某集团公司人力资源现状分析图

人力资源现状分析人力资源现状分析XXXXXXX公司人力资源现状分析一、人力资源的状况截止2013年6月，公司员工总人数242人，男员工183人，女员工59人，其中返聘人员16人。

(一)人员、年龄结构人数 25岁以下 26岁,35岁 36岁,45岁 45岁以上全员 242 30 46 86 80 公司领导 5 0 0 3 2 中层管理人员 22 0 2 13 7 基层人员 215 30 42 70 71 公司全员平均年龄:40.1岁;高层平均年龄:45.8岁;中层平均年龄:43.8岁; 1、全员年龄结构呈倒金字塔型分布，老龄化严重，且未来五年内公司又有41人达到退休年龄，企业人事管理工作面临挑战;2、高层管理人员大多年富力强，平均年龄只有45.8岁，且均已取得中高级职称;中层管理人员年龄偏高，平均年龄达到了43.8岁。

(二)学历结构人数本科及以上大专中专及以下学历全员 242 29 46 167 公司领导 5 5 0 0 中层管理人员 22 6 7 9 基层人员 215 18 39 158 平均受教育年限=(29*16+46*15+167*12)/242= 13年，略高于浙江省平均水平。

1、本科及以上学历人员太少，仅29人，占全员比例的11.98%;2、中层管理人员学历偏低，其中中专及以下学历有9人，占40.91%，且存在着结构性缺陷，主要是技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练;3、基层人员学历结构严重不合理，中专及以下学历人员有158人，占到了73.49%。

(三)人才结构类别专业技术人才构成技能人才构成等级高级中级初级技师高级工中级工初级工 2012人数 5 16 36 324 12 3 2013人数 7 18 35 5 28 18 6 高中级职称中工程系列38人，经济系列12人，会计系列9人，政工系列6人。

1、高级人才比例低，其中专业技术人才高级职称7人，仅占公司总人数的2.89%，且主要集中于中高层管理人员，技师及以上人员全公司仅5人，占全员比例的2.07%; 2、各级技能人才人数同比2012年度上升不明显，培训宣传工作仍需加强。

人力资源结构分析报告分析对象：XX集团职能部门分析日期：2011年11月7日一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。

二、调查统计分析结果概述：截止2011年11月7日，XX集团职能部门在岗在册员工71人。

本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下：（一）部门人员分布情况及分析表各部门人数分部门名现有人16集团办公2经营计划发展2人力资源3 党委办公室17 财务部3 安全环保监督管理部3 商贸部4 防伪信息部2 工会4 后勤部3 质量管理部4 设备动力部2 治安防火部4 资产监管部2成都项目71总计由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。

其中集团财务集团XX而集团办公室包含了所有部现有人员中包含了各子公司财务部部长，高层管理人员。

结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。

财务管理管控模式特点：、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业1选择；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；以财务指标进行总部无业务管理部门；管理和考核，母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门；2、、管理手段上，其核心功能是资产管理。

总部将注意力放在财务指标数3据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。

财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。

财务管理管控模式各项权限划分：根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。

小型企业人力资源组织结构图中型企业人力资源组织结构图大型企业人力资源组织结构图集团人力资源组织结构图人力资源部组织架构与职位说明人力资源部组织架构图职位系列说明：分工主管任职资格说明专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感招聘主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。

工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理监督对象：招聘助理合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：1、了解人事需求（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理2、制订招聘计划（1）确定招聘时间和最后上岗时间（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订招聘日程安排：A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试；F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间（5）上报招聘计划3、制定招聘预算计划（1）按招聘计划制定招聘预算（2）向主管经理助理上报预算计划4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划5、组织招聘初试和面试工作（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果6、在入职名单确认后，发布入职通知7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议9、搜集外部信息（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范培训主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：培训主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。

1.2公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工220人（含兼职7人），2019年新增23人，净增率10.8%。

男员工173人，占81.22%，女员工40人，占18.78%。

平均年龄32.1岁。

工龄三年以上128人，占60.09%。

前10个月离职39人，离职率18.31%。

学历结构上本科以上80人，占37.56%。

其中，中高层管理人员26人，占13%，每人平均负责管理8.46人，配置科学，负荷适当；一般管理人员12人，占6%；技术人员98人（含开发29人，占16.36%；工程37人，占16.82%；制造10人，占4.5%；质检8人，占3.6%；营销公司14人，占6.36%），占44.5%，每2.24人中就包含一名技术人员；业务人员53人，占24.09%，每4.15人中包含一名业务人员；一线生产人员24人，占10.09%。

