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工商银行零售业务发展战略的问题分析随着中国居民对个性化金融服务的需求不断增强，个人零售业务已成为国内各银行发展的重点。
2003年工商银行为应对激烈的竞争，开始探索能够提升其零售业务能力的“大个金”战略，并在2006年对该战略进行了详尽的表述。
研究该战略的优势和不足，可以为工商银行和其他国有商业银行解决零售战略的制定问题提供借鉴意义。
一、工商银行“大个金”发展战略的形成和内容为迎接应对国内外企业的竞争，2001年工商银行将零售业务发展作重点，开始了业务转型。
2003年该行行长的姜建清率先在业内打出了“工行将猛攻个人高端客户市场，着力增强大中城市分支机构竞争能力”的旗号。
确定“定位中端，竞争高端，培育潜力客户”的个人业务战略。
2006年初，姜建清再次在全行工作会上提出：“工行的长远目标是打造一流的零售银行”。
这期间工商银行开始探索并提出了能够提升零售业务能力的“大个金”战略。
“大个金”战略的具体执行人，工商银行个人金融业务部总经理陈晓燕对该战略解释为：“在整合工行所有的个人金融资源基础上，‘以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标’，逐步消除按部门设置流程以及产品开发、市场营销、经营管理分散的体制弊病，将涉及个人的资产、负债和中间业务纳入统一的经营管理，增强零售业务的协同创新和综合发展能力，最终形成对客户的统一服务平台，为客户提供更加全面的产品和更周到的金融服务。
其核心要求是整合，从产品设计到服务营销的各个环节，都朝着以客户为中心的方向转变。
根据客户需求来区分和设计产品，使工行的服务向着商品型和高附加值的方向发展。
”二、工商银行“大个金”战略存在的问题分析根据陈晓燕对“大个金”战略的解释，可以看到该战略对提高工商银行零售业务的运营效率有积极的作用。
但对工商银行“打造一流的零售银行”的长远目标、零售业务的可持续发展和竞争优势的确立所发挥的作用是有限的。
这是因为该战略的相关内容和实施方法上存在以下问题：1、战略目标和战略措施与竞争对手趋同，不利于自己的长远发展从工商银行、建设银行和中国银行的2006年半年报资料可以看到，工行的总资产是中国银行的1.36倍，是建行的1.4倍，但是其净利润和每股盈利不及建行，每股盈利与中行相当，这说明工商银行在总体竞争能力上并不占有优势。
新零售⾏业研究分析新零售⾏业研究分析1新零售的概念新零售是在传统零售基础上构建⼀套以消费者思维为战略原点，以产品为核⼼，以信息化为管理⼿段，以现代仓储物流系统为⽀撑，极其充满张⼒的商业模式，最终体现的是效率的提⾼。
新零售体现的是商流、物流、信息流、资⾦流、服务流、数据流的⾼效统⼀。
我们认为近⼏年成功的“新零售”公司以产品品质为导向，砍掉不必要的中间环节，给消费者做出的极致性价⽐产品，并且打造“场景化”消费体验，丰富品牌内涵，是新零售的代表。
新零售主要解决了⽤户以下痛点：很难买到真正好的产品，且性价⽐低。
旧的零售渠道，⽆论是超市、百货，还是天猫、京东，都以零售企业本⾝的盈利为导向，哪些品牌愿意给更⾼的⼊场费、更⾼的扣点、做更多的⼴告、与更多的促销，哪些品牌就更容易进⼊这些渠道。
这些零售渠道并不是以产品品质为导向，所以消费者很难购买到真正好的产品，并且由于⾼额的渠道费⽤，这些零售店销售的产品加价倍率都较⾼，不但质不优，价也不廉。
⽽新零售公司通过产品设计、研发的颠覆，再找到最优秀的⽣产企业，砍掉中间所有的流通和营销环节，以极低的加价倍率销售给消费者，真正做到了质优价廉。
很难挑选出合适的产品。
以天猫为例，消费者购买产品时往往是搜索关键字，但会显⽰出海量商品，⼤部分⼈会选择按销量排名，但是现在天猫商家刷单已是公开的秘密，消费者很难挑选到真正好的产品，在传统线下零售渠道，也存在此问题。
