用五维模型智取大订单

ZARA五力模型新进入者威胁:ZARA面临的新进入者威胁是比较大的。

首先从未来行业发展情况来看,服装行业属于劳动密集型行业,技术难度和机械要求都不高;投资者可以以一个很低的固定资产投入进入这个行业;服装行业回报周期相对很多其他行业要短。

在未来很可能会出现与ZARA定位相似的企业。

其次，从现有市场看，国内美特斯邦威、班尼路、森马等主要休闲服装品牌合合计占有休闲服零售市场份额的半壁江山，近年来为与ZARA等国际知名品牌竞争,国内服装企业也陆续在大陆境外单独推出“洋品牌”，以迎合当前顾客喜好国外品牌的消费倾向,这些新品牌的产生无疑对H＆M构成了一定威胁；另外如H＆M、FOREVER21、GAP等国外快销时尚品牌也陆续进军中国市场，这些品牌的入侵，也将会进一步瓜分ZARA在中国的市场份额。

然而针对上述情况，ZARA也建立了相应的潜在进入者壁垒:斥巨资设计了灵敏的供应链.ZARA除在东南亚等生产成本较低地区设置基本款生产工厂外，将最主要的生产基地设立在西班牙，其中包括20个高度自动化染色和裁剪中心、周边500家代工的终端厂,并在生产基地设地下传送带网络，每天根据新的订单把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。

这是许多想模仿ZARA的品牌没有实力做到的，也正是因为ZARA先进的运营体系、完备而成熟的物流配送、成本控制等管理环节提高了新进入者的门槛，在一定程度上降低了新进入者威胁。

现有竞争对手之间竞争的激烈程度：ZARA的品牌竞争者世界是其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国)。

在这里,主要将服装业的最主要品牌竞争者ZARA和H＆M进行对比。

ZARA和H&M的经营方式及其相似：在黄金地段开店、与奢侈品为邻,店面光鲜；采用“少量、多款、平价"的理念;对流行时尚做出快速反应等等。

凭借这些策略,它们在过去几年飞速成长。

但是，它们在企业战略定位、生产成本、广告费用及库存费用仍存在差别.从企业战略来看，ZARA将自己定位为超速度、多品种、小批量、制售一体化的效率化经营,紧跟时尚潮流；而H＆M更多将自己定位为时尚、质量、低价三者的有机统一体.从生产成本来看，ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链，大部分西班牙本土化生产，劳动力成本高;而H ＆M在劳动力最廉价的地方建厂，尽可能的压低生产成本，比ZARA平均生产成本低20%至30％。

消费者购买过程的五阶段模型问题认知信息搜索方案评估购买决策购后行为问题认知这里问题是指消费者所追求的某种需要的满足。

因为需要尚未得到满足，就形成了需要解决的问题。

满足的需要到底是什么？希望用什么样的方式来进行满足？想满足到什么程度？这些就是希望解决的问题。

确认问题是购买决策的初始阶段，因为消费者只有意识到其有待满足的需要到底是什么，才会发生一系列的购买行为。

这个需要可以有内在和外在的刺激所触发。

内在刺激，eg.人的正常需要——饿、渴等上升到某一阶段就会成为一种驱动力。

需求也可能有外在刺激引起，一个人可能会羡慕邻居的新车或产品的广告激发购买欲望。

营销人员需要识别能引起消费者某种需要的环境，通过从消费者那里收集来的信息就能识别一些常见的会引起产品兴趣的刺激因素。

这样，营销人员就可以制定各种引起消费者兴趣的营销战略。

这对购买奢侈品、度假产品、娱乐产品来说尤为重要。

营销人员需要刺激消费者购买动机，所以要仔细地考虑潜在的购买需要。

信息搜索消费者一旦对所需要解决的需要满足问题进行了确认，便会着手进行有关信息的搜索。

所谓收集信息通俗地讲就是寻找和分析与满足需要有关的商品和服务的资料。

中等搜索，称之为加强注意。

在这种状态之下，一个人对某一产品的信息变得更加关心。

搜索的在下一阶段，这个人可能会进入积极搜寻信息状态。

在这种状态下，他会阅读有关材料，给朋友打电话、上两种水平网、去店铺了解信息等。

个人来源：家庭、朋友、邻居、熟人；信商业来源：广告、网站、推销员、经销商、包装、展览；息来公共来源：大众传播媒体、消费者评价机构；源经验来源：处理、检查和使用产品。