结果显示，总体上人力结构基本满足公司设计、工艺方面一定程度的需求，以及相应管理人才的基本要求。

目前公司人员组成结构及员工工龄结构变化情况如图1－1a、图1－1b所示：1.2.1中高层管理人员中高层管理人员是指包括公司总经理、总经理助理、各职能部门部长、副总、办公室主任及二级部门经理在内的26人。

图1-1 人员结构图一级管理7%二级管理6%基础管理6%技术高级10%技术中级16%技术初级18%业务高级8%业务中级8%业务初级10%作业工人11%-200204060﹥10年8-10年5-8年3-5年1-3年≤1年年初状况194727381940年末状况204527362857变化量1-2-29171947273819402045273628571-2-2917图1－1b 2009年度员工工龄结构变化情况年初状况年末状况变化量结果显示：我们公司中高层管理队伍的平均年龄只有37岁，这个年龄阶段的员工处于事业和精力的黄金阶段，具有了丰富的经验和社会阅历，解决问题能力强，自我控制能力强，善于独立处理问题，处于自我实现阶段。

集团人力资源状况分析
一、集团总部人力资源现状
根据集团总部实际情况，公司现有员工115人，其中，高层管理人员16人，占13.91 %；中层管理人员16人，占13.91%；一般管理人员（各部门员工）83人，占72.18%；拥有技术管理职称85人，高级职称4人，占%，中级职称24人，占%，初级职称41人，占%，其他岗位证书16人。

人员表面结构基本符合公司项目开发相应管理需求对人才的基本要求。

集团总部人员结构如下图所示：
1、高层管理人员
高层管理人员是指包括董事长、副董事长、常务副总裁、副总裁、总裁助理、总裁顾问、成本管理副总监、财务副总监、技术副总监在内的16人。

我集团公司高层管理队伍的结构缺陷主要是：①高层管理人员年龄结构偏大，最高年龄66岁，最低年龄35岁，平均年龄约50岁；个别高层年龄偏高、可塑性差、创新能力较低；从年龄结构分析，高层管理人员管理思路和手段相对滞后，未能给企业发展注入创新力，制约企业的长远发展；②高层管理人员数量较多，其中副总裁8人，目前公司无项目开发，很多高层工作难以饱和。

2、中层管理人员
我集团公司各职能部门中管理人员16人，其中拥有技术职称
12人，技术岗位证2人，年龄结构较年富力强，最大63岁，最小26岁，平均年龄38岁。

我集团公司中层管理队伍的结构缺陷主要是：①中层管理人员较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。

