绿化绿道总承包EPC工程合同信息管理办法

EPC总承包项目合同管理办法第一章总则第一条：为规范和强化EPC总承包项目合同的管理，确保项目合同的履约和质量，维护各方的合法权益，依据相关法律法规和合同约定，制定本管理办法。

第二条：本管理办法适用于EPC总承包项目合同的签订、履约和管理等方面的工作。

第二章合同签订第三条：EPC总承包项目合同的签订应当符合国家法律法规和政策要求，合同内容应当明确、合理、具体，确保公平公正。

第四条：合同签订前，承包商应当对项目进行充分的调研和评估，确保自己拥有必要的技术和能力来完成项目。

第五条：合同签订应当明确工期、质量、付款方式、索赔条件等重要条款，避免合同履约过程中的纠纷。

第三章合同履约第六条：承包商应当按照合同约定的工期和质量要求，按时按质完成工程项目，并保证工程的安全可靠。

第七条：合同履约过程中，若发现任何问题或风险，承包商应当及时向项目经理报告，并采取措施进行处理，确保项目的顺利推进。

第八条：若发生不可抗力或其他正当合理的情况，影响项目履约的，承包商应当及时向甲方报告，并寻求双方共同解决方案。

第九条：甲方应当根据合同约定及时支付工程款项，承包商也应当按照合同约定的要求提交工程质量验收报告。

第四章合同变更和索赔第十条：在项目履约过程中，如需对合同内容进行变更，双方应当提前协商一致，并由双方签署书面变更协议。

第十一条：合同履约过程中，若发生索赔事件，双方应当先行协商解决，如协商无果，可通过法律途径解决争议。

第五章合同管理第十二条：甲方应当建立健全EPC总承包项目合同管理制度，明确各个环节的责任和流程，确保合同的有效执行。

第十三条：承包商应当建立健全项目合同档案，记录项目的各个阶段、各方的沟通与事务，并按要求备案。

第十四条：甲方和承包商应当进行定期的项目合同履约检查，发现问题及时整改，确保项目的顺利进行。

第六章法律责任第十五条：违反本管理办法的行为，一旦发现，将依照国家法律法规和合同约定，承担相应的法律责任。

EPC工程文件及信息管理条例
一、总则
本条例是针对EPC工程文件和信息的管理情况制定的，旨在
加强对工程文件和信息的管理，并规范信息的保密、披露和利用。

二、文件和信息的分类
（一）工程文件和信息按照管理部门的职责和工作内容划分为质量管理文件和信息、安全生产文件和信息、合同管理文件和信息、工程记录文件和信息、财务管理文件和信息、工资与福利文件和信
息以及其他文件和信息等七大类。

（二）整理文件和信息要按照发掘、汇总、审核、备案等程序进行，处理复杂的文件和信息，应当有相应的技术和法律人员参与。

三、工程文件和信息的保密
（一）工程文件和信息应当根据其重要等级分为一般、重要和绝密三级进行管理；一般级别的文件和信息可以在对外发布前进行
屏蔽处理后在产生单位内部传阅、公示；重要级别的文件和信息，
除在产生单位内部传阅、公示外，还要加强保密措施；绝密的文件
和信息，只有主管领导和有权人员可以查阅。

（二）对外披露的工程文件和信息应当履行相应的批准、备案等手续，并应当对可能影响项目安全的信息采取措施，保护国家利益和商业秘密。

四、工程文件和信息的利用
（一）工程文件和信息的利用应当严格依据有关规定，不得利用未经授权的文件和信息进行设计或施工等行为。

（二）因工程施工需要使用受保护的文件和信息的，应当经过审批和签字，并严格按照限期、范围等要求使用。

五、附则
本条例所称的EPC是工程总承包的一种业务模式，包括工程设计、采购和施工等多个环节的一体化服务，本条例的规定适用于EPC工程文件和信息的管理。

EPC总承包项目合同管理办法EPC总承包项目合同管理办法1. 管理范围及目的本办法适用于EPC（工程、采购和施工）总承包项目合同的管理。

其目的在于规范合同管理流程、确保项目顺利进行，并最大化实现项目目标。

2. 定义2.1 EPC总承包项目合同EPC总承包项目合同是指由一方作为总承包商，与另一方作为业主签订的，由总承包商负责工程设计、采购设备及材料、以及实施工程施工等全部责任的合同。