（ 1 ）恰当的评估标准。

例如某消费者欲购买一块手表，他首先要确定他所要购买的手表应具有那些特征。

这信些特征便是评估的标准。

消费者一般先根据自己的经验判断一块理想的手表应具备哪些特征。

一旦他感到自息主己经验有限，他就会向朋友打听，查阅报刊杂志，或向销售人员征询；要内容（ 2 ）已经存在的各种解决问题的方法。

决策模型使用要点在企模比赛中，我们将会为大家提供一个基本的决策模型辅助大家进行决策。

如图所示：决策模型的基本功能包括运输参数、其它参数、上期公司状况、价格分析、生产安排、营销财务、决策单、财务预算、成本利润等9个分析计算模块。

“运输参数”和“其它参数”只需一次性设定好即可，其它模块的数据每期都会实时变动，每做一期决策都会更改。

9个模块的相互联系如下图所示：1、模型参数的设置Bizsim模拟经营遵循一定的规则，这些规则体现为一系列技术参数，我们在系统中的“模拟规则”可以看到这些参数，如下图所示。

在不同的赛区中参数是不同的，在使用决策模型时需要首先从比赛规则当中将相应参数输入到决策模型里；一旦参数输入之后，后面就不用再修改进行每一期的经营分析和决策都要反复调用这些参数，因此在正式进行模拟经营比赛之前需要把这些经常用到的参数输入到模型的“A运输参数”和“B其它参数”2个工作表中。

这部分的操作需要按照系统中的规则说明，一个一个地把规则中数据拷贝或者输入到模型的“A运输参数”和“B其它参数”2个工作表中对应的绿色区域处（特别注意：在模型所有工作表中都只有绿色区域的数字可以改动，其它非绿色区域不要动），只要小心不输错位置和数据即可，第一次设置完成后以后便不需要再改动。

另外需要注意，在“B其它参数”工作表中需要输入自己所在公司的编号，公司的编号可以在“A运输参数”工作表中查到。

2、经营数据的整理模拟经营所需的数据主要来自于系统每期给出的“公共报表”和“内部报表”，分析上一期以及历史各期的这些数据是我们为下一期制定合理决策的基础。

我们每做一期决策时，都需要首先把上一期的相关数据拷贝到“1公司上期状况”和“价格分析”2个工作表中。

从内部报表中需要拷贝的数据包括前一期的：公司会计项目、期末企业状况、期末产品状况、期末净资产；从外部报表中我们主要拷贝“市场价格”信息即可。

在拷贝时一定要注意拷贝的数据行列，粘贴到模型中时也要特别注意要粘贴到对应的绿色区域，不要粘错位置。

五力分析模型所谓产业，指的是一群产品替代性极高的公司所成的集合；在这一群公司中，为了产品销售与利益彼此争夺，因而形成了竞争，但产业内的竞争不仅限于既有参与者，还需要考虑到环境的因素，这些因素包括了产业的规模、成长性、资金的需求、原料供应问题、客户、技术的变化、替代品的出现与潜在进入者等，这些因素之组成我们称之为产业结构，产业内任何一家公司在参与竞争的同时，必先了解产业结构，以了解产业之中是否存在超额利润及个别厂商的定位。

波特根据其多年产业的观察，将产业结构分成五种作用力，分别为「潜在进入者的威胁」、「替代品的威胁」、「客户议价力量」、「供货商议价力量」、「同业间的竞争」，对产业内所有公司而言，客户，供货商，替代品和潜在加入者，都是竞争者。

因此，若要了解产业结构，即可分析这五种作用力，我们称之为「五力分析」（如图）。

图、五力分析模型不同产业，决定其竞争及获利程度的「五力」来源各有不同，这五股竞争作用力加总起来，就可以决定产业竞争的激烈程度及获利多寡。

最强的一或数股作用力将主宰全局，变得非常重要，而不同的作用力，对不同的产业的竞争态势，份量也不同，分析者再进行产业结构分析时，要掌握到主要的作用力进行解析，并不需要每次进行产业结构分析时都要将五种作用力分别说明一次。

以下我们将五种作用力的内涵分别加以说明：潜在进入者的威胁：当产业有超额利润，就会引来新成员的加入，新的进入者会带来新产能，分食市场大饼，价钱不是愈杀愈低，就是既有公司的成本节节攀高，获利下降，因此，产业内的公司在彼此竞争的同时，也应防御潜在竞争者的进入。

