励理论是A.期望理论B.需要层次论C.双因素理论D.成就需要理论20.会展企业文化结构的核心层是A.行为文化B.行为文化C.精神文化D.制度文化二、多项选择题:本大题共5小题,每小题2分共10分在每小题列出的备选项中至少有两项是符合题目要求的,请将其选出,错选、多选、少选均无分。
会展企业战略管理复习资料1、企业愿景的概念企业远景(Vision)又称为企业愿景,是企业在未来期望达到的一种状态。
它概括了企业未来的目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。
2、企业使命的概念在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象.3、企业使命的任务企业使命的任务主要是明确企业未来的发展方向，确定企业未来的经营地位，增强企业的识别度。
4、企业远景与企业使命的关系企业远景和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬。
从企业愿景和企业使命等理论概念的关系来讲,企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景包括企业使命,企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标,以免重复或矛盾。
5、企业目标企业的目标由四个部分组成：一是目的，这是企业期望实现的标志;二是衡量实现目的的指标；三是企业应该实现的指标,或者企业希望越过的障碍;四是企业实现指标或者越过障碍的时间表。
6、企业目标体系战略目标、财务目标、长期目标、短期目标7、企业战略的概念企业战略是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标，目的制定实现这些目标、目的的方式.简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划.8、企业战略的特征全局性及复杂性、未来性及风险性、系统性及层次性、竞争性及合作性、稳定性及动态性9、企业战略的构成要素美国著名战略家安索夫（H.I。
Ansoff）在其著作《企业战略论》一书中,把企业战略构成要素概括为4各方面,即经营范围、成长方向、竞争优势和协同效应。
（问:什么是企业战略？具有怎样的特征？其构成要素有哪些？答：7、8、9)10、企业战略的层次一个现代化企业的企业战略可以划分为网络层战略、公司层战略、业务层或者事业部级战略及职能层战略4各层次。
会展策划与管理会展策划与管理是一项涉及到市场营销、项目管理、文化艺术等多个领域的复杂任务，其目的是将企业品牌、产品和服务推向更广泛的社会群众，通过展览、展示和交流活动在市场上获得更好的品牌效益和销售收益。
本文将从会展策划与管理的重要性、会展策划的流程、会展策划与管理的挑战和应对措施等方面，进行深入探讨。
一、会展策划与管理的重要性会展策划与管理是一项综合性的工作，它需要满足多项需求和目标，包括市场需求、品牌推广、销售增长、参展商和观众的满意度等。
具体地说，会展策划与管理的重要性体现在以下几个方面：1、市场需求会展策划与管理活动是根据市场需求、客户需求和企业战略目标来制定的，它们也是市场营销活动的一部分。
因此，会展策划和管理必须适应市场的变化，定期进行市场调研和分析，从而为企业提供对市场变化作出反应的能力，以保持企业的优势地位。
2、品牌推广会展策划与管理是企业品牌推广的有效手段。
通过会展的形式，企业可以向目标客户和群众展示其产品、技术和服务，以增强品牌的知名度和美誉度，加强对市场的影响力，形成品牌竞争优势。
3、销售增长会展策划与管理还是企业实现销售增长的一个重要手段。
在会展中，企业可以向参展商和观众展示其产品和服务的优点和特点，并为其提供客户体验，从而吸引客户并促进销售增长。
4、参展商和观众的满意度会展策划与管理的最终目的是提高参展商和观众的满意度。
通过满足参展商和观众的需求和期望，加强与他们的联系，企业可以增强客户忠诚度和口碑效应，提高企业形象和竞争优势。
二、会展策划的流程会展策划的流程主要包括以下几个阶段：1、市场需求分析会展策划活动必须首先考虑市场需求和客户需求。
通过市场调研和分析，确定适合当地市场、符合客户需求的会展策划目标和计划。
2、项目规划会展策划项目规划阶段需要明确会展的目标和规模范围、场地和布局方案、参展商和观众招募计划等重要信息。
同时，在此阶段也需要确定项目的预算、组织架构与部门职责和活动时间表，确保整个会展计划尽可能的完善和完整。
会展展会公司管理制度和工作职责一、管理制度1.公司组织结构：会展展会公司应具有清晰的组织结构，包括总经理办公室、市场部、项目部、设计部、施工部、采购部、财务部等部门，每个部门应有相应的职责和权限。
2.决策机制：公司应建立科学的决策机制，明确各级部门的职责和权限，实行分级负责和授权管理，保证决策的及时性和准确性。
3.内部管理制度：公司应制定和完善各种管理制度，如人事管理制度、财务管理制度、项目管理制度等，确保公司各项工作的高效运行。
4.激励机制：公司应建立合理的激励机制，包括薪酬激励、岗位晋升、培训发展等，激励员工积极主动工作，提高工作效率和绩效。
二、工作职责1.总经理办公室：-负责公司的整体规划和发展战略；-监督和协调各部门的工作，确保公司整体的高效运行；-组织开展重要会议和活动，并制定相应的决策和方案。
2.市场部：-负责公司市场调研、产品定位和市场营销策划；-策划公司的品牌宣传和推广活动；-开拓和维护客户关系，促进公司业务的发展。
3.项目部：-负责接洽和洽谈项目合作，与客户进行沟通和协商；-组织制定项目计划和实施方案；-调配和管理项目人员，协调各部门资源，确保项目按时完成。
4.设计部：-负责会展展会的设计和创意方案；-参与项目策划和方案制定；-绘制和修改设计图纸，进行设计效果图的制作。
5.施工部：-负责会展展会的施工安排和监督；-管理施工团队，确保施工按照设计要求完成；-负责安全环保等相关工作，保障施工质量和进度。
6.采购部：-负责会展展会所需材料和设备的采购工作；-组织供应商谈判和合作，确保采购成本和质量的控制；-维护供应商关系，处理采购过程中的问题和纠纷。
7.财务部：-负责公司的财务预算和资金管理；-组织制定财务报表和财务分析，提供决策参考；-对公司财务状况进行监督和审计。
以上是会展展会公司管理制度和工作职责的一些主要内容，公司还可以根据自身情况和需求进行相应的调整和完善。
制度的规范和职责的明确对于公司的正常运营和发展至关重要，能够提高工作效率和管理水平，为客户提供更好的服务。
会展企业的swot分析报告1.引言1.1 概述会展行业作为一种重要的商业活动，在现代经济社会中扮演着举足轻重的角色。
随着全球化和信息化的发展，会展企业面临着日益激烈的市场竞争，同时也面临着来自外部环境的各种挑战和机遇。
因此，对会展企业进行SWOT分析，能够全面深入地了解企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，为企业制定未来发展的战略方向提供重要参考。
本报告旨在通过SWOT分析，对会展企业的内外部情况进行全面的分析和评估，旨在帮助会展企业更好地把握市场动态，优化资源配置，提高市场竞争力。
同时，我们也会探讨SWOT分析的局限性，以及对会展企业发展的建议，希望能够为会展行业的发展贡献一份力量。