②年龄较大同志不会使用电脑等现代办公软件设备。

③有些中层入职企业时间较久，形成工作疲态。

上海广电集团人力资源管理现状分析报告目录前言_项目背景项目范围和重点. 项目方法报告内容概要_人力资源管理主要流程和现状分析现状分析介绍. 主要流程分析说明2.2.1__人力资源总体规划现状流程员工绩效考核流程员工招聘流程向各业务群派遣高级管理人员流程员工培训流程员工职业发展生涯规划设计流程> 人力资源部管理现状分析流程信息技术组织结构人员/文化__3. 人力资源管理工作定位分析人力资源部工作定位介绍人力资源管理价值链介绍人力资源管理的趋势上广电人力资源部当前组织结构人力资源部工作定位建议新的工作定位解决的问题___人力资源部工作定位分析衡量人力资源部工作业绩的参考人力资源管理现状的总体分析_人力资源管理需求报告_总体需求分析潜在的变革与相应的风险优先次序前言项目背景上海广电(集团)有限公司成立于1997年,经过几年的发展,其规模和销售收入在中国电子行业中已处于领先地位.然而,由于历史原因,集团公司对下属企业的监管力度不够强,在相当程度上制约了整个集团的发展潜力.集团公司希望借助有经验的管理咨询公司,对现状进行评估,并提出改进方案,使得广电集团作为一个特大型企业集团,在整体上具有竞争优势广电集团人力资源部目前共有7人,包括人力资源部总经理在内.人力资源部与集团组织部的工作班子合并在一起,因此实际人力资源管理专业人员大约是5位.作为广电集团企业三大战略流程之一人力资源管理流程,今后的战略重点是使企业集团在管理升级,产业升级的过程中,保证企业有充足的高素质领导,专业人才和科技项目带头人.利用集团的优势,整合招聘,培训,考核等核心系统,以达到员工发展的目标,支持集团实现经营目标为了进一步提高人力资源部的工作效率,效益和战略价值,普华永道人力资源管理咨询小组与广电集团人力资源部一起,为人力资源部实施人力资源信息化管理项目,包括关键管理流程优化和实施管理软件系统二大部分项目范围与重点上广电集团人力资源部目前除对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外,还负责指导集团下属企业的人力资源管理工作,重点是管理对部分下属企业领导班子的任命,考核,评定薪酬,培训,提拔等.集团人力资源部也经常组织集团范围的管理培训项目在经过麦肯锡对上海广电集团的战略咨询之后,人力资源部设计了部分关键管理流程,但这些流程还需要进一部优化,使它们更具有操作性.因此我们项目的重点是对下例流程进行分析并提出优化建议,为重新设计流程作准备:人力资源总体规划现状流程员工绩效考核流程员工招聘流程向各业务群派遣高级管理人员流程员工培训流程员工职业发展生涯规划设计流程此外按照合同的要求,我们从流程,组织结构,信息系统,人员/文化四个方面对人力资源管理部的整体管理现状进行分析诊断,提出人力资源管理工作的定位报告,并分析变革的需求和优先次序.现状分析和流程改造以后,我们还将协助上海广电集团人力资源部对集团的关键岗位进行岗位描述分析,目的是使这些关键岗位的岗位说明书更加规范,具有权威性,并且重新讨论这些岗位的关键业绩指标1. 项目准备制订项目工作计划(滚动调整)确定访谈计划(日程与对象)访谈准备:预研,问题清单准备客户方资料需求清单3. 诊断分析现状整理客户需求,确定工作范围和重点发现并确认关键问题,深入分析目前现状和最佳实践以及需求之间的差距确定改进机会并突出重点获得集团人力资源部认同和承诺访谈纪要相关资料现状分析报告4. 研讨会对管理层最终报告培训下一阶段项目准备2. 访谈,收集资料访谈广电集团人力资源部访谈广电集团部分下属公司人力资源部收集广电集团人力资源管理数据及其他相关资料整理访谈纪要,绘制现状流程图项目的方法报告内容概要本报告的目的是在前述范围内对上海广电集团人力资源部的管理现状进行分析和诊断.报告的第二章为现状分析这部门是报告的主体.首先重点分析了人力资源部目前存在的六大工作流程,即人力资源总体规划现状流程,员工绩效考核流程,员工招聘流程,向各业务群派遣高级管理人员流程,员工培训流程,员工职业发展生涯规划设计流程.报告详细地分析了这些流程中存在的操作上的问题.同时,报告从流程,组织结构,信息技术,人员/文化四个方面对人力资源部所存在的需要引起关注的现象及其影响作了分析,并介绍了相关的实践经验报告的第三章为定位报告根据人力资源部实际工作现状和上海广电集团人力资源部作为集团三大流程之一的战略定位,报告进一步对人力资源部的工作进行分层次定位,即,集团管理层的战略伙伴,集团职能部门的人力资源经理建立,集团子公司的指导顾问.报告分别分析了这三种不同层次工作所应该交付的工作成果报告的第四章为需求报告这部分从人力资源管理部的现状和工作定位出发,提出了改进的建议,即客户的需求.报告对这些需求逐一进行分解,指出实施的关键成功要素和存在的风险.最后从变革的重要性和紧迫性角度,对这些需求作了优先排序人力资源管理主要流程和现状分析现状分析介绍经过将近10天的工作,普华永道人力资源管理咨询小组对广电集团现有的人力资源状况作出了初步的分析和诊断.在此之间,我们访问了集团本部人力资源部的全体管理人员,同时对广电电子(前真空股份)与广电信息产业(前广电股份)的人力资源部经理分别访谈.