潜在进入者威胁的强弱应视「进入障碍」与「原有竞争者反应程度」而定。

「进入障碍」通常有以下几种：规模经济（economies of scale）：系指某一产品在某段期间内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。

潜在进入者初期进入市场无法拥有较高的市场占有率，因此产生较高的生产成本，无法在生产成本上与已具规模经济的现有厂商竞争。

搞定大客户五维十二招总结怎么写共赢，是企业生存的命脉，更是倡导的理念。

以“共赢”为目标，作为大客户营销的一个重要原则。

近年来，随着市场经济的快速发展，市场竞争也日益加剧，“优胜劣汰”现象更加明显，“强者愈强，弱者愈弱”已经成为一个不可逆转的大势。

大量的中小经销商被迫退出市场，规模庞大、势力雄厚的大客户也应运而生，并不断蚕食其他中小商家的地盘。

企业的营销策略随之改变，越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络，并在市场中取得了不俗的业绩。

但是，在取得成绩的同时，也有不少的企业“经营”大客户遭遇尴尬处境：投入颇大，回报却惨淡！问题出在哪里呢？——出在企业犯了错误，进入了大客户营销的误区！为了让企业更好的针对大客户进行营销服务，我总结了大客户营销的五步曲。

1、谁是你的上帝——找准你的大客户、2、攻——寻找大客户的突破点、3、守——如何牢牢守住你的客户、4、防——怎样打好你最后的攻坚战、5、修身——完美做人做事以大客户的销售流程为主线，从找准大客户（即战略定位），到进攻阶段（即销售的初期阶段），再到固守阶段（即销售的中间阶段），最后到达防御阶段（即销售的后期和大客户的继续培养），在整个循环的过程当中，如何对自己的战略进行定位，战术进行细化，如何进行战斗准备，如何执行作战计划，这些都是我们企业应该考虑的重点。

一、大客户综述好的开始是成功的一半，通过对大客户划分标准与类型的系统了解，可以使我们在今后的营销中做到有的放矢，达到事半功倍的效果。

“攻”，在销售进行的过程中，必然会遇到很多有形无形或者有心无心的壁垒，为了保证销售的达成，必须将这些壁垒一一攻破，方能顺利前行。

通过洞悉客户企业及其人员的需求，整合自身优势，使项目迅速前进。

“守”在进入项目中期，更多的是靠强化自身企业对于客户的吸引力，满足客户需求来促成项目的成功销售。

“防”进入销售的最后阶段，如何临门一脚，达成交易；如何巩固大客户的忠诚度……这些是企业要提高自身效益的必要手段。

大客户销售的五维呈现力课后测试测试成绩：70.0分。

恭喜您顺利通过考试！单选题•1、以下哪项不属于“三高团队”的特征？（10 分）高素质B高学历C高情商D高智商正确答案:A•2、品质、技术和服务属于什么标签？（10 分）A个人企业产品D客户正确答案:C•3、行业和解决方案属于什么标签？（10 分）个人B企业C产品D客户正确答案:A•1、以下关于产品的差异化，说法正确的是？（10 分） A差异化从需求挖掘已开始B不艳中产阶级对差异化的追求极大差异化跟定制有相似之处D产品的差异化不符合企业的需求正确答案:A B C•2、星巴克对于五感的的使用或者体验有哪些好处？（10 分） A让场景更加的现实B让场景更加的虚幻C让产品跟客户之间的链接更加的感性D无法吸引客户正确答案:A C•3、为什么说愿景是否能达成建立在盈利的基础之上？（10 分） A做研发需要钱B组团队需要钱C拓宽市场需要钱D盈利是企业愿景的实现的助力正确答案:A B C•4、熟练地展示产品可以给客户留下好印象，那么熟练地展示产品包括哪些部分？（10 分）A熟悉产品B使用产品C热爱产品D融合产品正确答案:A C D•5、如何与客户建立有效链接？（10 分）A真实性B感染力CD热情正确答案:A B C D•6、对下列哪三个方面进行深度理解和探究可以帮助客户创造他的价值？（10 分）A行业深度B技术深度C思想深度D应用深度正确答案:A B D•7、大客户销售人员需要具备哪些技能能够出类拔萃，给客户留下深刻的印象？（10分）A案例的故事思维B网罗竞品信息，使其变成自己的资源沉淀D积累正确答案:A B C D。