新零售公司采⽤爆款单品策略，相当于已经帮消费者做了⼀次选择，避免了消费者的“选择恐惧症”。
试错成本⾼。
以空⽓净化器为例，前⼏年空⽓净化器的价格往往在3000以上，对于很多消费者来说，试⽤成本⽐较⾼，往往不买。
⽽⼩⽶空⽓净化器699元，⼤幅降低试错门槛，使⼩⽶空⽓净化器在短短2年时间成为国内销量第⼀。
很多品类没有设计特⾊，对现有品牌厌烦。
以插线板为例，⾏业已经发展较为成熟，产品⼀成不变。
新零售公司擅长产品创新，例如⼩⽶插线板⼀推出，以⼩薄简约的风格、3个USB接⼝满⾜⼿机充电需求，快速成为爆款。
“新零售”时代下零售商业盈利模式与转型分析“新零售”时代是指传统零售商通过创新科技手段，将线上线下融合，提高供应链效率、提高用户体验，并同时推进“智能化、场景化”战略，实现对新零售业态的转型和升级。
在新零售时代，互联网技术赋能零售业，线下零售商也被迫转型，以适应新的消费时代。
本文主要就“新零售”时代下零售商业盈利模式与转型进行分析。
一、传统零售商业盈利模式传统零售商业盈利模式主要就是利用高昂租金占地面积大，然后在地点靠近人流密集的地方设置门店。
通过选址优势以及各种姿势做好销售、降低成本、提高盈利的同时，也有利于品牌与消费者之间的感性沟通，增加消费者对品牌的认知度。
但是这种模式受许多挑战，例如新的消费者行为趋势、线上竞争的加剧和消费者对生态可持续性的日益关注等因素。
因此，需要零售商进行变革，拥抱新的时代。
新零售模式的商业盈利模式主要有以下几种：1. 科技赋能盈利模式：基于物联网、云计算、大数据、机器学习、人工智能等技术，创新以及改革传统零售业的流程和模式。
通过去中心化来进一步降低成本，提高生产力。
例如使用智能管理系统对现有库存进行优化，达到实时管理货品的目的，以及减少运作成本，创造更为连续性且平稳的供应链垂直整合。
2. 线上线下结合盈利模式：线上线下渠道的融合是新零售的主要特点。
许多零售商将实体门店和电子商务相结合，为消费者提供更为便捷、快速、全面的消费体验。
例如拼多多、唯品会等在线上具有强大获客能力的平台上提供实体店的优惠券，并将很多线下门店变成了自己的“服务站”。
3. 产品创新盈利模式：在新的一个时代，产品是开拓新市场的关键。
新零售模式的变革需要更为多样化的产品，符合消费者更加个性化需求的商品，对外宣传更加高效的品牌策略等方面进行深度深入的研究。
例如把手表加上运动、健康和社交等特色和功能，通过更多场景的应用，让用户真正能够在此基础之上得到更美好的体验。
三、如何转型如何转型取决于企业的实际情况，在此我提供以下转型思路：1. 找到适合“新”时代的经营模式。
银行发展论文银行改革论文银行创新论文：商业银行零售业务存在的问题与发展策略摘要：近年来，随着金融体制改革的深入，银行业竞争加剧，各家银行都把零售业务作为一个新的利润增长点，实施战略性的业务转型。
本文在分析商业银行零售业务目前存在的问题基础上，借鉴其他商业银行零售业务的成功经验，提出商业银行零售业务发展策略，从发展理念、组织结构、产品创新、客户管理、渠道建设、人才培养等方面提出相应的发展建议。
关键词：商业银行；零售业务；发展策略零售业务是指商业银行以客户为中心，运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人和家庭提供的综合性、一体化的金融服务。
相对批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定、客户群大、资本节约等特点。
零售业务在我国具有广阔的发展前景，为商业银行开辟了新的利润来源。
一、目前商业银行零售业务存在的问题（一）在经营理念上，对零售业务战略地位和价值贡献认识存在偏差。
