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医院运营管理制度范本一、引言医院是提供医疗服务的重要机构，其良好的运营管理是保证医疗质量和服务效率的关键。
为此，制定一套科学的医院运营管理制度非常重要。
本文将为医院制定运营管理制度提供一个范本，以便医院能够参考和借鉴。
二、目的和范围1.目的：制定医院运营管理制度，以确保医院的高效运行、人员的科学管理和医疗服务的质量和安全。
2.范围：适用于医院的各个部门和岗位。
三、管理职责和权限1.行政部门：–负责制定和审批医院的运营管理制度；–监督和检查医院运营管理制度的执行情况；–协调各部门之间的工作，保障医院的正常运营。
2.护理部门：–负责护理工作的组织和管理；–监督护理人员的工作质量和工作态度；–协助医生提供患者的基本护理和健康教育。
3.医技科室：–负责医学检验、放射诊断、药学和临床工程等工作；–确保医疗设备的正常运行和维护；–为医生提供必要的医学技术支持。
4.人力资源部门：–负责医院人员的招聘、培训和考核；–管理医院的人事档案；–协助各部门解决人力资源问题。
四、工作流程和规范1.就诊流程：–患者挂号、候诊、就诊和结算的流程规范；–各科室之间的转诊流程和协作机制。
2.医嘱管理：–医生开具医嘱的规范；–护士执行医嘱的规范；–医嘱的核对和审查机制。
3.药品管理：–药品采购、入库和发放的规范；–药品领用和退还的流程和管理。
4.设备管理：–医疗设备的采购、验收和入库；–设备的使用和保养；–设备故障的报修和维修流程。
5.感染控制：–医院感染控制委员会的设置和职责；–医生、护士和患者感染控制的流程和要求；–感染控制的监测和报告机制。
五、质量管理和持续改进1.质量目标和指标：–定期制定医院质量目标和指标；–对各项指标进行监测和评估。
2.事故和漏洞管理：–对医疗事故进行调查和分析；–制定纠正措施和改进措施。
3.满意度调查：–对患者和员工进行满意度调查；–分析调查结果，改进相关工作。
4.绩效评估：–对医院各个部门和岗位进行绩效考核；–发现问题并提出改进要求。
医院经营管理办法与制度众所周知，医院是在市场经济中经营，在市场中求得生存与发展，必须更新认识、转变观念，强化市场经济意识，创新医院经营管理，实现医院经营目标，为此，制定本制度。
（一）明确医院经营目标1创新医院经营理念与管理模式的必要性分析当前，医院已不仅仅是盈利性、福利性的卫生保障单位，而是一个知识密集，多学科、多系统高度综合，经营相对独立，高风险、高竞争的经济实体，正经历着体制转轨带来的深刻变化。
1.1医院管理模式滞后在计划经济体制下，医院管理主要侧重于医院内部的组织与安排，力求以较高的效率完成上级交给的各项医疗保健任务。
进入市场经济，一方面医院在医疗质量、医疗技术、硬件条件及医院规模等方面呈现高速发展态势。
另一方面也出现了外资医院及盈利性医院的竞争以及医疗费用不断上涨，病人对医疗服务需求日渐提高等诸多方面的问题。
此外，国际医院管理的先进经验及运行模式也引入了国内医疗市场，其突出特点是机制灵活、讲究效益、以人为本、注重服务。
因此，医院管理不再是原来那种自我封闭的组织与安排模式。
面对不断变化的外部环境与有限的资源约束，其任务是努力实现在较高的劳动效率基础上的良好经营效益，其目标是在一定的经营环境下，如何降低成本，提高劳动效率，即医院管理从内部管理转移到外部与内部相统一的经营模式。
1.2医院经济管理地位突显随着市场经济越来越多的介入到医疗领域，医院的经济管理地位越来越重要。
医院的经济管理已不再视同于财务会计的具体工作，而是作为一种涵盖财务管理，内涵与外延极大扩展的科学管理方式。
医院的经济管理已从被动、弱化、机械的具体工作，逐渐转变并强化为一种主动、有效、且广泛应用的医院管理方式。
