运营管控的“大核心”与工程管理的“大关键”

标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。

2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。

3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。

4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。

一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。

为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。

1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。

总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。

运营管理
运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，它与产品生产和服务提供密切相关，是组织的基本职能之一。

运营管理的对象是运营过程和运营系统，主要目标是实现质量、成本、时间和柔性的优化，即提高企业竞争力。

随着服务业的兴起和全球化的竞争压力，运营管理的重要性日益凸显。

有效的运营管理不仅关注生产效率和成本控制，还强调对市场需求的快速响应、产品创新和持续改进。

因此，运营管理需要综合运用各种管理理论、工具和技术，包括项目管理、质量管理、流程管理、供应链管理、风险管理等，以实现企业整体运营效益的最大化。

同时，运营管理也需要关注人的因素，包括员工的培训、激励和发展，以及跨部门、跨职能的协作和沟通。

通过建立良好的企业文化和团队氛围，可以提高员工的归属感和工作积极性，从而进一步提高企业的运营效率和竞争力。

总之，运营管理是企业实现战略目标、提高竞争力和盈利能力的重要手段之一。

在当今快速变化的市场环境中，企业需要不断优化和改进运营管理模式和方法，以适应市场的变化和满足客户的需求。

运营管控的“4大核心”与工程管理的“3大关键”1. 运营管控的“4大核心”在企业运营过程中，为了实现有序、高效、稳定的生产和服务，必须进行科学的运营管理和控制。

运营管控的“4大核心”指需要关注的关键方面，包括：1.1 成本管控成本管控是企业运营中经常需要关注的核心之一。

企业需要对生产、销售、管理等各方面的成本进行计算、统计、分析，从而实现优化成本，提高效益的目标。

成本管控需要从所有的角度入手，并与其他方面进行协调和支持，从而实现最佳的成本效益优化。

1.2 客户体验客户是企业最为重要的资产之一。

客户的特点、需求和满意度是企业成功的关键。

因此，企业需要从客户的角度出发，孜孜不倦地关注客户体验，提高客户满意度，增加客户黏度，以提高企业的市场占有率和重要性。

1.3 企业文化企业文化是企业发展中的重要方面之一。

它是企业的心灵和灵魂，体现着企业发展的方向和价值。

企业需要保持自身的特色和品牌，培养良好的团队氛围和企业气质，从而打造出一个具有独特文化特点的企业。

1.4 风险管理风险管理是企业运营过程中不可避免的一个方面。

企业需注重风险预警、评估和管理，不断加强内部控制和外部监测，防范各种潜在风险的发生。

风险管理成为企业不可或缺的重点工作，助力企业有效地应对各种挑战。

2. 工程管理的“3大关键”工程管理是企业生产活动中的重要组成部分，对于提高生产效率、防范质量问题、降低生产成本和提高客户满意度都有重要影响。

工程管理的“3大关键”指需要注意的关键方面，包括：2.1 进度管理进度管理是工程管理中至关重要的一个方面。

企业需要合理规划工程进度，安排适当人力和时间场合，从而确保工程的正常运转和按时完成。

进度管理需要与其他工程管理内容协调一致，为项目进展提供保障。

2.2 质量管理质量管理是工程管理中最为核心的一个方面。

企业需要严格控制所有环节，确保产品的质量达到最高标准。

质量管理涉及到多个细节方面，包括工程设计、工人技能、工具设备和材料选取等，只有全方位、无死角地把控，才能实现质量、效益的有机结合。

运营管理的三个只在当今竞争激烈的商业环境中，运营管理扮演着非常重要的角色。

它涵盖了企业的各个方面，包括生产、物流、销售和客户关系管理等。

针对运营管理，有三个重要的方面需要特别关注，即供应链管理、质量管理和风险管理。