长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把零售业务视为投入大、成本高的低效业务，致使零售业务一直未得到重视。
具体而言：一是没有正确认识零售业务的价值贡献和战略地位，将零售业务等同于吸收储蓄。
在实际工作中，大多数的银行把通过零售业务吸收存款放在首要地位，存款指标几乎成为零售业绩考核的唯一标准。
二是没有真正体现以客户为中心和追求价值最大化的经营理念。
在体制设制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能真正围绕客户需求进行实质性的转变。
以产品为中心的思想根深蒂固，导致客户需求分析不够，产品和服务适应性差，绩效激励机制缺乏有效性，员工创造的价值与收益不相匹配。
三是缺乏市场定位观念。
对客户细分、需求定位等方面的研究不够，对零售业务市场层次、市场定位把握不到位，对外部市场发展态势缺乏敏感性和前瞻性，缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰的市场策略，导致产品同质化，服务无差别，核心产品不突出。
（二）零售业务缺乏有效的组织支持，各自为战，忽视流程管理。
新零售背景下传统零售业转型升级的策略探讨目录一、内容概览 (3)1.1 背景介绍 (4)1.2 研究意义 (5)1.3 研究方法与数据来源 (6)二、新零售的发展现状与趋势 (7)2.1 新零售的概念与特点 (8)2.2 新零售的发展历程 (9)2.3 新零售的发展趋势 (10)三、传统零售业面临的挑战与问题 (11)3.1 技术革新压力 (13)3.2 市场竞争加剧 (14)3.3 消费者需求变化 (15)3.4 经营模式转型困难 (16)四、传统零售业转型升级的策略探讨 (17)4.1 以消费者为中心的产品与服务创新 (19)4.1.1 个性化定制 (20)4.1.2 增值服务 (21)4.2 销售渠道优化与拓展 (22)4.2.1 多元化线上线下融合 (24)4.2.2 跨境电商 (25)4.3 数据驱动的精准营销 (27)4.3.1 用户行为分析 (28)4.3.2 数据化决策支持 (29)4.4 组织架构与流程再造 (30)4.4.1 供应链协同管理 (31)4.4.2 精简高效的运营体系 (32)4.5 创新商业模式探索 (33)4.5.1 社交电商 (35)4.5.2 无人超市 (36)五、案例分析 (37)5.1 阿里巴巴集团新零售实践 (38)5.2 京东无界零售探索 (39)5.3 其他行业传统零售企业转型升级案例 (41)六、政策环境与影响因素分析 (42)6.1 政策支持与引导 (43)6.2 市场竞争机制 (44)6.3 科技创新推动 (46)七、结论与展望 (47)7.1 研究总结 (48)7.2 研究不足与局限 (49)7.3 对未来发展的展望 (50)一、内容概览随着互联网技术的飞速发展和普及，以及人工智能、大数据等前沿技术的广泛应用，“新零售”这一新型商业模式应运而生，并迅速崛起，成为当今零售行业发展的新趋势。
新零售以消费者为中心，通过整合线上线下的资源，优化消费体验，实现零售业的升级和转型。
新媒体时代实体零售企业营销策略探究一、研究背景和意义随着互联网技术的飞速发展，新媒体已经成为人们获取信息、交流沟通、娱乐休闲的重要渠道。
在这个过程中，实体零售企业面临着巨大的挑战和机遇。
传统的实体零售企业在面对新媒体时代的竞争时，需要不断创新营销策略，以适应市场的变化和消费者的需求。
研究新媒体时代实体零售企业的营销策略具有重要的理论和实践意义。
研究新媒体时代实体零售企业的营销策略有助于揭示新媒体对传统实体零售企业的影响。