访谈内容和我们收集到的人力资源管理方面的书面文件材料,如人力资源部政策流程,职能说明,职位说明书等,以及我们对其他成功企业最佳实践的经验,成为我们进行现状分析的出发点在对人力资源部整体管理现状分析上,我们从以下四个方面进行分析:关键流程信息系统组织结构人员/文化此外,我们对集团人力资源部目前所执行的六大流程分别进行详细的研究,讨论了这些流程中存在的细节问题,为这些流程的优化设计奠定基础基于这些现状关注点直接影响到广电集团人力资源的运作的效率和效益,我们建议广电集团尽快制定出长期的综合性解决方案,以便突出人力资源部在集团中的战略重要性.这些方案必然会牵涉到集团内部的部分运作模式的重组,所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底集团人力资源管理目前关键管理流程目前人力资源部已经制定了以下六大流程.这些流程有的已经在实践中运用,有的刚刚开始启动,还没有完成整个过程人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯设计流程流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析说明上海广电集团主要人力资源流程诊断说明:对于在麦肯锡咨询结论基础上,由上广电集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图,我们已经进行了详细的分析研究,并且提出了具体的改善意见在这里,我们运用了规范的流程方式,主要针对每个步骤进行诊断.根据上广电现有的流程图,我们找出了每一个步骤的输入,输出,和工作执行人.我们对流程分析的原则上是用以下的格式:基于以上流程分析方式的运用,我们现将上广电集团的原流程图进行了格式的规范处理,简化了多步骤的表达,而将具体内容以" "为开头注明于每页的下端.另外对于每一步骤的关注点则以" "为开头注明.这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见所有显示的流程图仅仅是对上广电集团原流程图的格式化处理,并非重新设计的结果,其内容与原流程图应该是完全一致的.我们项目所涉及到的关键流程是:人力资源规划,员工招聘,员工考核,高级职位遣任,员工培训以及员工职业发展步骤内容(谓语+宾语)步骤输出步骤输入步骤执行人流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析-人力资源总体规划流程集团五年战略规划人才储备的总体需求计划进行需求规划及成本预算确认计划内容和实施要求确保计划预算资金的落实HR总经理, 招聘及新酬分经理集团HR部门总经理集团HR部门总经理HR部门进行内容的指标分解,制定业绩合同注释/改进要点HRHRHRHR流程输入由集团HR 总经理负责该规划总体策划, 召集HR 部和相关部门负责人参加, 由HR部总经理在9月底制定出规划及人力成本预算草案, 供决策层, 相关职能部门和各业务群总经理讨论, 修订, 报总裁预批.关注点:培训的预算计划草案要到每年11月才能确认,如何在9月制定人力成本预算草案(见员工培训流图)HR进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体HR 规划及第一年实施计划(或每年滚动修正剩余年数的HR 规划内容).由集团HR 部门总经理负责制定该规划的具体实施步骤和修改草案, 落实细节; HR部其他成员和各业务群提供必须的支持.关注点:需求规划的格式和内容是什么涉及到什么范围需要什么样支持尽量详细的阐述信息需求和数据支持的内容,格式和来源.总体人力资源规划第一年实施计划HR确定第一年详细的计划内容与实施要求,节点:与总体规划的第一年要求相一致.HR参与总部的预算流程,完善并确保计划预算资金的落实.人力资源总经理,招聘及薪酬经理参与总部的预算计划会议,总经理再次修订规划草案.关注点:需要注明参与流程的连接点,和所需涉及的数据要求.这个步骤应该分解成几个子步骤:1) 参与总部预算计划,2) 总经理修订草案.HR 步骤之后的成果是集团五年人力资源规划,所以它不应该成为另一个步骤.HR批准后,按要求进行相关内容的指标分解形成各年度对总部,各业务群及业务单元的HR指标,按规定途径下去.关注点:如何对相关指标分解需要更加详细的操作流程和步骤人力资源实施计划预算流程需要注明与绩效考核流程的连接口,和所需涉及的数据要求.本步骤没有注明具体的执行人/负责人.整体流程的关注点:原本的步骤7 0 "与各业务群,业务单元之间进行全方位沟通与信息反馈"暂时删除,将来在流程重组中会做近一步处理.整个流程的内容较宽泛,需要更细层面的子流程来增加操作性,这个工作也将在流程重组中做近一步的处理. 集团五年人力资源规划员工绩效考核流程各关键岗位的业绩合同流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析-员工招聘流程查询内部信息库/后备人才面试/测试和筛选确定任职人员和薪酬标准注释/改进要点HRHRHR流程输入根据年度的人力资源规划所确定的人员需求情况.