供应链管理供应链管理是指在产品从生产商到最终消费者之间的整个过程中，有效地管理和协调各个环节。

一个高效的供应链管理能够帮助企业降低成本、提高效率，以及提供更好的客户服务。

以下是供应链管理的几个关键方面：物流管理物流管理是供应链管理中的一个关键环节。

它包括货物的运输、仓储和分发等。

一个有效的物流管理可以确保货物以最优化的方式从供应商到客户的手中。

企业可以通过合理的路线规划、仓储设施的优化以及合理的库存管理来提高物流效率。

供应商管理供应商管理是指与供应商建立并维护良好合作关系的过程。

通过合作伙伴关系的建立，企业可以获得稳定的供应、优质的产品和更好的价格。

供应商管理还包括与供应商的沟通和协调，以确保及时的供货和准确的订单处理。

需求预测需求预测是供应链管理中一个关键的环节。

准确地预测市场需求可以帮助企业有效地调配资源，避免库存积压或库存不足的情况发生。

通过市场调研、销售数据分析等方法，企业可以提高需求预测的准确性，从而更好地满足客户的需求。

质量管理质量管理是企业在生产过程中确保产品和服务质量的一系列活动。

一个良好的质量管理体系可以帮助企业提高客户满意度、减少产品退货和维修的次数，并提升品牌形象。

以下是一些关键的质量管理活动：质量控制质量控制是质量管理体系中的一个重要环节。

它包括对生产过程中的各个环节进行监控和检验，确保产品在生产过程中达到预期的质量标准。

质量控制可以通过检验、抽样和测试等方法来实施。

过程改进过程改进是质量管理的一个重要方面。

通过不断地改进生产过程，企业可以减少缺陷品的产生，并提高产品的质量。

过程改进可以包括流程优化、员工培训等措施。

客户反馈客户反馈是质量管理中的重要来源之一。

通过收集客户的反馈意见和建议，企业可以了解客户对产品质量的评价，及时处理客户投诉，并针对性地改进产品和服务。

公司运营的管理方案公司运营的管理方案范文为了确保事情或工作有效开展，就常常需要事先准备方案，方案是有很强可操作性的书面计划。

我们应该怎么制定方案呢？以下是小编收集整理的公司运营的管理方案范文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

公司运营的管理方案1第一条：本着顺应公司总体发展需求，经充分市场调研，由董事会讨论通过，对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司。

第二条：对已成立的分公司，按承包经营责任制模式，承包人实行竞争上岗，承包周期为xx年，竞争承包人的资格须经董事会讨论，董事长批准。

竞争承包人须具备以下基本条件：1、以公司整体发展为己任，顾全大局，立足长远。

2、有较长年限的生产经营经历，对所竞争的建筑市场熟悉，有较高的管理驾奴能力。

3、有相应的经济实力，保证承包金的按期、足额上缴。

第三条：新成立分公司程序及要求：1、新成立的分公司年承包金额不低于xx元人民币。

2、新成立的分公司年入账收入不低于xx元人民币。

第二节分公司管理第四条：分公司应结合本单位特点，建立健全完善的管理体系，加强制度建设，确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位，并将分公司管理体系报公司备案。

第五条：分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。

由分公司负责人结合分公司实际情况，制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件，报经公司总经理批准后实施。

分公司使用员工一律实行竞聘上岗，但同等条件下，分公司员工应优先使用公司已在册的职工，分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同，明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。

第六条：分公司临时聘用人员，本着谁使用、谁负责的原则，订立协议，协议必须明确具体期、岗位、待遇等条款，临时聘用协议周期原则上不超过一年。

第七条：分公司应大力加强企业思想文化建设，构建和谐、团结、积极进取的良好氛围，想方设法引进人才、留住人才、用好人才。

第八条：分公司应积极为员工创造继续培训教育的机会，以不断提高其业务素质和管理能力。

不同类型场馆建筑投资概算的分析研究陆伟发布时间：2023-06-15T10:07:37.741Z 来源：《建筑实践》2023年7期作者：陆伟[导读] 随着生活水平的不断提高，图书馆、文化馆及剧场等精神生活的配套设施也在不断兴建和完善。