大订单销售一定会涉及企业内多部门多人决策，如果搞不清楚这些采购者的状况，销售人员就很难推动销售进程。

而在处理人的问题上，销售人员经常会走进两个误区：一是不考虑人，只考虑产品、方案、价格等硬性指标，认为只要东西好，客户一定会买；二是认为“关系”是最重要因素，销售过程就是比谁认识的人多、谁认识的人官大，而不考虑“关系”的建立和发展需要遵循什么样的规律。

当然，也有销售人员认为，“好的大订单销售人员是天生的，大订单的偶然因素太大，大订单销售是艺术，不可复制”。

但事实是，大订单销售是有方法可依的，对人的分析也是有规律可循的。

作者根据SPIN销售法创立者尼尔·雷克汉姆在《大客户销售策略》一书中所描述的流程通关，以及TAS公司的目标客户销售法中对于人的分析步骤，再结合自身的销售经历，开发了大订单销售的“五维模型”。

他们认为，从五个维度出发对每位采购者进行分析，才能形成对一个人较为完整的认识。

五维模型的作用就在于通过对客户组织结构和采购者的分析，清晰描绘出大订单销售的作战地图。

1.马斯洛需求层次根据马斯洛的五个需求层次，销售人员可以分析确定不同采购者的不同需求。

然后通过满足相应的需求，销售人员可以从采购者那里获得必要的信息，弱化采购者的反对立场，或赢得采购者的支持。

2.对待变革的态度对企业来说，买新的设备、换新的供应商都意味着变革，而面对变革，不同的人会表现出不同的态度。

一般我们可以发现五种态度：革新主义、高瞻远瞩、实用主义、保守主义和落后。

3.决策的关注点在决策过程中，不同采购者会有不同的关注点。

通常，会有四类关注点：业务、技术、财务、关系。

4.与我方的联系紧密度这一维度可以分为四个层次：没有联系、联系较少、联系较多、联系深入。

多与少是相对的，没有一个明确的数量标准。

联系是否深入的主要衡量指标，是采购者透露给我方的信息量，与联系次数并没有必然的关系。

5.对我方的态度采购决策者对我方的态度可以分为五类：指导者、支持者、中立者、非支持者、反对者。

（五维分析模型整理确认需求：客户决定是否采购；销售人员挖掘需求，买点与卖点。

评估方案：客户确定采购标准；销售人员提供优势卖点为客户树立采购标准。

采购流程解决疑虑：发生在确定供给商与签约之间；销售人员应驱除客户不安情绪。

客户如何买？实施安装：设备进场或效劳方案实施阶段；销售人员应管理客户期望确保合作成功并挖掘新需求。

采购者：参与采购的人如何决策销售人员处理人的关系时易出现的三大误区：1〕、重产品忽略人，认为只要东西好就会有人买的误区；2〕、重“关系〞忽略关系建立与开展的规律，认为关系广深就可以成功的误区；〔3〕、“不可知论〞认为天生好销售订单偶然性不可复制的误区。

大订单销售有法可依—五维模型：【马斯洛需求层次，对待变革的态度、决策具体表现关注点、与我方的联系紧密度、我方的采购者关注业务突破、企业市场地位的态度】提升、个人的功成名就“五维模式〞的亿基公司案例分析〔亿基案例背景在文章最后页附简介图〕：一般做法：绘制组织结构图对于大客户经理来说是家常便饭，亿基公司绘图后与最高领导外的各决策人进行拜访，销售依然陷入困境。