1.2文章结构文章结构部分内容:文章结构是一个非常重要的部分，它是整篇报告的脉络和骨架。
本文将分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分将介绍本报告的概述、文章结构和目的，为读者提供一个整体的认识和预期。
正文部分将详细分析SWOT分析的概念和意义，以及会展企业的内部优势、内部劣势、外部机会和外部威胁。
最后，结合以上分析，给出会展企业的SWOT分析结果，并提出相应的建议。
结论部分将对SWOT分析的局限性进行讨论，并给出结束语，总结全文。
通过这样的结构安排，读者可以清晰地理解报告的逻辑顺序和内容安排，使得文章具有良好的可读性和逻辑连贯性。
1.3 目的目的部分的内容：本报告的目的是对会展企业进行SWOT分析，通过对企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行全面深入的分析和评估，以确定企业在市场竞争中的优势与劣势，抓住机会，应对挑战，提出相应的发展策略和建议。
同时也旨在为会展企业的经营管理提供有力的决策支持，进一步提高企业的竞争力和经营效益。
通过本报告的撰写，希望能为会展企业的发展和经营决策提供有益的参考。
2.正文2.1 SWOT分析的概念和意义SWOT分析是企业战略管理中常用的一种分析工具，它基于对企业内部环境和外部环境的分析，帮助企业识别和利用自身的优势，克服劣势，抓住机会，规避威胁。
会展企业战略管理会展企业战略管理考试复习资料第一章会展经济与会展企业掌握中国会展经济的布局与现状。
第一节会展活动与会展企业基于中国古文化，可以将“会展解释为：聚集资源，传播知识与友谊。
欧洲是现代会展的发源地，也是现代会展最为发达和繁荣的地区。
美国是会展经济方面的后起之秀，目前在展览总量、会议总量方面均居世界首位。
亚太地区也经常使用MICE(Meeting,Incentive,Convention, and Exhibition)来作为会展的英文关键词，分别代表公司会议、奖励旅游、协会与社团组织的会议和展览。
本书对会展的定义，就是在某一预定的时空内，以展示和交流为主要手段，以会议、展览、奖励旅游、节庆活动为主要形式，并具有一定规模的集体性活动。
如果把会展外延按照中心——外围结构进行划分的话，其中，会议和展览属于核心层，节事活动属于中间层，而奖励旅游则属于外围层。
具体见图1.1所示。
二、会展企业的类型根据企业在会展业中的职能、分工及作用不同，将会展企业划分为会展核心企业、会展辅助企业和会展外延企业三种类型。
(一)会展核心企业会展核心企业是指从事会展服务的筹划、组织和管理的企业，主要包括专业会议组织者(PCO)、专业展览组织者(PEO)和目的地管理公司(DMC)(二)会展辅助企业会展辅助企业是为会展活动提供场馆、设施和服务的企业组织，通常由场馆企业、会展设计及搭建公司、会展服务机构等组成，(三)会展外延企业会展外延企业是指由于会展服务拉动产业链而产生的企业类型。
会展服务的专业化和外部化也己成为国内外会展业发展的一个重要趋势。
而且，随着会展经济的快速发展和会展业态的逐步成熟，会展企业层次结构边界交叉、重叠的现象不断发生，部分业务呈现出融合生长的一体化趋势。
关键字：企业战略、发展、战略资源战略原是军事术语。
“战略源于古代兵法，其含义“将军，意义是指挥军队的艺术和科学。
因此,战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略是企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
企业战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
一、早期理论的发展与研究：1938年,切斯特.巴纳德首次将战略的概念引入管理理论,认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考虑战略因素,并提出组织与环境匹配的主张,成为现代竞争战略分析的基础。
1962年,美国管理学家商业史学家小钱德勒出版《战略与结构》一书,他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标,选择企业达到这些目标所遵循的途径,并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理。
在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系,认为企业的经营战略要适应环境,企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变,从而确立了“环境—战略—结构这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。
一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。
政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。
经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。
社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。
技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。
1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书,把企业战略研究向前推进了一大步。
他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程,企业高层的任务是制定和实施战略计划。
从此,制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。
安索夫的研究开创了战略规划的先河,成为现代企业战略理论研究的起点,标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。
自20世纪50年代以后,学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度,形成了各种理论流派。
明茨博格等人在其所着的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中,沿着战略管理理论发展的历史脉络,将战略管理理论归结为十大流派,它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。
这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律,它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。
二、近期企业战略管理理论的发展与研究：20世纪90年代以后,随着经济全球化的加速推进,知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展,企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。