根据每个所需岗位的工作说明书年度招聘计划与岗位分析由招聘与培养经理负责制定,经人力资源部总经理批准后执行,应在年度HR规划下达后30个工作日完成.整合招聘实施过程由招聘与培养精理负责.确定年度招聘计划,分析目标岗位可能的人员来源.HR查询内部人才信息库和所需岗位的后备人才.关注点:需要注明此步骤的数据输入/输出的要求.HR关注点:对内部的人才也应该有一个面试和淘汰的过程,这个步骤应该增加到内部招聘的流程中.HR在无需特殊情况下,整个内部招聘工作应在20至30个工作日内完成.关注点:这个步骤对内部和外部招聘都是相同的,所以它不应该只归入内部招聘流程的步骤.这个步骤包括多个子步骤,需要下个层面的子流程进一步阐明.HRHR关注点:面试的试题和测试内容应该在招聘流程的执行前就准备好,否则会影响到招聘周期的长短,不必要地增加了招聘成本.这个步骤更应该为选择面试方式.HR关注点:需要对专家组的组成做进一步的解释.如何成立专家组由谁参加如何协调确定最后人选,协商工作聘用协议.关注点:岗前培训应该与培训流程和绩效考核流程接轨.这一部分会在流程重组中做进一步的完善.确定年度招聘计划HRHR总经理和招聘经理年度人力资源规划岗位工作说明书年度招聘计划设定外界招聘方式HR设计面试方式和内容HR面试/测试和筛选HR协商工作聘用协议HR岗前培训HR员工培训流程员工绩效考核流程招聘经理专家面试组招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理整体流程的关注点:内部招聘和外部招聘的步骤需要用下一层面子流程来支持.而且要注意这两个子流程的连接点,因为它们唯一的不同在于人员的来源,但是面试和任用的过程应该是一致的.流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析-员工绩效考核流程签定业绩合同自我评估他人评估汇总报告产生培训需求/警告直接上级员工考核人与其直接上级,人力资源专员薪酬考评委员会,总部HR部门建立业绩档案注释/改进要点HRHRHRHRHRHR建立员工业绩档案,归档.关注点:需要注明此步骤的执行人/负责人.整体流程的关注点:考核流程应该和员工培训流程,继任规划流程,和职业发展流程接规.具体的流程衔接会在流程重组中做进一步的分析.考核流程的范围较广,需要多个层面的子流程的支持.这些子流程也会在重组工作中解决.流程输入每年初根据岗位业绩合同所设定的业绩目标和工作任务书.各相关职能部门提供有关数据.关注点:需要用流程或者更加详细的解释阐述各部门提供的数据内容,格式,方式等.HR在年度规划,预算完成后30个工作日内,由薪酬考评委员会牵头,HR总经理负责完成对年度业绩目标具体设定和考核与奖惩情况(草案)的确定.关注点:责任目标和考核方式应该是考核政策的一部分,它不应该成为考核流程的第一个步骤.只有在政策明确的情况下才能够执行流程.HR被考核人与其直接上级,人力资源专员达成共识正式签订目标业绩合同.1月底,由HR部门薪酬与考评经理或主管完成三着之间沟通,分别确定对各业务群总经理和总部各岗位的业绩指标,经薪酬考评委员会认可,总裁批准后,下达.关注点:需要对达成共识这个环节更加详细地阐述.如何达成共识在有争议的时候由谁调解HR自我评估:在工作过程中员工根据实际情况不断与目标进行检讨,修正或问题反馈.HR他人评估:直接上级不定期检查,及时帮助解决下属不能解决的问题,沟通上下,或及时修正目标任务中的问题.检查可按月,季,半年,年末等.对业务群按月,季进行中途审计检查,发现问题及时反馈,沟通,修正;对总部各部按半年进行中途考核跟追,发现问题及时反馈修正.HR汇总:年末形成综合报告,与薪酬,期权,业绩奖金,升迁挂钩.对上市公司经营班子的考虑,需等其年报完成后,由薪酬考评委员会专门组织考评组进行业绩考核,一般需到次年5月底完成.对其他公司经营者和总部各部门的考核,由HR总部部门牵头负责进行,一般前者需在次年2月底前完成.后者在1月底完成.HR产生培训需求;产生"黄牌"警告;或解除聘用合同.关注点:这个步骤含有多个子步骤,需要分解以及单独注释.对培训部分应该直接进入培训流程.确定考核目标和考核形式HR薪酬考评委员会,HR总经理业绩合同或工作任务书各职能部门提供的有关数据员工培训流程继任规划流程职业发展流程考核政策业绩合同综合报告培训计划HR员工培训流程流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析-向各业务群派遣高级管理人员流程整体流程的关注点:至应该直接属于员工绩效考核流程的一部分,并不适合放在这个独立的流程中.在具体的流程重组的工作中这个流程会进一步改善..提名候选人制定派遣方案确保派遣人员派遣到位派往不同性质单位派出业绩考核专人常务管理委员会和总裁集团HR部门总部HR部门作出业绩评估和评价报告呈报常委会及总裁HR总经理得出评价结论记入评价结果注释/改进要点HR总经理,常委会HRHRHRHRHRHRHRHR流程输入根据集团整体战略发展的需求结合集团高级后备人才的职业发展生涯计划.