医院的管理机构也必须不断适应医院发展和经济管理职能拓展的需要。
医院原有的自下而上逐级由财务处（科）、院务部向院领导负责的单一管理机构已逐步变迁，随着医院经济管理地位的改变和管理职能的拓展，医院的经济管理机构还将由隶属形式多样化的管理模式向财经职能多样、部门集中统一管理的组织形式变迁。
医院经营管理办法与制度院也必须适应市场经济的发展趋势，进一步拓展经营管理职能。
医院经营管理职能包括市场开发、营销策划、财务管理、人力资源管理、信息管理等多个方面。
医院管理者必须具备全面的经营管理知识和能力，以适应市场竞争的需要，提高医院的经济效益和社会效益。
二）完善医院经营管理制度2.1建立健全医院经营管理制度建立健全医院经营管理制度是实现医院经营目标的基础和保障。
医院经营管理制度应该包括医院经营目标、管理机构设置、管理职责、管理流程、经营管理制度、考核评估等多个方面。
医院经营管理制度的建立需要全员参与，医院管理者应该发挥领导作用，制定制度并加以实施。
2.2加强医院内部管理医院内部管理是医院经营管理制度的重要组成部分。
医院内部管理应该包括人力资源管理、财务管理、信息管理、医疗质量管理等多个方面。
医院管理者应该加强对医院内部管理的监督和指导，确保医院内部管理的规范和有效。
2.3加强医院与外部环境的协调医院的经营管理不仅仅是内部管理，还需要与外部环境协调。
医院管理者应该加强与政府、社会、患者等各方面的沟通和协调，以适应市场竞争的需要，提高医院的经济效益和社会效益。
三）加强医院经营管理人员的培训和提高3.1加强医院经营管理人员的培训医院经营管理人员是医院经营管理的核心力量。
医院管理者应该加强对医院经营管理人员的培训，提高其经营管理知识和能力，以适应市场竞争的需要。
3.2提高医院经营管理人员的素质医院经营管理人员的素质直接影响医院的经济效益和社会效益。
医院管理者应该重视医院经营管理人员的素质提高，加强职业道德教育和管理能力培养，提高医院经营管理人员的整体素质。
四）加强医院经营管理信息化建设4.1信息化建设的必要性随着信息技术的不断发展，信息化已经成为医院经营管理的重要手段。
信息化建设可以提高医院的管理效率和服务质量，降低医院的运营成本，提高医院的竞争力。
4.2信息化建设的重点信息化建设的重点应该放在医院的管理流程、医疗质量管理、财务管理、人力资源管理等方面。
周口远华微创外科医院经营管理模式周口远华微创外科医院经营管理模式一、经营管理架构1、组织架构（见附件1)2、人力配置（见附件2）3、配置分析分析表（见附件3）排班表（见附件4）二、经营分配机制1、分配原则按劳取酬、多劳多得，奖勤罚懒、激励争先。
2、分配机制实行全员绩效工资机制。
其中:·医院高管人员、高级技术人员（学科带头人）实行年薪制；·主诊医生实行“底薪 + 提成绩效”工资制；·其他员工实行“基本工资 + 绩效”工资制.3、绩效考核·高管、技术人员绩效按照公司规定的比例，以全年完成公司任务为基数进行考核结算；·主诊医生按照质量、初诊、复诊、转诊、住院和单体消费等指标进行综合考核结算；比例：± 0。
1 ％：·其他人员按照全院实际完成任务指标进行结算，比例:±％。
分析：该机制实行以来，员工反应较好。
认为比较合理，都能接受在实行中，根据情况，还在不断完善。
三、经营管理模式1、管理模式按照系统管理、责任明确、分工负责的原则，实行责任目标管理。
按照分工:执行经理负全面经营管理责任，侧重分管经营（经营部、策划部、市场部 / 内经营）、财务；院长负日常医疗业务经营管理责任，侧重分管医务、行政（院办）、后勤、劳动人事.2、经营机制实行公司推行的“三会一课”制度和目标责任 / 绩效考核制。
3、日常工作实行周计划制度和每月总结、绩效考核制度。
4、日常经营按照内外两个市场，一条产业链，一体化、数字化的经营。