在这场社会经济变革和企业变革的大潮中,来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现,战略管理理论产生了许多新的变化和发展。
其中,比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。
1995 年以来,科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文,后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》,全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。
战略资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。
企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。
其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上,如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。
在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。
这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。
因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。
只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。
按照科斯利和蒙哥马利的观点,企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。
他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较,从而定位其优势与劣势,并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。
他们认为核心能力是组织中的集体学习能力,尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力,把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。
1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》,认为成功的企业极为注意行为方式,即生产能力的组织活动和业务流程,并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。
斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。
核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能,认为竞争优势的根源在于组织内部的能力,核心能力是企业持续竞争优势的源泉。
核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。
所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。
一般说来，核心能力具有如下特征：1.核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争;2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势;3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。
其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上,认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力,战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上,认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上,能力学派强调通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构并制定竞争战略,通过实施战略建立并保持企业的核心能力,借此赢得竞争优势并获得突出业绩。
三、企业战略观念的新发展：随着经济的进一步发展，企业经营环境变化的复杂性动态性多变性日趋明显，环境的不确定性日渐增强。
从外部环境看，技术创新速度日益加快试产品生命周期日益缩短，国际竞争日趋激烈，全球性产业结构调整和升级的步伐日趋加快，顾客要求日益多样化和多变化，互联网对社会生活方式以及商业活动带来了前所未有的巨大冲击，环境变化的不确定性对企业管理的挑战越来越大;从内部环境看，员工素质普遍提高，知识型员工比例日渐增加，其自我发展意识日渐增强，组织也日趋扁平化、网络化和虚拟化。
这样一些新的变化，对企业在“战略创新、经营模式创新、动态适应及至转型、合作竞争以及全球化、网络化等方面的战略管理能力提出来前所未有的挑战。
在企业面临新的环境的条件下，战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势：第一、制定企业战略的竞争空间在扩展。
企业应该从更广阔的视野和角度来合理的分配自身的资源，达到资源的合理高效的利用的目的。
第二、企业战略具有高度的弹性。
企业应该有自己的特性，能够应对多中变化，保持自己平稳的告诉的发展。
第三、不过与强调战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。
企业在合理分配自身资源的同时要学会利用其他一切可以利用的外部资源来服务自己，创造更多的发展空间。
第四、由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。
企业与企业的强强联合，资源的相互利用，共同促进双方的发展，不拘泥于适者生存的法则，要在竞争中合作，从而达到共赢。
第五、制定战略的主题趋于多元化。
高层主管不在居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参与企业战略的制定。
第六、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础上的标准语规则的竞争。
第七、战略理论研究的视角趋于多元化。
由于战略管理的复杂性，使得人们从不同科学、不同视角去研究战略管理理论。
理论研究的内容趋于融合各学派的观点、理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展、理论研究的范围趋于综合各学科的知识、理论研究的方法趋于规范和科学。