2.2 合同管理合同管理是指对EPC总承包项目合同的全过程进行监督、控制和执行的活动，以确保合同条款得到完全履行。

3. 合同管理流程3.1 合同签订阶段- 检查合同的法律效力和合法性。

- 核对合同中的项目范围、工期、费用等内容，确保与业主的要求一致。

- 确定合同的履行计划和资源需求。

- 确定合同的风险和控制措施。

3.2 合同履行阶段- 设立项目合同管理团队，明确各成员的职责和权限。

- 根据合同要求，提供相关的工程设计和采购计划。

- 确定工程进度，并进行监督和控制。

- 按照合同要求，进行工程质量管理和安全管理。

- 合同变更管理：对合同范围、工期、费用等内容进行变更时，需按照合同规定进行审批和执行。

- 合同支付管理：根据工程进度完成情况，及时向业主申请支付款项。

3.3 合同竣工阶段- 完成工程验收，并进行验收报告的编制。

- 准备竣工资料，包括各类技术文件、设备清单等。

- 编制结算报告，根据合同要求进行结算工作。

- 进行项目总结和经验总结，为后续项目提供参考。

4. 合同管理要求4.1 管理团队组建要求- 确定合同管理团队的组成人员和职责，并进行适当的培训。

- 每个成员要熟悉合同内容和要求，严格按照合同执行。

- 合同管理团队需与业主保持良好的沟通和协调。

- 定期召开合同管理团队会议，对合同执行情况进行讨论和分析。

4.2 合同履行要求- 严格按照合同要求，完成工程设计、采购和施工等各项工作。

- 做好工程进度计划和资源管理，确保按时交付工程。

道路绿化及景观提升工程EPC项目工程分包管理方案1.分包管理模式本工程全面协调、统筹及管理整个建设项目的所有工程的建设全过程。

总承包对各分包商的管理坚持“一视同仁”的原则，无论是总承包的自行分包、专业分包和独立承包人，均执行统一的规定和遵守相同的管理程序。

1.1总承包管理模式施工总承包管理模式是采用三级管理，把监督权、决策权和执行权进行三权分离，企业总部对项目管理活动进行监督和保障；总承包管理层代表企业总部对项目实施施工总承包管理决策，并负总承包责任；专业管理层是生产管理中心，重点抓好自行承建部分的管理。

1.2 总承包管理组织结构根据工程总承包管理模式需要，确定工程总承包管理组织架构见图11-2.2-1。

图11-2.2-1 总承包管理组织架构在总承包管理机构中，特别设置了技术设计管理部，尤其是这种大型综合项目，建设规模相对较大、技术含量较高、各种专业多、各专业关系错综复杂，深化设计本身就是一个系统工程。

在总承包项目经理管理部中设置技术设计管理部，指导并协调各专业深化设计工作，通过深化设计协调管理，最终实现原设计思想，并完成总承包的总体质量目标。

在总承包管理机构中，还设置了计划协调管理部，负责包括业主在内的所有参建单位的施工计划协调，对各专业工程的进度计划进行过程监控，协调各专业之间的问题，建立合理完善的施工秩序。

这种管理模式可以充分体现施工总承包管理的“公正”原则，克服传统的管理模式只注重主承建项目的管理，忽视业主指定分包管理的弊病。

2.对分包工程的质量管理2.1总承包对分包工程质量管理要点总承包人对各专业分包工程负总承包管理责任，分包单位按照总承包质量管理流程开展质量工作。

总承包对质量管理工作流程见图1.3-1：图1.3-1 总承包对工程质量的管理控制流程总承包通过实施“过程控制”管理，实现创精品工程、树品牌效应的管理目标。

按照ISO9001质量管理体系及公司质量管理程序文件的要求，建立“分级管理、分层控制”的质量管理体系，按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式实施全过程、全方位和全员参与的全面质量管理。

道路绿化及景观提升工程EPC 项目工程总承包管理方案1.总承包管理组织结构和任务目标2.主要负责人职能2.1 项目经理（1）主持编制总包项目管理方案，确定总包项目管理的目标与方针。

（2）负责调配、组织资源，协调各单位按总进度计划组织施工，主持时间管理和进度控制工作，主持和约财务部工作，对实现工期和成本控制目标负责。

（3）确定总包项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。

（4）及时、适当地做出项目管理决策，其主要内容包括投标报价决策、分包选择决策、人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策、合同签订及变更决策等。

（5）负责项目合同管理，对合同谈判、合同签订及合同管理的全过程进行监督管理。

组织工程项目预决算的编制工作。

（6）接受项目所在地各级政府部门的监督和指导，积极处理好周边企事业单位和居民的关系，确保单位正常工作、经营，居民正常生活。

（7）对全面履行合同，实现任务各项目标负责。

2.2 项目总工程师（1）负责工程重大施工方案的编制，并报上级有关部门审核批准。

（2）组织本项目的关键技术难题的科研攻关，确保本项目顺利进行。

（3）在项目经理领导下，具体主持项目质量管理保证计划的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制。