5、经营流程(1）工作流程：计划–组织–实施–督促/检查–总结/考核/提升（2）业务流程：医疗业务按照国家医疗常规、技术操纵规范、接诊流程执行。
四、专科经营流程：就医流程(附件5—1）接诊流程（附件5—2）住院部管理模式（附件5-3)手术操作流程（附件5—4）五、市场经营流程：（见附件6）六、市场信息反馈流程：(见附件7）附件1：医院组织架构医务科—- 病案统计室—-图书室医院感染办公室-—供应室门诊输液室—观察室护理部住院区护理部—人流室业务副住院部病区院长治疗中心内科外科—泌尿科—男性科妇科不孕不育科临床科室中医科口腔科皮肤医疗美容科麻醉科-手术室执行院影像科—放射科—B超室-心电图室经长医技科室阴道镜室理检验科—临床检验药械科—药房-中药煎药室—药库—药品采购(兼）—设备维护（兼）医保办（兼）院医院办公室—综合统计室-文书档案室-打复印室办人力资源部(兼）主总务科—保管室—食堂-保洁员任后勤主任保卫科——门卫室水电维修司机市场部内部营销经营部咨询——导医组策划部信息统计（兼)目标管理办公室财务科-会计室—收费处-掛号室—出纳附件2：医院人力配置（总人数为：108人）医务科-—病案统计室—-图书室（兼）医院感染办公室——供应室（手术室人员兼）护理部门诊输液室(4人）- 观察室住院区护理部（7人）—人流室（3人）业务住院部- 病区(5人）院长（1人）治疗室（4人）内科（1人）外科（1人）-泌尿科（1人）—男性科妇科（11人)不孕不育科（5人,不孕科4人+不育科1人）临床科室中医科（1人）口腔科(1人）皮肤医疗美容科（3人）执麻醉科（1人）—手术室（2）行院经长影像科—放射科（1人）理（1人）医技科室B超室（4人）-心电图室—阴道镜室(1人）检验科—临床检验（4人）药械科-药房（4人）—中药煎药室—药库(1人）—药品采购（兼）设备维护（兼）医保办（兼）医院办公室—综合统计室（1人）—文书档案室—打复印室（兼)人力资源部（兼）院总务科—保管室—食堂（4人)—保洁员（3人）办(1人）后勤主任保卫科——门卫室（2人）主基建维修办公室——水电维修室(1人）任司机（3人）市场部(7人，另2人兼）执行总经理（1人）、经营部（10人) 门诊主任、兼内部营销（1人）策划部（3人）咨询（2人)-—导医组（6人)目标管理办公室信息财务科（1人)—会计室（2人)收费处(2人）—掛号室（兼）出纳（1人）附件3：医院人力配置情况分析附件4：护士排班表模式注：1、护士长兼治疗班，管理病房、病历质控、缺岗时顶班。
民营医院的经营管理从营销角度上来看，营利性医疗机构的性质，决定了民营医院运作的关键是如何把有限的医疗服务资源转化为最大的经济价值。
在市场经济年代里，一个医生，无论其有多高的医术，如果不能让顾客接受他的诊疗，不能转化为经济效益的话，只能是虚有其名。
一个医院，无论其有多好的设备与人材，如果没有几个顾客光临，没有什么经济效益的话，也只能是如同虚设。
本人在与民营医院八年风雨穿行中，经历了不少的成功与失败，形成为了一些民营医院经营管理的基础理论。
中国人民的伟大领袖毛主席曾经教导我们说：“没有正确的政治观点，就等于没有灵魂。
”，又说“政治工作室一切工作的生命线。
”什么叫政治？毛主席说：“政治就是如何让尽可能多的人支持我们，如何让尽可能少的人反对我们。
”所以，我们办院，要有一个正确的政治方向。
在院内，要争取尽可能多的员工支持我们，在院外，要争取尽可能多的顾客、同盟、机关、团体、工矿企业等支持我们。
一个企业如果内部没有员工的支持，外部没有顾客的支持，一定会倒闭！那民营医院的正确政治方向又是什么呢？我认为：民营医院的正确政治方向就是要使投资者、政府、百姓、员工、支持者的愿景达成一致，形成五方利益共同体，建立长期的和谐关系。
中国古代的著名军事家孙子在十三篇兵法中的第一篇就着重指出，惟独君主与民众的意愿一致时，才具备了胜利的保障。