通过对新媒体在实体零售企业营销中的应用进行深入研究，可以发现新媒体技术如何改变消费者的购物行为、消费观念以及市场需求，从而为企业制定更加精准、有效的营销策略提供依据。
研究新媒体时代实体零售企业的营销策略有助于提高实体零售企业的竞争力。
在新媒体时代，实体零售企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须运用新媒体技术进行创新营销，以满足消费者多样化、个性化的需求。
通过研究新媒体时代实体零售企业的营销策略，可以为企业提供新的思路和方法，从而提高企业的竞争力。
研究新媒体时代实体零售企业的营销策略有助于推动相关产业的发展。
实体零售企业的营销策略不仅影响到企业自身的发展，还会影响到相关产业链上其他企业和产业的发展。
通过对新媒体时代实体零售企业的营销策略进行研究，可以为相关产业提供有益的借鉴和启示，从而推动整个产业的发展。
研究新媒体时代实体零售企业的营销策略具有重要的理论价值和实践意义。
通过对新媒体时代实体零售企业的营销策略进行深入研究，可以为企业提供新的思路和方法，从而提高企业的竞争力，推动相关产业的发展。
1.1 研究背景介绍随着互联网技术的飞速发展，新媒体已经成为人们获取信息、交流沟通和消费购物的重要渠道。
特别是在实体零售行业，新媒体的出现为企业带来了新的营销机遇和挑战。
传统实体零售企业在面对新媒体时代的巨大变革时，如何运用新媒体手段进行有效营销，提高品牌知名度和市场占有率，已经成为企业发展的关键问题。
个人论文撰写
一、论文题目
题目自拟，从以下四个方向中任选其一：
1、在电子商务蓬勃发展的背景下，零售企业的业态/模式转变（或固守）分析及其发展对策（根据目前网络生态环境，提出颇有见解的发展策略）
2、某零售企业的经营策略研究（从产品定位、选址、竞争战略等多方面内容进行阐述并提出优化建议）
3、零售企业的全渠道（或O2O）战略行为研究综述（查找国内外全渠道零售或O2O零售的相关文献，整理形成综述论文）
4、新型商业模式下零售企业的定价决策研究综述（新型商业模式包括全渠道模式、O2O模式、B2T模式、P2P +电商模式等。
可选择1~2种新型商业模式，查找国内外相关的定价文献，整理形成综述论文）
二、论文格式
1.论文正文字数不少于2000字，用A4页面
2.论文资料包括：封面、摘要、关键词、引言、正文、结论、参考文献
3.页面设置：上（1.5cm），下（1 cm）；左（1.5 cm），右（1.5 cm）；1.5倍行距；
4.字体字号：大标题（黑体、三号）；小标题（黑体、四号）；正文部分（宋体、小四）；
5.页码要求：须设置页码，对齐方式为“居中”；
6.参考文献：必须注明参考文献；
三、提交时间（电子版）
学习委员收齐后，在2016年11月16日（下下周三）提交纸质版，并将电子版发到我邮箱。
新零售企业营销策略研究国内外文献综述（一）国外文献综述国外学者皮拉·金认为互动数字技术的状态正在迅速发展，并极大地改变了客户的购物方式。
这一趋势加剧了对研究时尚零售中采用的最新交互式数字技术工具的需求。
作为回应，她的目的是研究时尚零售商在在线和离线零售形式中采用新的交互式数字技术，包括新的混合环境，以及其在提供新的体验质量方面的结果，这些质量有助于与客户互动。
她首先回顾文献，然后提出研究问题。
接下来是对这些命题的探索性证实，这些命题来自案例研究的结果，这些案例研究研究了六家领先的时尚零售商实施的新互动数字技术。
在实体到点击，点击到实体零售中实施的各种数字技术工具为客户提供了各种体验品质，使他们能够共同创造产品，参与情感驱动的耸人听闻和个性化的购物体验以及虚拟无缝购物，所有这些都源于为提高客户参与度而实施的交互式数字技术。
原创性/价值这项研究考察了互动数字技术在上述时尚零售环境中的实施情况。