有效做法：带入五维模式分析采购者维度一：马斯洛需求层次分析：①职位较低采购者的生理需求〔工程中获取好处〕—销售人员给以不违反规定的物质利益。

②保护自身职位平安需要的平安需求—初到某地或将退休中高层；内部政治斗争的一方；采购者的谁也不得罪心里—销售人员宣传采购平安性公平性消除对方疑虑。

③新上任或有上位时机的中层人员对供给商的态度与高层保持一致的归属需求—销售人员帮其分析高层态度展示与高层的良好关系以及合作带来的利益。

④初到未稳的高层人员借此工程证明权威的尊重需求—销售人员分清阵营不可搭错线挑战权威。

⑤高层人员的实现目标及个人成就的自我实现需求—销售人员站在对方立场观察企业描绘蓝图。

维度二：对待变革的态度：①革新主义者—销售人员要强调技术领先性②高瞻远瞩者—销售人员方案与企业开展战略吻合并在未来时间可以提升企业竞争优势③实用主义者—销售人员强调对企业处境的理解并表示能够提供解决困境的方案④保守主义者—销售人员强调方案成熟度以及成功案例⑤落后主义者—销售人员可选择放弃，不作为主攻线维度三：决策的关注点：①关注业务〔目标、营运效率、本钱等〕—销售人员强调采购对业务的促进作用②关注技术〔性能、行业成功案例、技术验证、技术人员专业程度〕—销售人员应突出产品和方案的技术优势③关注财务〔预算、折扣、本钱、性价比、付款条件〕—销售人员应强调采购本钱低收入高④关注关系〔上级领导下属意见、合作关系、销售人员亲密度〕—销售人员应与本人或所在圈子打好关系维度四：与我方的联系紧密度由于很多销售人员会根据采购者对自己的态度来决定于他们交往的频率，有意减少对不太好打交道的人的额拜访，所以通过这一维度，我们可以看到销售人员是否在重要任务身上花了足够多的时间，是否去得了理想的效果。

五种力量模型的应用资料来源：根据《中国经营报》、新浪网有关资料整理而成应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析，主要目的有两个：一是评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低，二是明确对于一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。

下面，我们以彩电行业、移动通信行业和零售业为例，解释五种力量模型的应用。

彩电行业彩电行业是生产彩电整机的行业，它由技术研发部门，彩电制造部门，中间商以及某些厂家自建的营销网络构成。

该行业的进入门槛较低，产品的差异性不明显，附加值不高，竞争已达到白热化。

跨国公司放弃低端市场，选择了利润空间相对较大的高端市场，其市场占有率2000年已接近20％。

许多彩电厂商往往是地方的重点企业、税收大户，肩负着支撑地方财政和解决就业问题的重任，因此即便是缺少赢利甚至于亏损，政府也不愿意其退出市场。

地方政府制造的退出壁垒的存在使得该行业的结构很不合理。

随着信息技术的发展，家用电器与计算机技术的互相渗透、融合，传统彩电的替代品也已经提上了议事日程。

彩电行业的低价格策略的无序竞争已经使彩电行业整体进入了微利时代。

移动通信行业移动通信行业由移动通信设备制造和移动通信业务运营的企业组成。

在我国移动通信市场主要有两家运营商，即中国联通和中国移动。

该行业有显著的规模经济，而且政府也针对进入WTO的情况对其采取了保护措施。

行业中的主要竞争者采取了共同发展的策略，构造行业壁垒。

移动通信的替代品主要是固定电话以及无线市话。

固定电话受应用的场所的限制，而无线市话受使用的PHS技术的局限，它们对移动通信市场的威胁较小。

随着消费者的理性程度的提高，其选择空间的扩大，他们要求移动通信降低其价格。

零售行业中国的零售行业已由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。

中小终端销售人员工作技能模型前言& 综述一、为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题这里的“终端”指的不是大卖场大超市，而是数以千万计的中小型售点（中小超市、士多店、餐饮店、网吧、村头店等）。

所谓“终端线路管理”是国际企业在中国市场已经运行很多年的一种销售体制：“厂家协同经销商组建终端拜访团队，对数以千万的中小终端进行“定期、定人，定路线、定方式”的周期性拜访覆盖。

为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题:1、从企业角度讲，中小终端是一片蓝海——越来越多得厂家和经销商认识到，销售份额过多集中于大超市大卖场这个单一渠道，有很多风险和结构性隐患。

※利润风险：大卖场费用高、账期长、利润低，不管是厂家直营还是经销商销售，鲜有能产生丰厚利润者（尤其是一线城市），大多数只是为了一个伟大的目的——“做形象”。

所以才有那么多企业直营大卖场一段时间不堪重负，又把大卖场交还给经销商来做。

经销商利用低成本优势、客情公关优势、产品线丰富等优势做大卖场，情况似乎好一些，但也都是叫苦连天。

※竞争风险：大卖场各个竞争品牌的促销力度pk非常严重，你的销售份额集中在大卖场渠道，竞争对手一个特价活动打过来，你跟不跟？不跟就会被排挤出来。

跟，你的利润就全军覆没。

※专业风险：中国每个城市都有专做大超市和大卖场的经销商，但是一方面他们日子也不好过，另一方面这些专门做卖场的经销商，在物流配送、资金能力、财务管理对账结款、业务恰谈超市博弈合同谈判、卖场人员的客情关系、以及本身所经营的产品线等方面一定有普通经销商短期无法超越的优势，所以他能赚这个钱，别人一段时间内是学不来的。