毛泽东与蒋介石经过了22 年的交锋，结果毛赢了，蒋输了。
为什么？因为毛代表95%以上人民群众的利益，得到了人民的拥护，所以胜利了。
蒋介石只代表了不足5%的少数官僚买办阶级的利益，失去了人民的拥护，所以失败了。
从民营医疗机构发展史来看，办民营医院，如果没有老板的投资，没有政府的支持，没有病人的认可，没有员工的努力，没有合作者的协助，要想办好一个医院那是不可能的。
其中的任何一个环节缺失，都会给医院带来不良的后果。
像目前我国医疗市场浮现不少虎头蛇尾的医疗机构运营状况，其基本原因就是忽视了顾客的利益。
医院产业集团的运作模式我国的医院产业集团采用的经营管理模式与美国、新加坡、韩国等模式基本一致，一般分为以下五种模式：1、直接经营管理的模式医院集团所属的医院由集团直接经营管理的模式。
这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。
2、合同经营管理模式这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。
在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。
按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。
合同经营期内，医院集团收取经营管理费。
3、租赁经营模式。
这种模式是医院集团通过签订租约，长期租赁业主的医院，然后由医院集团作为法人直接经营。
租赁书中预先规定双方的责任范围，承担租赁经营任务的医院集团每年以一笔双方约定的最低限度租金，加上一定比例的年营业收入作为支付给出租者的租赁费，医院经营所获得的经营利润则归医院集团（管理公司）。
采用长期租赁经营方式，可以使医院集团免去医院建设初期固定资产的巨额投资负担，从而有利于集团规模的迅速扩张。
4、合作联营模式医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。
为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与大的医院集团相抗衡，这就促成了合作联营医院集团的产生。
这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。
合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。
5、集团特许经营模式集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。
医院的运营方案和运营模式一、医院的运营方案随着社会经济的发展和人口老龄化的加剧，人们对医疗服务的需求越来越大。
医院的运营方案就显得尤为重要，它涉及到医院的整体经营和管理，关系到医院的发展和长远利益。
医院的运营方案应着眼于提高医院的服务质量、提升医疗技术水平、改善医疗环境、促进医疗资源的优化配置等方面，以实现医院的可持续发展。
1. 医院的定位医院在制定运营方案时，首先应确定医院的定位。
医院的定位应考虑当地人口结构、医疗需求、医疗资源配置等因素。
比如在人口密集的城市，可选择建设综合性医院；在偏远地区，可建设专科医院或者基层医疗机构。
医院的定位有利于医院明确自身的发展方向和努力目标，有利于医院的管理者制定相关的策略和措施。
2. 医院的服务项目及特色医院在确定服务项目时应根据当地的医疗需求和医疗资源来确定。
医院在提供基本医疗服务的同时，可以根据市场的需求来开展一些特色的医疗服务项目，如心血管病专科、妇产科、骨科等。
医院的特色项目将有效提升医院的综合实力和竞争力。
3. 医院的管理体制医院的运营方案中应包括医院的管理体制的设计。