关注点:"为加强对集团各业务群,主要业务单元及新筹建项目的管理和监控力度"在此删除,因为它仅仅是这个流程所要达到的目的.个别的流程输入是来自其他流程,需要注明与这些流程的连接口.HR由常务管理委员会及总裁根据人力资源提供的候选人名单提名关注点:候选人的名单来自于什么流程必需注明与继任规划流程的接口点.继任规划流程会重组中设计.HR总部人力资源部制定派遣方案.明确要求,工作目标,期望效果等,报常务管理委员会及总裁批准后,传达至各相关业务单位.关注点在派遣方案的制定中需要与离职和转职的主管达成共识,所以这些步骤应该成为此步骤分解后的子流程步骤.HR 和HR关注点:这两个步骤可以合并成为一个步骤,但是需要注明具体的执行人/负责人.HR集团HR派出业绩考核专人对派遣人员进行综合业绩了解和考评.HR分阶段作出业绩评估和最终综合评价报告.关注点:需要注明本步骤的执行人/负责人.HR经人力资源总经理审阅后,呈报常委会及总裁.HR得出最终的评价结论.HR将评价结果记入个人业绩档案关注点:需要注明此步骤的具体执行人/负责人.此步骤应该成为本流程的终结点.而且它应该和其他HR流程接轨,如培训计划,职业发展,和继任规划. 集团整体的战略发展需求集团高级人才的职业发展计划派遣候选人名单派遣方案综合评价报告HR评价结论继任规划流程职业发展流程员工培训流程流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析-员工培训流程注释/改进要点HR部门与财务部门制定每年度的培训计划表HR部培训分经理, HR总经理落实符合培训要求的机构与教师参与年度预算确保培训经费落实最终确定年度的培训计划HR总经理和培训分经理公布培训计划,通知人员, 签定特殊协议评价培训效果,评估教师和机构落实预算外培训经费各计划外培训需求申请培训分经理HRHRHRHRHRHR培训计划表最终年度培训计划流程输入根据上年度的绩效考评中产生的培训需求.根据公司总体发展所确定的培训计划.根据员工职业发展生涯计划所确定的培训需求.各计划外的培训需求申请,需经人力资源部审核同意,报总裁批准.关注点:这些流程输入都是来自于其他流程,应该注明这些流程的名字.HR制定每年度的培训计划表,主要包括1) 各项目的详细的培训计划内容,2) 所管辖范围人员的详细培训需求与实施进度表 .每年11月,由人力资源部培训经理负责提出下一年培训,预算计划草案,报HR总经理审核.关注点:如果培训预算在每年11月执行,那么它无法融入每年9月中所产生的HR总体预算,导致时间上的冲突. HR关注点步骤内容不够详细具体.落实的工作内容是什么需要谁来负责本步骤与下几个步骤顺序颠倒.如果培训经费不得到批准的话,或者培训计划不确定的话,如何落实培训机构和教师HR人力资源部与财务部门最终确定落实培训经费预算计划.关注点:需要注明更加具体的工作内容,可以分解成子流程.HR关注点:步骤内容不够具体,缺乏详细的执行人/负责人.HR最终确定年度的培训计划,主要包括1) 详细的课程内容与要求,2) 教师的聘用,3) 期望达到的培训效果与能力的提高,4) 经费安排,5) 时间安排经HR总经理批准正式培训计划,在次年1月份公布,并在人力资源总经理的指导下,由培训经理具体负责实施,并在实施过程中不断加以修正.HR公布年度培训计划,通知相关人员安排好工作,准时参加培训,对一些特殊培训还要签订相应得培训协议.关注点:这个步骤包含了多个步骤的工作内容:公布计划,通知人员,安排工作等步骤需要更加具体的内容:如何安排工作如何确保准时参加培训由谁执行由谁负责HR评价培训效果.观察受训人员的受训表现,再评估.完成对教师和机构的评估.关注点:评估的步骤必需要依靠良好的评估体系来执行.评估之后的步骤不应该是新的培训需求,所以在此删除.流程应该产生评估报告,然后流程结束.绩效考评中产生的培训需求公司总体发展所确定的培训计划职业发展生涯计划所确定的培训需求HR员工招聘流程培训评估报告流程信息技术组织结构人员/文化主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程(一)注释/改进要点总体发展规划人才储备需求计划.常委会和HR部门确定职业发展生涯设计的原则与指导了解对职业发展的期望值汇总需求, 协调沟通, 达成目标形成具体的实施计划HR部门HR部门HR 部门常委会流程输入常务管理委员会及总部HR部门在每年初(或根据需要随时滚动提出),同时根据计划安排的时间接点来确定上述流程各接点时间完成进度关注点:流程在时间上的衔接是需要通过政策制度来扶持.一般流程的设计中没有时间的因素.HR由常委会同人力资源部门共同确定各中高级岗位人员及后备人才的职业发展生涯设计的原则与指导计划. 关注点:原则和指导性计划其实应该属于职业发展政策中的一部分,除非它需要每年的调整.HR由人力资源部门了解员工本人,其上级主管对其职业发展的期望值.关注点:本步骤缺乏信息输出.HR人力资源部门汇总三方需求,协调沟通,达成共同目标关注点:这个步骤需要更加详细的阐述,如何汇总需求通过什么方式如有分歧该如何处理本步骤缺乏信息输出.HRHR部门最终形成具体详尽内容的实施计划,常委会指定相应指导员.关注点:这应该是两个不同的步骤,只不过可以同时进行而已.。