本文通过采用以客户为中心的视角并评估技术为顾客在购物中的互动质量提供的优势做出了原创性贡献，这与传统的以公司为中心的视角不同，后者将技术视为创新零售商运营的一种方式。
国外企业家伊恩·芒特讲述了乔希·科恩从一个垂死的家庭坚果店如何演变成一个蓬勃发展的网络零销商的历程以及发展过程中遇到的问题和处理方式。
朱国安的文献认为在数字营销模式的背景下，传统零售行业遭遇前所未有的冲击，传统营销的竞争优势正在消失。
因此，他在数字营销模式的基础上，对零售精准营销策略进行了全面探索和分析。
首先简要分析了中国零售业发展过程中的困境，详细规划了零售行业精准营销的实施措施，最后从营销中的客户细分、市场篮定位和针对性客户营销三个方面，通过实际的精准营销应用，分析了数字营销模式下的零售精准营销策略。
贝克·诺伯特和大卫·瑞格尔认为商业专家热情地预测了一个无缝的零售世界，客户可以随时随地跨渠道购物。
商业企业零售战略研究内容摘要：本文介绍了零售战略的内涵和目标，并就零售战略开发过程的六个部分进行了简要的描述。
最后指出零售战略随环境变化的动态性。
关键词：战略零售战略开发零售是指将产品和服务出售给最终消费者，供个人和家庭使用，从而增加产品和服务价值的一种商业活动。
对生产型企业而言，它是帮助生产企业转移产品，是联结生产和消费的最后一个环节。
因而零售商是将产品和服务出售给消费者供其个人使用的一种商业企业。
随着新的零售模式和技术的不断出现，顾客需求的日益苛求化、个性化、多样化，加上加入WTO后，国外跨国零售集团的大规模进入中国零售市场，中国零售业的竞争愈演愈烈。
在多变的市场环境中，零售商们不得不拿出更多的时间和精力来考虑战略问题，以保持其生存和持续的竞争优势及利润。
零售战略的内涵和目的所谓战略，指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划和方案。
企业战略是企业经营思想的体现，是一系列战略决策的结果，是公司具体行动的指导和计划的依据。
零售战略是零售商打算如何集中其资源来达成其目标，确定其主要服务于哪些顾客和将提供什么样的商品和服务，并建立和保持竞争优势的系统性谋划。
具体上它包括企业使命目标，竞争对手分析，顾客的细分、定位，商店的选址，服务策略，与供货商的关系，信息管理和分销系统，低成本经营，以及零售活动组合等等。
零售战略的目标有三个方面：（1）满足社会的期望，主要是指满足顾客对各类商品的需求，为顾客提供持续的优良服务。
这是商业企业经营活动的出发点，只有顾客的需求能得到满足，他们才会购买公司的商品，公司才能取得收入和利润。
（2）满足股东的期望，即满足投资者分红，股息，股权，价值增长的欲望。
它包括三个方面，即持续的利润率，较高的生产率和良好的现金流量。
（3）满足雇员的期望。
现代企业的管理是以人为本的管理，公司的发展是以雇员为基础的。
因此，必须满足雇员经济上的要求和个人发展方面的要求，他们才能以饱满的工作热情去创造良好的工作业绩，在为顾客提供服务的同时也满足其个人的期望。
零售战略的开发过程开发零售战略之前，我们应该首先明确零售业的三个核心问题：目标市场、零售形式以及不可模仿的竞争优势。
围绕这三个方面本文将零售战略的制定过程分为六个部分。
下图显示了零售战略的开发决策过程。
1、业务范围/使命的设计所谓业务范围/使命设计（mission design）指对企业“存在的理由”的宣言，回答“我们的任务是什么？服务于何种顾客群。
”企业使命设计/业务范围是企业确定经营重点、制定战略计划和资源分配的基础，也是设计管理工作岗位及设计管理组织结构的起点。
它必须反映目标顾客的期望，把握顾客偏好和顾客对商店购物的经历期望（即顾客对购买和接受服务的过程的期望），来建立与顾客的长期良好的关系。