（4）审核各分包商的施工组织设计与施工方案，并协调各分包商之间的技术质量问题。

（5）与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各分包商中贯彻实施。

组织各专业图纸会审，设计交底和技术交底、交接工作。

（6）主持工程部、质安部日常管理工作，对实现质量、安全目标负责。

2.3 项目副经理（1）根据总进度计划，合理安排生产，协调解决各单位、各专业施工过程之矛盾。

（2）负责现场大型施工/运输机械的配备完整、运行安全有效之验收检查工作和调度工作。

负责不同阶段施工场地和临时堆放场地的协调与管理，有序地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放等工作。

道路绿化及景观提升工程EPC项目工程设计组织管理方案1.设计组织机构配置1.1项目设计组织管理概述公司承担该工程勘察、初步设计，主导设计方案；参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；进行指导并审核。

整个项目的勘察设计工作执行公司的管理体系标准。

我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。

1.2项目设计组织机构设置和人员配置的原则（1）若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理；（2）推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务；（3）组建以项目正副设总为核心的项目设计部，统筹安排设计工作以及设备调研、标书编制、技术谈判等配合工作和现场服务工作。

1.3设计人员组织设计组织机构所设主管总工、项目设总、计划工程师、工程秘书、主设人、全校人和设计人员均严格满足岗位任职要求。

2.管理和设计职责划分按照公司组织管理程序要求，各岗位人员职责如下：2.1主管院长调配项目必需资源参与本项目设计，使本项目所有的勘测、设计服务过程，满足法律、法规和顾客的要求，并保证合同要求的实施；贯彻本院方针，目标和管理体系文件，使管理体系在本项目中有效运行。

2.2主管总工程师批准本项目的技术方案、设备选型、新技术采用、工程设计计划和质量计划；根据勘测设计成品校审规定，审定和签署有关技术文件；主持技术会议，决定勘测、设计中的重大技术问题，审定专业分工；抓好勘测设计各阶段的方案优化，做好投资控制，搞好限额设计。

2.3专业/主任工程师全面负责本专业在本项目的质量管理、质量保证和专业技术工作；贯彻项目QHSE目标，掌握建设标准，优化工程方案；参加专业设计方案策划，审定专业主要的设计原则、计算原则和设计套用条件；审签专业施工图技术组织措施和卷册任务书；积极稳妥推广应用成熟的新技术；审查重要的对外设计接口和专业间配合资料；审查主要设计输入和计算成果，检证设计产品，评定质量等级；定期深入工地指导工地代表工作。

EPC总承包项目合同管理办法1. 引言本合同管理办法旨在规范和指导EPC总承包项目的合同管理工作，确保项目按时、按质、按量完成，并最大程度地保护各方的权益。

本办法适用于EPC总承包项目的合同签订、履行和结算管理。

2. 合同签订2.1 合同签署方EPC总承包项目的合同签署方应包括建设单位、承包方和设计方，三方应根据项目需求和实际情况确定合同签署的具体方式和人员。

2.2 合同内容合同内容应详细明确各方的权责、义务和要求，包括但不限于内容：•项目描述和范围•工期要求•质量要求•价格和付款方式•变更和索赔管理•保证和质量保证•合同解除和违约责任•争议解决2.3 合同备案和审批合同签订后，应及时进行合同备案和审批，确保合同符合国家法律法规和相关政策规定，并取得必要的批准文件。