集团公司人员结构分析集团公司人力资源情况报告一、集团公司人力资源现状截止至2014年11月，集团公司在册人数共计137人，包括集团公司各职能部门人员，项目建设人员，各污水处理厂运营人员。

其中:1、中高层管理人员(集团公司总经理、副总经理、各职能部门经理、副经理及项目部门经理、副经理、运营中心主任、副主任)共计17人;基层管理人员(各职能部门主管、项目主管、水厂厂长)共计11人，一般人员109人。

具体如下表一: 中高层人员基层管理人员一般人员无从图饼中可以看出，基层管理人员偏低，而一般人员过高，可能会导致人才梯队建设出现瓶颈，不能有效的保证管理和专业两类人才通道的畅通。

2、集团公司总部办公人员(总经办、技术部、市场部、采购部、财务部、项目部部分人员)58人，在建项目工程人员(文县、礼县、两当、武都区、兰州彭家坪等项目人员)30人，污水处理厂运营人员(永靖、甘谷、两当、黄陵、延长污水处理厂人员)49人。

具体如下表二:605040总部人员30项目人员运营人员20100人数现在公司战略已经很明显，现在项目人员和运营人员短缺，尤其是运营人员，将来我们水务公司的成立会受到制约。

3、年龄结构:集团公司现50岁以上人员18人，40-50岁人员23人，30-40岁人员19人，20-30岁人员67人，具体分布如表三:50岁以上40-50岁30-40岁20-30岁从图饼中可以看出，人员结构逐渐趋向年轻化，年轻员工刚工作不久，在技术、业务和决策能力上尚未成熟，这样不利于新老员工接替，不利于公司技术的开发和决策的延续性。

对于一个快速发展公司而言，骨干型员工是尤为重要的，不论是知识更新还是技术创新能力都是公司发展的源泉。

4、学历结构:集团公司现本科以上学历28人，专科(高职)学历55人，中技(高中学历)35人，初中以下学历19人，具体结构表如表四:本科以上专科，高职中专、中技、高中初中目前公司人员的学历结构正逐步优化，大专学历和本科学历人员已经成为公司人力资源队伍的主力军，同时随着近年来校园招聘的开展，大批本科毕业生将加入公司人力资源队伍，因此，公司人力资源学历结构的不断优化和升级将是公司人力资源结构的主要发展趋势之一。

集团公司人力资源分析报告前言 1第一部分：人力资源状况综述 21.1公司背景 21.2公司的人力资源现状 21.2.1管理人员 31.2.2技术人员 41.2.3市场人员 5第二部分人力资源管理现状诊断 62.1概述 62.2公司人力资源管理方面存在的问题 62.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 6 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念 72.2.3组织结构 72.2.4人力资源规划 72.2.5工作分析 82.2.6员工培训及开发 92.2.7绩效考核 112.2.8薪酬 142.2.9企业文化 172.2.10结论 17前言为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。

2005年3月14日——2005年3月31日进行了人力资源管理方面进行调查分析。

本次主要采用了问卷调查法和观察法。

通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部分：人力资源状况综述1.1公司背景略！1.2公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工32人，其中，全职人员27人，兼职人员5人；管理人员4人，占14.8%；市场人员8人，占29.6%；技术人员8人，占29.6%；市场辅助人员2人，占7%；行政人员5人，占18.5%。

公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。

公司人员结构如图1－1所示：图1－11.2.1管理人员管理人员是指包括公司总经理、副总经理和部门经理在内的4人。

公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。

人力资源统计分析图 Revised by Hanlin on 10 January 2021人力资源分析图一、公司现阶段人力资源评估截止至10月31日止，公司拥有员工97人。