零售企业的业务范围：由顾客（终端用户）决策，顾客群的细分和现有的（和将来可能产生的）技术和交付方法三个主要决策综合而成。
零售企业业务范围/使命设计的三个主要方面：⑴顾客购买决策的影响因素主要有三个方面：a.顾客购买的目的和行为：关键是明确顾客的购买出发点和不同购买行为，考虑顾客购买动机、愿望、需求和时间。
上述因素也影响他们对商店类型和商品种类、规格及品牌的选择。
b.顾客的期望值：不同的顾客，价值观也是不同的，因此必须进行顾客价值观分析，价值创造分析和满意度分析。
c.相关的增值特性：主要表现在顾客期望的多样性、个性化以及服务上(如：顾客要求商品符合其身份、地位及其个性等等)。
⑵顾客群细分方法：可以从人口统计学，社会经济地位，地理位置，生活方式，心理因素以及顾客行为反应等几个方面来考虑。
⑶．技术和交付方法包含：a.价值的交流主要指使用媒介和顾客交流，企业提供的价值的范围和可得性（如：商品信息如何尽快达到顾客）等等。
b.事务（交易）处理方法（POS系统）。
c.价值的传递方法。
可以让顾客接受购买和售后服务的方法。
企业业务范围的确立还需要一系列的交易决策，因为不是所有的顾客群体都是企业的最终用户，也不是所有的顾客群体都接受相同的交付方法。
企业使命的设计必须满足零售物品（服务）与顾客需要相匹配。
下图显示任务范围/业务使命的决策方法及确定因素。
2、战略定位定位(Position)是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其在目标顾客心目中有一个独特的位置。
定位的结果：成功地成立一个以市场为重点的价值建议书，它简单明了地阐述了为什么目标市场会购买这种产品/服务。
零售战略定位是零售组织长期追求的目标，是顾客价值、产品和市场决策的综合反映。
战略定位的目标是创建一个与竞争对手不同的企业特征。
战略定位的功能：a.对目标顾客相关的价值定位进行陈述。
.制定非常清楚的操作管理流程，以及提出对雇员和供应商的要求。
下图表明零售战略定位主要是顾客服务、产品和市场导向的综合决策的结果。
零售战略定位的三个主要方面：（1)顾客服务决策：这一决策主要在于三个方面：方便性、顾客服务信息的可得性（例如:如何让顾客知道商店的某些产品正在打折等等）和购买过程的便利性(包括自助服务和商店内的引导)。
(2)产品决策：产品决策反映商品种类的组合战略，产品拓展决策（包括核心产品和支撑产品的范围），以及商标和品牌决策（供应商的商标及品牌和零售商自有品牌）。
(3)市场决策：它包含三个决策区域。
a.需求活动的范围和需求结构分析。
b.选址决策，这方面必须进行精确的市场需求特性分析。
c.商店环境特征分析，包括商店商品的布局，内部标志和指示说明。
除了这三个主要决策外，伴随其间的是一系列的定位问题。
市场定位是选址和顾客服务决策以及价格政策的综合。
产品定位是商品种类、特殊的核心商品政策和式样等的综合。
产品－市场定位涉及到商品范围以及顾客对零售商提供物品的反应等等。
3、战略导向成功的公司战略导向应反映三个特点：接近顾客、快速反应和明确的经营重点和目标。
零售战略导向主要包括战略主题、属性和活动。
零售战略导向的主题是战略执行的基础。
根据属性分为产品战略，顾客服务战略，业态和环境战略，顾客沟通战略。
战略活动是指执行战略所要求的任务。
战略导向主要涉及四个方面的陈述：(1)商品战略（例如：品种特性、商品扩展和可视化商品），详细描述了零售商的核心产品和支撑产品的范围。
(2)顾客服务战略，指与商店环境相匹配的服务特色（服务的要素、额外服务的范围和特色以及服务的强度等）和服务设施的配置。
(3)零售业态和环境战略，主要指零售商商店的数量，零售模式的数量，精确的选址，商店的规模以及零售业态特色的设计等几个方面。