3. 合同履行3.1 项目管理组织项目合同履行期间，承包方应组织专门的项目管理组织以保证项目的顺利进行。

项目管理组织应设立专门的合同管理部门或岗位，负责合同的执行、控制和监督，及时处理合同履行中的问题和变更。

3.2 合同控制和监督合同管理部门应通过项目管理软件或其他有效的管理工具，对合同履行过程进行控制和监督。

对于合同中约定的关键节点和重要工作，应制定相应的计划和控制措施，确保项目按时、按质、按量完成。

3.3 合同变更管理在项目实施过程中，如有需要进行合同变更的情况，应按照合同约定和相关法律法规的规定进行变更管理。

变更应经过合同签署方的协商和确认，并及时办理变更手续，确保变更的合理性和合法性。

3.4 问题解决和索赔管理在合同履行过程中，可能会出现一些问题和纠纷，对于合同履行中的问题，应及时协商解决，并保持积极的沟通和合作。

如遇到无法解决的问题，双方应按照合同约定采取适当的纠纷解决方式。

对于索赔问题，需要根据合同的约定和相关法律法规进行申请和处理。

索赔应提供充分的证据和资料，并按照合同约定的程序和时限进行申请和处理。

4. 合同结算4.1 合同付款合同付款应按照约定的付款方式和时限进行，承包方应提供相应的工作和质量报告等必要的材料和证明，以便于建设单位进行验收和付款。

EPC工程总承包信息化项目管理方案1. 背景和目标随着信息技术的发展，EPC工程总承包行业也在逐渐转向信息化管理。

本项目管理方案旨在实现EPC工程总承包项目的信息化管理，提高项目管理效率和质量，减少人力资源和时间成本。

2. 项目管理流程本项目管理方案将按照以下流程进行：2.1. 项目准备阶段- 团队组建：成立项目团队，确定各成员的职责和权限。

- 需求分析：与客户沟通，明确项目需求和具体要求。

2.2. 项目计划阶段- 工作分解结构（WBS）：制定项目的WBS，明确工作范围和任务分配。

- 里程碑和关键路径：确定项目的主要里程碑和关键路径，以确保项目按时完成。

2.3. 项目实施阶段- 进度管理：监控项目进度，及时调整资源和安排，确保项目按计划进行。

- 质量管理：制定质量标准和评估方法，进行质量检查和审查，确保项目的质量达到要求。

- 成本控制：跟踪项目投入和开支，制定成本控制措施，确保项目在预算内完成。

2.4. 项目收尾阶段- 项目验收：与客户进行项目验收，确保项目交付符合预期。

- 整理文档：完成项目文档和报告，整理归档，并进行经验总结和反馈。

3. 信息化管理系统本项目将建立一个信息化管理系统，用于协助项目的管理和监控。

该系统将包括以下功能：- 项目进度跟踪和监控。

- 资源和任务分配管理。

- 质量管理和评估。

- 成本控制和预算管理。

- 文档管理和归档。

4. 风险管理项目中可能存在的风险包括：- 技术风险：信息化系统的稳定性和可靠性。

- 人力资源风险：项目团队的能力和合作。

为降低风险，需要制定风险管理计划，及时发现和应对风险，并进行风险评估和预警。

5. 项目团队和职责本项目的团队将包括以下成员，并明确各成员的职责和权限：- 项目经理：负责全面管理和监督项目实施。

- 技术人员：负责信息化系统的开发和维护。

- 运营人员：负责系统操作和数据管理。

- 客户代表：与客户沟通和协调，确保项目需求得到满足。

6. 项目时间表本项目将按照以下时间表进行实施：- 项目准备阶段：1个月。

EPC工程文件及信息管理规定一、前言EPC工程(Engineering, Procurement and Construction)是一种以工程设计、物资采购、施工安装和调试为一体的“设计-采购-施工”综合性服务。

在EPC工程中，由于涉及到大量的文件和信息，因此对于EPC工程文件和信息的管理显得尤为重要。

二、文件管理EPC工程文件管理的目的是对工程文件进行分类、编号、归档、查阅和销毁，从而保证EPC工程顺利进行并使其文档得到及时的审核和批准。

具体措施如下：1. 工程文件分类对工程文件进行分类，按主题、种类、阶段等进行划分。

按照不同的需求建立工程文件档案库，便于日后查阅与管理。

2. 工程文件编号对每份工程文件进行编号，以唯一标识工程文件，便于管理、查阅与销毁。

对文件进行登记，建立档案目录，以便于查阅文件。

3. 工程文件归档按照归档标准，将已审核批准过的工程文件归入档案馆，建立工程文件档案库。

4. 工程文件查阅在依法保护机密文件的前提下，工程文件应及时放到档案阅览室供需要人员查阅，并提供文件复印、扫描等便利措施。

5. 工程文件销毁已经审批的工程文件必须按照规定归档保存。

但同时，已经失去作用或者已被替代的工程文件，应按照规定进行销毁。

三、信息管理EPC工程信息管理是指对工程项目所涉及到的各种信息进行的分类、登记、审核、传递、储存和查询的管理活动。

具体措施如下：1. 信息收集与登记及时收集并登记项目的一切信息资料，如工程要求、生产计划、检验验收报告、工时进度等。

2. 信息审核和传递对工程项目的信息进行审核、整合、传递，保证信息的准确、完整、及时的传递到项目管理层和相关部门。

3. 信息存储和查询合理规划工程信息的存储，建立工程信息查询系统，保证工程信息的快速查询。

四、结论本文论述了EPC工程文件及信息管理规定的基本内容和管理措施，旨在帮助项目管理人员提高工程文档和信息管理水平，协助提高项目的执行效率，控制项目成本。

EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法是指对于EPC（设计、采购和施工）总承包项目合同的管理原则和规定。