以10月份员工数据作分析为基础。

1、员工学历结构大多数员工文化层次较低，86%的员工只有初中学历，只要集中在生产操作岗位，具本科学历者只有一人，说明公司人员知识结构单一，素质较低，基础管理很薄弱。

2、男女比例3、员工省籍分布四川和重庆、广东、广西省籍员工占全厂员工比例65%，容易滋生小团体，产生不稳定因素；4、员工年龄结构分布18岁以下员工占6.18%，青少年用工易给公司造成一定法律风险。

5、员工司龄情况新老员工比例失衡。

新员工占68%，对公司发展趋势、规章制度、企业理念、公司简介不太了解，给团队建设工作带来较大难度。

二、岗位配置与招聘管理◆无明确的工作或业务流程，导致组织结构不明确，部门职责不清晰，岗位工作任务不明晰。

无完整的岗位描述，导致人与岗不匹配、岗位重置、人员效率低下。

无法把合适的人安排到合适的岗位上，不是因岗设人，而是因人设岗。

人员配置不明确。

因为没有对岗位进行工作分析，无法确定工作性质、复杂、难易程度，这样导致岗位人数无法配置，招聘过程中相关人员对招聘岗位职责和任职条件不一致、不统一。

招聘工作无规范化、制度化、流程化，随机性和口头化现象严重。

招聘工作面临的问题比较严峻。

从市场招聘现状来看，求职者找不到合适的工作，企业招不到合适的人才的现象特别严重。

从我公司需求方来看，公司市场知晓率较低，应聘人员对公司及行业了解不足，公司难以招到合适人才。

三、培训与开发建立公司员工教育培训工作制度和体系，明确在培训各环节相关部门的职责和要求。

分阶段、分层次、分步骤地进行员工培训，包括岗前培训、岗位技能、企业文化培训、拓展训练、公司各项规章制度等内容。

确定岗前培训内容，严格按照公司《员工手册》要求和公司各种管理规章制度进行，行政人事部组织安排岗前培训，用人部门协助进行专业性较强的专业知识培训。

人力资源管理现状调查统计分析报告统计分析报告人力行政部二OO八年十一月五日一、调查人员结构分析：1、职务人员分析:经理或以上人员:比例如下图.分析：公司的高层执行力不足和对公司动态关注度较差,有待公司加大关注力度,并急需加强对高层人员的培训及管理;公司的中层管理人员(主管及经理)则在执行力方面有较好的表现,应该是公司持续维护的重要力量;对管理者以下的员工此次的良好表现也是公司值得肯定的,可继续在此次层面上加大对员工政策及福利方面的倾斜度.2、年龄结构：比例如下图分析：公司人员年龄结构比较适中,企业总体来说是有活力和激情的.3、性别：比例如下图4、学历：比例如下图分析：公司在人员学历结构上的分布就目前而言是相对合理的（大专及以上占了总人数的83.6%），加强对这一学历层次人员的培训，不仅在学历上要有所提高，而且在业务和专业知识方面也要促成为公司的主要骨干力量，从而进一步的加强公司在人才方面的核心竞争力；但从公司上市的长远计划来说，本科以上人员的缺乏，则是不利的因素，眼下我们可以就公司的关键岗位招聘一些高学历的人才做公司的储备之用。

5、入职途径：比例如下图分析：公司在招聘途径方面总体是合理的，但员工的内部提升和职业生涯规划上却明显不足（自我推荐只占3.6%），下步公司必须要加强对内部人员总体水平的提高做大量的培训及规范、完善公司招聘体系和员工职业生涯规划体系，这样不仅可以让员工看到希望，增加他们的归属感和忠诚度，也可以增加应对人才危机的处理能力。

6、工龄结构：比例如下图分析：一个公司正常的人员流动率在5%-12%是相对合理的，可上面的数据显示公司目前一年以下员工占41.5%,而3年以下的占到了49.1%,两者加起来90.6%。

这说明我们公司人员的流动率严重的脱离正常的轨道，造成的直接后果是人才的严重流失，管理及用人成本增高，公司部分战略和政策得不到好的或继续的执行，从而在很难体现企业的核心竞争力。

这一点需要公司的各个管理层进行全面的反省,把留住人才和增加企业的核心竞争力作为不前做最重要的一项工作来拿.7、薪酬结构：比例如下图分析：从公司的总体薪酬水平来看,应该处于深圳中等水平的薪资,要想留住人才或增强公司的核心竞争力。