医院的管理体制应科学合理，既能有效地调动医护人员的积极性和创造性，又能保障医院的正常运行。
医院的管理体制还应具有灵活性，能够适应市场的变化和医疗技术的发展。
4. 医院的营销策略医院在制定运营方案时，还应考虑医院的营销策略。
医院的营销策略应从医院的服务质量、价格政策、宣传促销、客户关系管理等方面入手，以提高医院的市场占有率和知名度。
二、医院的运营模式医院的运营模式是指医院的整体经营方式和管理方法。
医院的运营模式直接影响到医院的运营效率和服务质量。
下面将介绍一些医院的运营模式。
1. 综合性医院运营模式综合性医院是指集医疗、教学、科研为一体的大型综合性医院。
这类医院通常服务项目较全，医疗设备和技术力量较强。
综合型医院在运营中应注重医疗服务的效率和质量，加强科室间的协作和合作，提高医疗精准度，提供全方位的医疗服务。
周口远华微创外科医院经营管理模式周口远华微创外科医院经营管理模式一、经营管理架构1、组织架构（见附件1）2、人力配置（见附件2）3、配置分析分析表（见附件3）排班表（见附件4）二、经营分配机制1、分配原则按劳取酬、多劳多得，奖勤罚懒、激励争先。
2、分配机制实行全员绩效工资机制。
其中：·医院高管人员、高级技术人员（学科带头人）实行年薪制；·主诊医生实行“底薪 + 提成绩效”工资制；·其他员工实行“基本工资 + 绩效”工资制。
3、绩效考核·高管、技术人员绩效按照公司规定的比例，以全年完成公司任务为基数进行考核结算；·主诊医生按照质量、初诊、复诊、转诊、住院和单体消费等指标进行综合考核结算；比例：± 0。
1 %：·其他人员按照全院实际完成任务指标进行结算，比例：± %。
分析：该机制实行以来，员工反应较好。
认为比较合理，都能接受在实行中，根据情况，还在不断完善。
三、经营管理模式1、管理模式按照系统管理、责任明确、分工负责的原则，实行责任目标管理。
按照分工：执行经理负全面经营管理责任，侧重分管经营（经营部、策划部、市场部 / 内经营）、财务；院长负日常医疗业务经营管理责任，侧重分管医务、行政（院办）、后勤、劳动人事。
2、经营机制实行公司推行的“三会一课”制度和目标责任 / 绩效考核制。
3、日常工作实行周计划制度和每月总结、绩效考核制度。
4、日常经营按照内外两个市场，一条产业链，一体化、数字化的经营。
5、经营流程（1）工作流程：计划–组织–实施–督促/检查–总结/考核/提升（2）业务流程：医疗业务按照国家医疗常规、技术操纵规范、接诊流程执行。
四、专科经营流程：就医流程（附件5—1）接诊流程（附件5—2）住院部管理模式（附件5-3）手术操作流程（附件5-4）五、市场经营流程：（见附件6）六、市场信息反馈流程：（见附件7）附件1：医院组织架构医务科——病案统计室——图书室医院感染办公室——供应室门诊输液室—观察室护理部住院区护理部—人流室业务副住院部病区院长治疗中心内科外科—泌尿科—男性科妇科不孕不育科临床科室中医科口腔科皮肤医疗美容科麻醉科—手术室执行院影像科—放射科—B超室—心电图室经长医技科室阴道镜室理检验科—临床检验药械科—药房—中药煎药室—药库—药品采购（兼）—设备维护（兼）医保办（兼）院医院办公室—综合统计室—文书档案室—打复印室办人力资源部（兼）主总务科—保管室—食堂—保洁员任后勤主任保卫科——门卫室水电维修司机市场部内部营销经营部咨询——导医组策划部信息统计（兼）目标管理办公室财务科—会计室—收费处—掛号室—出纳附件2：医院人力配置（总人数为：108人）医务科——病案统计室——图书室（兼）医院感染办公室——供应室（手术室人员兼）护理部门诊输液室（4人）—观察室住院区护理部（7人）—人流室（3人）业务住院部—病区（5人）院长（1人）治疗室（4人）内科（1人）外科（1人）—泌尿科（1人）—男性科妇科（11人）不孕不育科（5人，不孕科4人+不育科1人）临床科室中医科（1人）口腔科（1