(4)顾客沟通战略，指明了传播沟通的作用，所采用传媒的种类，以及一些必要的顾客需求反映的调查数据（例如：忠诚度、美誉度、信任度等相关调查数据）。
4、战略有效性（业绩标准）决策战略的有效性是指制定的战略应该能实现公司的远景目标，其中财务目标是至关重要的。
战略制定的最终目的之一是满足投资者的期望（股东价值）。
因为无论是股东还是企业决策者都不会对一个不能带来满意的财务结果的事业继续投入资本。
因此战略的有效性，应该通过一系列的业绩标准来计划和控制。
战略有效性决策是将零售企业的的战略展望和业务使命转换成明确具体的经营业绩目标，从而使公司的进展有一个可以测度的标准。
公司的经营业绩要能反映不断提高的竞争力及公司日益强大的市场地位（市场份额）。
零售战略管理的有效性主要通过三个主要方面的业绩目标：现金流，利润率和生产率（例如：单位营业面积的销售量）。
其中每一个目标都对股东价值的创造有重要的作用。
但这些业绩标准决策不能割裂开来完成，而应该是协调发展的，而管理交易决策是联系三个目标之间桥梁。
5、战略实施决策一个好的零售战略必须具有可执行性，否则只是纸上谈兵。
因此，在上述工作完成后制定好一个战略实施计划是必要的，它是战略得以取得成功的保障。
战略实施是要求在战略指导（主题、属性和活动）下通过实际活动来满足顾客需求和公司业绩目标（利润、效率和现金流）。
战略实施在管理上的含义是一个执行计划。
零售战略实施决策主要通过运营现金流决策、资产管理决策和利润管理决策综合而成，他们之间的桥梁是管理交易决策。
(1)运营现金流决策包含了利润、库存、财务收支、折扣等等。
(2)利润管理决策包含了商品种类决策，商品扩展决策，可视化商品决策，服务特色决策和供应商政策等等。
(3)资产基础管理决策包含了商品种类决策，商品扩展决策，服务扩展：设施，服务强度，服务密度和销售量/每平方米等等。
6、业务活动计划决策一个完整的零售战略开发过程最后还需要一个业务活动计划的制定。
业务活动计划的制定是对业绩期望和战略过程（定位和导向）的进一步描述，是战略实施/执行的基础。
要注意的是，一个零售商业计划不仅要包括战略的财务预算和运营活动，而且应该是财务计划、市场计划和运营计划的综合，他们之间通过资源共享和一系列的预算相联结，共同提供战略计划的责任、资源和产出要求。
其中：a.市场计划包括：商品，顾客服务，商店模式和环境以及顾客沟通等。
b.运营计划包括：库存，人力资源和设施管理等。
c.财务计划包括：利润率，生产率和现金流等。
零售战略的动态性零售战略的制定到战略的实施是一个漫长的过程，有时候需要持续2～3年甚至更长的时间。
社会环境的变化，竞争对手的策略的改变，消费者需求的变化以及各种零售技术的进步是不可避免的，对于这类不可控因素，任何一个商业企业都只能去适应它。
因此，零售战略也存在一个动态性问题，即在零售战略实施期间，需要实时监测环境变化，及时反馈，必要时进行调整，以确保战略目标的实现。
制定一个好的零售战略仅仅是商业企业活动的良好开端，执行好/实施好这个战略却要花费更多的时间和努力。
商业企业决策者应明白在实际运行中零售战略是一点一滴地形成的，是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果，是动态的、发展的。
只有如此，方能使公司的经营方向和策略总是处于行业的前沿，与市场环境相匹配，能够实时把握顾客的需求变化和竞争对手的动态。
一旦零售战略的关键变量发生了变化，就应对现存的战略迅速作出相应的调整，从而减少不利事件的负面影响，使企业保持持续的竞争优势，获取持续的良好收入和利润。
当然，零售战略的调整不能是经常性的，否则会引起顾客和员工的不必要的混乱，也可能会削弱与供应商等战略伙伴的关系，以至公司形象损失和公司利润降低。