※结构性风险：大厂家大经销商和大卖场合作时间越长，大卖场占据的销售份额就越大（比如一些小家电企业动辄在国美苏宁两个系统就是几亿甚至十几亿的销量）。

超市卖场合同扣点年年上升、单店销量年年稀释，竞争对手逐年递增，促销力度的pk越来越严重。

有时候年度合同签完就知道今年做这个零售系统又会赔钱，但是还得做，为什么——这家伙占我比例太大，不敢甩掉啊！竞争残酷容易蚀本血拼，成本高利润低容易亏损，专业要求高容易犯错误，结构风险大容易尾大不掉骑虎难下。

波特五力分析模型运用实务破冰游戏：分组：队长、队名、口号、队歌培训结束，评出优胜组、先进个人，并进行奖励引子：新版和尚吃水的故事有何启示?一、什么是五力分析模型1、五力分析模型的前世今生2、五力分析模型的内涵二、五力分析模型的作用及运用范围1、有助于企业制定战略2、用于竞争战略的分析3、有利于分析客户的竞争环境三、五力分析模型运用及实践1、潜在进入者的威胁成本领先战略:具备杀价能力以防止潜在者的进入产品差异化战略:培育顾客忠诚度打,击潜在竞争者信心集中战略:建立核心能力以阻止潜在竞争者进入案例：华龙现场演练、讨论与辅导2、买方侃价能力成本领先战略：具备出更低价格的能力产品差异化战略：因为选择范围小削弱了买家谈判能力集中战略：因没有选择范围使其丧失谈判能力案例：飞利浦现场演练、讨论与辅导3、供方侃价能力成本领先战略：更好的抑制大卖家的侃价能力产品差异化战略：更好的将供方的涨价部分转移到顾客集中战略：进货量低供方的侃价能力就高案例：沃尔玛现场演练、讨论与辅导4、替代品的威胁成本领先战略：能够利用低价抵御替代品产品差异化战略：顾客习惯了一种产品或服务降低了替代品威胁集中战略：特殊的产品和核心能力能够降低替代品的威胁案例：高铁VS航空现场演练、讨论与辅导5、行业内对手的竞争成本领先战略：能更好的进行价格竞争产品差异化战略：品牌忠诚度能使顾客不理睬竞争对手集中战略：竞争对手无法满足集中差异化的顾客案例：海底捞现场演练、讨论与辅导四、波特五力分析模型局限性1、信息的全面了解，现实中较难做到2、认为只有竞争，排斥了商业合作3、行业的规模是固定的五、运用波特五力分析模型注意事项1、保持波特五力分析模型的完整性2、不要为分析而分析3、考虑中国市场环境的差异性六、系列案例分析1、耐克2、阿迪达斯讲师介绍崔自三。

泡泡玛特五力模型分析案例五力分析模型是通过对行业五种竞争力具有深层次影响的因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立长期可行的企业竞争战略。

五力分析模型可以有效地分析客户的竞争环境。

战略规划中的波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特在20世纪80年代初提出的，是一种用来分析某一行业中决定竞争的五种外部力量的理想化模型。

这五种力量可以分为纵向和横向两个方面。

从纵向来看包括两种力量，一是供应商的讨价还价能力，导致其议价能力高的影响因素有三点：供应商拥有数量稳定的买家、供应商处于垄断地位或者供应产品的替代品很少、供应商之间相互联合。

总之，供应商在产品生产过程中投入的要素价格（即生产成本）在产品最终售价中的占比越高，供应商议价能力越高；二是购买者的议价能力，导致购买者议价能力高的影响因素有四点：购买者数量且购买量大、卖家体量小、所购买产品的替代品多、购买者之间相互联合。

总之，购买者在购买过程中所占的主导权越大，购买者议价能力就越高。

从横向来看包括三种力量，一是行业内现有竞争者的竞争能力，其影响因素非常多，比如产品价格、广告、售后服务等方面；二是潜在竞争者进入的能力，主要取决于三点：竞争者进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价、所要承担的风险；三是替代品的替代能力，替代品的品质、特色、价格等等很多方面因素都会影响替代能力。

之所以波特五力模型是一种理想化模型，是因为在实际案例中情况更加复杂多变，同一行业中的企业除了竞争关系还有合作关系，并且竞争者的加入可以使得产品规模得以扩大，而不仅仅是瓜分现有市场。

总的来说，波特五力模型认为不管是纵向还是横向，五种力量越强，行业内竞争越激烈。

波特五力模型工具解析1．五力分析模型框架五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要内容，即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和行业内竞争者现在的竞争能力。