人）皮肤医疗美容科（3人）执麻醉科（1人）—手术室（2）行院经长影像科—放射科（1人）理（1人）医技科室B超室（4人）—心电图室—阴道镜室（1人）检验科—临床检验（4人）药械科—药房（4人）—中药煎药室—药库（1人）—药品采购（兼）设备维护（兼）医保办（兼）医院办公室—综合统计室（1人）—文书档案室—打复印室（兼）人力资源部（兼）院总务科—保管室—食堂（4人）—保洁员（3人）办（1人）后勤主任保卫科——门卫室（2人）主基建维修办公室——水电维修室（1人）任司机（3人）市场部（7人，另2人兼）执行总经理（1人）、经营部（10人）门诊主任、兼内部营销（1人）策划部（3人）咨询（2人）——导医组（6人）目标管理办公室信息财务科（1人）—会计室（2人）收费处（2人）—掛号室（兼）出纳（1人）附件3：医院人力配置情况分析附件4：护士排班表模式注：1、护士长兼治疗班，管理病房、病历质控、缺岗时顶班。
2、如有护士休息，工作忙、补休班顶班，工作量少时补休。
3、全院护士由总护士长统一调配，工作不忙科室人员到工作量大的科室顶班。
4、主班为早8点~12点、下午2点~6点；早班为早8点~下午4点；夜班晚12点~第二天早8点30分；中班下午5点30分~晚12点30分。
外经营程序体检——外联—合作—业务员预约转诊——外联—合作—业务员预约“三查”—外联—“三查”—临床筛选—市场部预约市场部/内助登记签单—内部协调—进入内经营体系循环义诊宣传——外联——合作——市场部预约建立档案市场业务跟踪公益活动——外联——合作——市场部预约回访合作营销——外联——合作——业务员预约市场部拓展服务延伸附件5—2 接诊流程一、流程：神情现病史药物治疗门诊护理病情治疗史查体初诊技术治疗挂号→导诊→接诊→观表情→问家族史→查体检→断→治疗手术治疗→护理治疗护理→执行医嘱→跟踪回访接诊日志心情疾病史化验确诊住院治疗书写病历保健康复住院护理二、说明：1、挂号：前台导医接待/ 填写病历/ 登记患者姓名、性别、年龄、住址、电话、病种、就诊科室2、导诊：导医负责介绍、咨询、分诊、引见接诊医生接诊科室医助负责询问、登记、书写病历；引导检查、化验、治疗。
3、接诊：主任（治）医师负责对患者“观、问、查、断”，与患者交流协商医疗方案，达成“协议处方”，开出“处方医嘱”，指导治疗全程。
4、治疗：执行处方、医嘱、对患者进行治疗（药物、输液、注射、技术治疗、手术、住院、康复治疗），治疗过程不忘“查对”、“确认”，执行记录。
手术或重要治疗项目履行患者（家属）签字确认手续，重要治疗，临床观察用药、治疗记录备案。
5、护理：实行专科专病专职专责整体护理，包括治疗过程观察护理，心理护理，执行医嘱康复护理。
6、医嘱：医师根据患者病情，病史和身体状况书写医嘱。
药房药师、护理、治疗护士应正确执行医嘱，并向患者说明“针怎么打”？“药怎么吃”？“生活怎么调理”？“禁忌事项”。
7、跟踪回访：对重点初诊和复诊患者医师应7天一电话回访，关心、指导“用药、治疗、生活”及“康复保健”。
附件5—1就医流程附件5—3住院部管理模式一、人员配置四名妇科医师（副高1名、主治医师2名、助理医师1名）、1位内科主治医师、7名医护人员。
（包括医院总护士长1名）二、科室承担工作范围1、妇科医师承担所有妇科、女性不孕住院患者的诊治，同时承担一部分门诊小手术（专职医生休班时，如宫颈BBT、LEEP及外阴小手术）。
2、内科医师承担所有内科住院患者的诊治。
3、其它科室住院患者由门诊收治医师主管（自已写病历或由医助书写）。
必要时由医院安排外科医师承担手术。
整形科患者术后不需住院，手术当日在住院部留观，由整形科医师处置，由值班医师观查。
4、值班：住院部值班由3名妇科医师（1名副高、2名主治医师）及1名内科主治医师承担。
中午和夜间如需处理患者，当班护士通知值班医师。