以下是一些可能被包含在EPC
总承包项目合同管理办法中的内容：
1. 合同签订：规定了EPC总承包项目合同的签订程序和要求，
包括投标过程、合同谈判和签订等。

2. 合同内容：明确了EPC总承包项目合同的内容，包括项目范围、工期、费用、质量标准、风险分担等。

3. 合同变更：规定了合同变更的程序和限制，以及合同变更应
遵循的原则。

4. 合同履行：明确了双方在合同履行过程中的权利和义务，包
括工程进度管理、质量监督、支付方式、保证金等要求。

5. 合同索赔：明确了双方在合同履行过程中出现纠纷和索赔的
处理程序和原则。

6. 合同解除和终止：规定了合同解除和终止的条件和程序。

7. 争议解决：明确了合同争议解决的程序和方式，如仲裁、诉讼等。

8. 监督管理：规定了项目监督和管理的要求，包括监理机构的职责、监督人员的资质要求等。

9. 合同管理责任：明确了合同管理人员的职责和责任，以及违约行为的追究。

10. 法律适用：明确了EPC总承包项目合同适用的法律法规和相关标准。

需要注意的是，具体的EPC总承包项目合同管理办法内容可能因不同国家或地区而有所不同，以上仅为一般性的参考。

实际应根据具体情况和法律法规进行制定和执行。

道路绿化及景观提升工程EPC项目管理要点1. 合同管理要点为了全面贯彻、落实项目施工合同，确保工程项目按时、保质顺利竣工，在合同的履行过程中应做好以下管理要点：（1）施工前的合同交底：项目部应做好合同交底工作，使项目部及相关成员悉知合同的主要条款，对合同的工期进行周密安排和部署，列示出工期计划和施工进度表。

（2）施工中的往来联系确认：在开工前即和业主等相关方约定，双方存在需沟通、联系或确认事项时应采取函件，文件等书面资料形式，并且必须要经双方签收，此项约定必须共同遵守，无正当理由不得拒绝签收。

（3）项目分包合同管理；项目部应按业主或监理单位的要求进行项目分包管理。

2. 资源管理要点资源作为工程项目实施的基本要素，通常包括物资、机械设备、劳动力、资金等。

（1）物资管理。

是在施工过程中对各种材料的计划、订购、运输、发放和使用所进行的一系列组织与管理工作。

它的特点是材料供应的多样性和多变性、材料消耗的不均衡性、受运输方式和运输环节的影响。

（2）机械设备管理。

以机械设备施工代替繁重的体力劳动，最大限度地发挥机械设备在施工中的作用为主要内容的管理工作。

它的特点是机械设备的管理体制必须以建筑企业组织体系相依托，实行集中管理为主、集中管理与分散管理相结合的办法，提高施工机械化水平，提高完好率、利用率和效率。

（3）劳动力管理。

在施工中，利用行为科学，从劳动力个人的需要和行为的关系观点出发，充分激发职工的生产积极性。

它的主要环节是任用和激励，通过有计划地对人力资源进行合理的调配，使人尽其才，才尽其用。

（4）资金管理。

通过对资金的预测和对比及项目奖金计划等方法，不断地进行分析和对比、计划调整和考核，以达到降低成本的目的。

3. 质量控制要点面对技术更新周期的缩短和市场竞争压力的剧增，业主对工程关注重点的排序由传统的c(成本)、P(质量、性能、功能)、T(时间)变为T(时间)、P(质量、性能、功能)、c(成本)，业主投资的目的是获得预期的投资效益，更关注项目的运营阶段。

EPC工程总承包信息化管理办法EPC工程总承包信息化管理办法针对EPC，我们将建立信息化管理系统，分为三大部分，即总承包管理系统，施工过程管理系统，项目信息交流系统。

1.1总承包管理系统通过总承包管理系统，总承包商完成各项计划编制并下达计划，及时掌握施工过程中进度、质量、安全、成本信息，掌握总承包合同及分包合同执行情况，对分包商上报的数据进行分析、整理、汇总成各种报表，发现施工中的问题，对进度、资源、质量、变更、安全等进行调控。

对工程项目的计划、进度、质量、费用等情况进行检查，汇总生成各种报表；对到位资金、分包资金及管理费进行管理和控制。

总包商在通过系统进行管理的过程当中，遵循PDCA（Plan计划一Do 执行一一Check检查一Action处理）循环，通过应用PDCA 的管理方法保持持续改进管理过程能力。