本文基于上海市松江区的“两馆一场”建设项目，对比分析了不同类型场馆的投资概算情况和管控措施。

结果表明，图书馆及文化馆和新松江剧场中的工程费用分别占该项目整体工程费用的29.5%和25.9%，应作为管控的重中之重。

与此同时，基于项目投资概算的全生命周期PDCA管理理论，总结了不同类型场馆投资概算的管控措施，进一步丰富了其管理逻辑，为投资概算的高效管控奠定了基础。

上海松江交通投资运营集团有限公司上海市 201613摘要：随着生活水平的不断提高，图书馆、文化馆及剧场等精神生活的配套设施也在不断兴建和完善。

本文基于上海市松江区的“两馆一场”建设项目，对比分析了不同类型场馆的投资概算情况和管控措施。

结果表明，图书馆及文化馆和新松江剧场中的工程费用分别占该项目整体工程费用的29.5%和25.9%，应作为管控的重中之重。

与此同时，基于项目投资概算的全生命周期PDCA管理理论，总结了不同类型场馆投资概算的管控措施，进一步丰富了其管理逻辑，为投资概算的高效管控奠定了基础。

关键词：建设项目；投资概算；PDCA管理理论；管控措施0 引言随着我国经济建设和物质生活水平的不断发展和提高，与精神文化相配套的场馆建设需求的规模也越来越大。

针对具体建设项目而言，其建设过程不仅涵盖了设计、组织、资金、施工进度和质量风险管理和等多方面的内容，还包含了安全管理、环境评价及验收、运营等多方面的内容。

多种因素相互制约，形成了错综复杂的交织关系，并且在时间上形成了一定的延续性。

从时间的划分来考虑，建设工程项目的全寿命期的阶段一般可以划分为决策、实施和运营三个主要的核心管理阶段[1]。

在前期决策阶段中的项目投资概算中，各项主要费用的分析和管控是项目管理的重中之重，尤其是在大型项目的建设中，直接决定了项目建设费用的情况。

房地产标杆企业运营视角下的工程管理与控制运营定义：以最短的时间和最小的投入、获得最大的回报。

如何提升运营思维？是当前任何行业和任何企业新的战略思考和对人才的要求、本课堂从运营层面对房地产各专业领域进行分享与沟通。

房地产和大型建筑企业如何在运营视角下进行工程管理控制、本篇陆续连载“房地产组织架构的特点”、“工程策划以创新管理”、“工程现场综合管理”、“如何在施工过程中确保目标成本的实现”、“安全文明施工管理”、“工程进度管理”、“工程质量管理”、“工程验收与维修管理”等八个篇幅为大家连载分享标杆企业工程管控的核心要点：其中：第一和第二部分属于思维性课题、第三至第七部分为项目工程实操性运作、第八部分为项目扫尾和后期维修管理。

第一部分、房地产组织架构的特点任何项目和事件在运作之前、先谋划组织关系和管控体系、确定用人标准、划分岗位职责。

在国内众多的房地产企业和建筑企业均缺少系统规划、见子打子，责任不明确是当今大部分房地产工程管理系统和建筑企业工程管理通病，这样很难发挥人才的主观能动性与效应，最终让一个好项目质量不合格、安全无保障、进度和成本得不到有效控制，最后无法问责、不了了之。

（一）、标杆企业工程管理组织架构的特点1、让体系落地、设置完整的管控模式：集团，区域和项目层面三者之间职责清晰、界面分明。

集团注重项目宏观管控、是政策、流程、制度的制定者。

区域公司注重全过程的系统管理，并监督全项目过程执行。

项目公司注重全过程的执行管理，是政策、流程、制度的执行者与践行者。

标杆集团设置工程管理部、产品品质部、质量监察三部门：“工程管理部”对集团下辖项目进度、质量和安全进行监督控制、制定工程管理体系、工艺工法和建造标准制定。

“产品品质部”从客户需求和敏感点进行监督。

“质量监察部”负责过程全程监督、工程停止点检查、客户验收等工作、监督公司制度和标准执行情况。

2、权责关系：集团是集权与授权人、区域公司是被授权、项目公司具有建议权与执行权。

运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现,具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释,宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务发展，体系的运营,资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式,人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择;2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7)科学有效的绩效管理管理体系；8)持续优化的业务流程协同运营管理体系;9)以知识管理为核心,牵引组织能力增长；（一)集团总部管理模式的选择:集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系,包括管控的内容、手段、方式,重点关注如何从集团层面创造集团价值,在集团范围内有效的共享经营资源,提升资源利用率比如:资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。

跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。

1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系,财务收益指标是其重点关注的对象。