如属本专业的由值班医师处理，如属值班医师专业之外的，通知相关医师前来处理。
5、夜间门诊需留观者由夜班护士和值班医师负责。
门诊医师开单交住院部当班护士———安排床位————门诊医师向当班医师介绍病情，交待留观目的，并交门诊病历————留观并记录当晚患者情况。
三、科室管理工作1、科主任负责全科行政管理工作和承担本专业学科带头人工作。
2、内科专业由一名内科主治医师平时承担内科病房患者接诊和入院工作。
一名内科主任医师担任学科带头人，全面负责内科门诊和住院患者的诊疗工作，同时还负责全院内科病会诊和参与危重患者的抢救工作。
3、住院部护士由护士长和住院部主任管理。
4、经营管理催交住院费，制定医疗消费由主管床位医师和学科带头人具体负责，具体流程：门诊收治医师粗略向患者谈好消费金额和主要治疗项目——电话或由医助向住院部接诊医师交班。
同时交接门诊病历和门诊已查报告单——住院治疗——出院（写好出院小结交患者）——交门诊收治医师随诊或继续治疗。
附件5—4手术管理中心操作流程一、操作流程接诊—住院检查—术前诊断—会诊—手术方案—手术计划—术前准备—施行手术/术中监控—术后医嘱——术后记录——术后监控—术后护理—术后查房—术后治疗康复—出院二、流程说明接诊—主诊接诊—收入住院—病房责任医师接诊住院检查—主诊医师指导/住院责任医师做术前检查、准备术前诊断—责任医师做出诊断急诊立即报告科主任—院长平诊12小时内报科主任手术方案—责任医师根据诊断结论会同手术医师讨论，根据病情及病人的身体状况决定是否手术，一旦决定，即制定手术方案（含麻醉方案、现场监护、急救方案）、上报科主任，及手术管理中心主任，并报业务院长批。
专家会诊—科主任、手术管理中心主任根据轻重缓急、疑难程度、手术等级，决定是否组织专家会诊。
若专家会诊，会诊结论应立即报院医务科和院长，决定最后手术治疗方案。
术前计划—手术方案（麻醉、监护、护理）一旦决定，即由责任医师下达该患者手术通知书，手术、麻醉告知同意书、分别由责任医师和麻醉师同患者及直系亲属做术前告知谈话，并由患者或直系亲属履行手术签字认可手续。
术前准备—由责任医师负责，参加手术相关人员做好术前消毒、器械、监护、抢救、护理、环境温度湿度、术前医嘱等相关准备；组建该手术治疗专业组，术前召开手术方案说明会，做责任分工。
施行手术—由手术责任医师负责，手术治疗专业组全员-配合，按既定手术方案施行手术。
术中监控—进行全程跟踪监护，密切观察患者生命体征变化，必要时按预定应急预案，实施救治，确保手术安全。
术后医嘱—术后由第一手术医师与责任医师共同下达医嘱，由责任医师具体实施。
疑难危重病人由科主任王会阳及有关人员共同下达医嘱。
术后监控—患者术后（1—2小时内）由责任医师根据医嘱会同护理部责任护士长和责任护士实施重点监护。
术后护理—在患者病情、体征稳定后，即转入专科专病整体责任护理。
术后查房—由责任医师、手术医师、科主任和院长按三级查房或重症查房规定实施查房，下达巩固与康复治疗医嘱，由责任医师负责实施，护理部责任护士负责住院治疗过程全程监控护理。
康复治疗—由责任医师按医嘱做术后巩固康复治疗，护理部配合护理。
住院结束—患者住院治疗结束，由住院部责任医师下达住院手术康复诊断、医嘱，或做转科推荐。
后期延伸—护理部负责将患者送回门诊主诊医师，做延伸治疗—康复出院。
附件六 市场经营流程内经营体系1、构建内外市场——体化健康医疗产业链内外市场经营/健康产业链图示 要求：内外一体化外部市场经营 * 承诺与临床服务一口径、行为一致* 履行对外广告 / 市场宣传承诺一致患 者 * 共同维护医院形象，医院与仪誉、口碑广告 / 市场临床医疗服务外4、内外一体化工作流程：周口远华微创外科医院--经营管理模式分析一、经营管理架构分析1、经营架构分为“经营、医务、行政/ 后勤/ 财务”三大系统，构成完整经营体系。