1.1.1进度计划管理进度计划子系统以网络计划技术为核心，实现施工计划的制订与控制。

从项目进度计划中读取进度计划数据，和施工现场所采集的实际数据进行对比，实时地为工程项目管理者提供工程情况的评价依据；再将上述数据与预算进行对比，实时反映项目的进度、费用等情况，对工程的重要节点最大限度的实行人、材、物、机械、资会等资源平衡，对各分项工程、重大节点进行合理的资源配置，实现最理想的工程工期。

进度计划子系统具有如下功能：根据指挥部的总体进度计划完成阶段进度计划的编制，考虑到工程管理人员的习惯问题，进度计划采用多种表现形式，包括双代号时标网络图、单代号网络图、甘特图，三种表现形式之间灵活转换；系统采用网络-子网络和WBS（work Breakdown System“项目工程分解结构”）两种工作方式，两种方式也可以相互转换，并且建立里程碑；完成上述工程分解结构的任务下发，跟踪任务的执行情况，接受分包商上传的任务完成情况，并进行实际进度的统计汇总，作出与计划进度的对比分析，完成相应的调整；完成WBS节点的跟踪分析，对于没有完成的节点分析原因，给出计划调整单；灵活查询工程的进度情况；根据合同工期等设置工期报警功能。

道路绿化及景观提升工程EPC项目设计管理方案（一）工程总承包项目设计管理程序按照我国现行的基本建设程序，工程项目的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段。

国际上比较通行的做法是将整个设计工作划分为工艺设计、基础工程设计和详细工程设计三个阶段。

1. 设计策划设计策划在总承包合同生效即开始进行，所有工作都在项目经理的领导下由设计总负责人负责组织完成，其内容如下。

1.1研究、熟悉合同文件设计总负责人通过研究、熟悉合同文件的内容、要求，向项目经理提出执行合同的有效措施，编写设计委托书，获得项目经理批准。

1.2建立项目设计协调程序项目设计协调程序要明确EPC总承包与业主之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度，以及设计管理部与项目经理部其他部门的协调。

1.3确定工作分解结构及其编码确定工作分解结构及其编码工作分解结构及其编码将成为编制进度计划、人力资源使用情况的重要依据。

1.4编制项目设计计划设计总负责人负责编制项目设计计划，主要包括项目概况，项目的质量目标和要求，设计管理部人员，项目设计进度计划，设计评审、验证、确认活动的时机和方式，对资源的特殊要求(如软件要求、环境要求)，对设计成品放行、交付和交付后提供现场服务的要求等。

项目设计计划编制完成，经项目经理批准，监理单位审查后，提交业主审批和确认。

1.5召开设计开工会待上述四项工作完成后，由项目设计总负责人主持召开项目设计开工会，发布项目设计计划，说明设计任务的范围、内容、目标、实施原则、设计工作计划安排以及其它有关事项，宣布项目设计正式启动。

2. 设计输入设计管理部应确定设计输入的要求，对不完整的、含糊的或矛盾的要求，应会同项目经理、业主一起解决。

所有的设计输入均应由设计总负责人组织评审，以确保设计输入的有效性和完整性。

2.1输入内容设计输入文件应包括如下主要内容：设计依据，包括合同委托书，设计基础资料，项目批准文件，强制性标准，国家行业规定的设计深度要求等。

绿化工程合同管理制度一、总则为规范绿化工程合同管理，提高绿化工程质量和效益，制定本管理制度。

二、适用范围本管理制度适用于绿化工程项目的招投标、合同签订、履行和验收等活动。

三、合同签订1. 招投标（1）绿化工程项目需进行公开招标，明确招标范围、标准和要求。

（2）招标文件应包括绿化工程项目的设计图纸、技术规范、施工进度和验收标准等内容。

（3）招标文件应明确投标人资格要求、投标截止日期和开标时间地点等。

（4）招标采用公开、公正的原则，确保招标工作的透明度和公平性。

2. 合同签订（1）中标企业需签订绿化工程施工合同，并约定合同期限、合同价款及支付方式等。

（2）合同应明确双方权利和义务，规定绿化工程的具体要求和标准。

（3）合同签订前需对中标企业的资质和信誉进行审核，确保中标企业具备相应的施工能力和资质。

（4）合同签订后，需在一周内办理备案手续，确保合同的法律效力。

四、履行管理1. 工程监理（1）绿化工程项目需配备专业监理人员进行全程监控和检查。

（2）监理人员应制定监理计划和方案，及时发现和解决工程问题。

（3）监理人员需对施工进度、质量和安全等方面进行监控，并定期向业主报告。

2. 施工管理（1）绿化工程项目需配备专业施工人员，负责指导和监督施工工作。

（2）施工人员需按照设计图纸和技术规范进行施工，保证工程质量。

（3）施工过程中如遇到问题，需及时向监理人员和业主报告，并协商解决方案。

3. 进度控制（1）绿化工程项目需制定详细的施工计划和进度安排，确保工程按时完工。

（2）监理人员需对施工进度进行定期检查和评估，及时发现问题并采取措施解决。

五、验收1. 工程验收（1）绿化工程项目施工完成后，需组织相关人员进行工程验收。

（2）验收应按照设计标准和验收标准进行，对工程质量、施工工艺和材料等方面进行审核。

（3）如发现工程存在质量问题，需要求中标企业进行整改并重新验收。

2. 支付结算（1）绿化工程项目验收合格后，需及时进行支付结算。

合同管理及信息管理工作方法一、合同管理的原则监理工程采取预先分析、调查的方法，经常跟踪合同执行情况和施工中的问题，及时通过《监理通知》督促和纠正承包单位不符合合同约定的行为，提前向建设单位和承包单位发出预示，防止偏离合同约定时间的发生。

二、合同管理的内容⒈合同结构和风险分析，合同评估。

⒉设计变更、洽商的管理。

⒊工程暂停及复工的管理。

⒋工程费用索赔的管理。

⒌工程延期的管理。

⒍合同争议的调解。

⒎违约处理。

三、工程项目合同结构框图（一）.违约处理⒈处理违约的原则：①在监理过程中发现违约事件可能发生时，监理工程师应及时提醒有关各方，使其采取必要措施，防止或减少违约事件的发生。

②对已发生违约事件，要以事实为根据，以合同约定为准绳，公平合理处理。

③处理违约事件时，监理工程师应在认真听取各方意见，充分与当事双方协商的基础上，制定解决方案。

⒉ 违约事实的认定：当承包单位有下列事实时，项目监理可确认其违约：① 不能按合同工期竣工；② 施工质量达不到设计、施工规范和合同约定的标准和要求；③ 发生其它使合同无法履行的行为。

当建设单位有下列事宜时，项目监理部可确认其违约：① 不能按合同约定及时发出必要的指令、确认其违约；② 不按合同约定履行自己的义务；③ 未在合同约定的期限内，根据项目监理部签发的支付证书，向承包单位进行支付；④ 发生其他使合同无法履行的行为。

⒊违约事件的处理过程① 在违约事件发生后，受损方应及时向项目监理部提出违约事件的申诉；② 监理工程师对违约事件进行调查核实、分析研究，提出初步处理方案；③ 在与建设单位、承包单位协商一致的基础上，评估工期及费用损失的数量，由总监理工程师签发必要的凭证（如《监理通知》、《备忘录》等）。

④ 由违约一方提出要全部或部分终止合同的要求时，监理工程师必须慎重处理。

⒋违约处理程序：违约事件发生（二）.合同争议的调解⒈合同争议调解过程：① 合同争议发生后，争议双方的任意一方可向项目监理部提出书面申请，请求予以调解。

合同管理工作方法工程合同是控制工程质量、进度和造价的重要依据。

本监理单位将依法对合同进行管理，事前参与施工合同的签定，事中在工期方面严格审查承包方提交施工进度计划，并对不利因素进行分析。

在质量管理方面，按合同规定的规范规程和标准进行隐蔽工程检查验收，在投资管理方面，严格控制工程设计变更和工程索赔，对计量进行核实确认，并进行工程款结算审核。

工程结束后将合同文件（合同履行中的签证、会议纪要、协议、补充合同、备忘录及函件等）加以系统整理，建档保管。

1、本工程合同管理要点的分析施工单位技术与管理构成、水平和数量检查是否符合合同要求，由于工程内容多，容易造成工程量计量重复和错误，需仔细阅读合同条款，清单内容。

2、合同管理措施（1）协助建设单位编制招标文件，起草承包合同，避免含混词意，明确双方责、权、利，推敲每一条款，做到严密、完整，不怕烦琐，力争在施工中可能出现的纠纷均在合同条款中得到解决。

（2）在施工合同执行过程中对工期、质量、造价及其它合同有关事项进行跟踪管理，及时掌握各种信息，监督承包商履行合同条款，按照合同中约定对施工方质量、进度、安全等方面进行奖优罚劣。

（3）采取预控措施，提前向建设单位何承包商发出联系单，以防止偏离合同约定的事件发生。

一旦承包商有违约行为，应立即发出监理指令单，纠正违约行为。

（4）严格控制工程变更，特别是对承包商提出的有可能增加造价工程变更必须认真审查，并报业主同意方可实施。

（5）督促工程各有关单位严格执行遵守合同，维护合同的严肃性，努力用合同规范业主、施工方、监理方的行为，严格履行合同。

（6）及时协调建设单位与施工单位的合同纠纷，尽可能采用调解的方式解决争端。

（7）施工竣工验收后，按照合同中有关经济条款，审查施工上报的决算。

（8）认真做好施工现场监理日记和各种情况记录，公正、合理地处理有关索赔事件。

（9）加强合同管理，协助业主处理与设计单位、地勘单位、施工单位、材料设备供应单位等相互联系的单位间的合同关系，依据合同条款，协调和处理矛盾。

EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同是指由一个承包商负责设计、采购和施工
的项目合同。

合同管理办法是为了确保合同的执行过程顺利进行，合同双方的权益得到保障而制定的一系列规章制度。

1. 合同签订：明确合同双方的权益和责任，确保双方对合同内容的理解一致。

合同应明确项目的范围、时间、成本等基本要素。

2. 合同变更：当项目发生变更时，双方应按照合同规定的程序进行变更，并及时进行书面确认。

变更一般包括范围、时间、成本等方面的调整。

3. 合同履行：承包商应按照合同规定的要求进行设计、采购和施工，保质保量地完成项目。

业主应按时支付工程款项，并提供必要的配合和支持。

4. 项目控制：双方应建立项目控制机制，确保项目的进展和质量得到有效控制。

包括项目进度、成本、质量等方面的监控和管理。

5. 变更管理：对于合同变更的管理，包括评估变更的影响、协商变更费用和时间等方面的问题。

6. 分包管理：主承包商应对分包商进行管理，确保分包工程的质量和进度达到要求，并详细明确分包工程的范围、价格和时间。

7. 风险管理：双方应共同识别和评估项目中的风险，并采取相应的措施进行管理和控制。

8. 争议解决：对于合同产生的争议，双方应通过友好协商解决，如无法解决，可以通过法律途径进行解决。

9. 合同验收：项目完成后，双方应进行验收，包括工程的质量、完工时间等方面的评估，确保项目达到合同要求。

以上是EPC总承包项目合同管理办法的一般内容，具体实施还
需根据实际情况进行调整和完善。

绿化绿道总承包EPC工程投资控制方法工程建设项目事实上就是建设单位的一个投资项目，投资控制的好坏直接影响到了建设单位对该项目目标的实现，有时甚至决定着一个项目是否能够最终完成，所以投资控制是监理工程师的一项非常重要的监理工作内容。

一、工程投资控制的方法1、投资的事前控制1、熟悉图纸设计要求、标底标书，分析合同价构成因素，明确工程费用最易突破的部分和环节，从而明确投资控制的重点；2、预测工程风险及可能发生索赔的诱因，制订防范对策，建议各方编制工程风险转移措施，如：采取工程保险及人员意外伤害保险，减少向建设单位索赔的发生；3、协助建设单位按合同规定的条件，如期提交施工现场，工程能如期开工、正常施工、连续施工，不要应违约而造成索赔条件。

2、投资的事中控制1、严格经费签证，凡涉及经济费用支出的停工签证，用工签证、使用机械签证、材料代用和材料调价等的签证，由总监最后核签后方有效；2、按合同规定随时对已完工程量进行验方，不要造成未经监理验方认可就承认其完成量的被动局面；3、完善价格信息制度及时掌握国家调价的范围和幅度；4、检查、监督承包商执行合同情况；5、定期向建设单位报告工程投资动态情况；3、投资的事后控制1、审核承包商提交的工程结算书；2、公正地处理承包商提出的索赔，并严格按照索赔程序执行；3、协助建设单位提出反索赔等。

二、工程投资控制的主要措施1、组织措施1、建立健全的监理组织，完善职责分工及有关经费签证制度，落实好投资控制的责任。

2、投资总额按各子项目的不同类型切块按施工进度切块进行控制。

3、落实控制人员和工作岗位、任务分工和职能分工。

4、编制控制工作计划和详细的工作流程图。

5、与工程项目其他成员单位紧密合作，在施工阶段密切控制工程投资。

2、技术措施1、积极推广新技术、新经验、新工艺及最佳的施工方案合理化建议、节约开支、提高综合经济效益。

2、认真会审施工设计图纸，审查工程承包合同，并向建设单位提出项目实施阶段的付款建议，做必要的工程预算；3、审核及评估承包商提出的索赔，并进行协商3、经济措施1、及时对工程进度款审核签证，并监督承建单位专款专用；2、建议进行工程造价评比，对施工单位提出的合理化建议而降低工程造价的单位和个人给予奖励；3、对未经监理工程师同意的变更不予签证支付工程款。