客服中心-班长胜任力模型

客服类人员胜任素质模型与任职资格13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格本书依据客服经理的主要工作事项及对其任职资格的要求，构建了客服经理胜任素质模型，具体内容如图13-1所示。

图13-1 客服经理胜任素质模型客服经理的任职资格条件如表13-1所示。

表13-1 客服经理任职资格条件13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格本书依据客户开发主管的主要工作事项和对其任职资格的要求，在参照其他优秀客户开发主管胜任行为特征的基础上，构建了客户开发主管胜任素质模型，具体内容如图13-4所示。

图13-4 客户开发主管胜任素质客户开发主管的任职资格条件如表13-4所示。

表13-4 客户开发主管任职资格条件13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格本书依据客户关系主管的主要工作事项及对其任职资格的要求，在参照其他优秀主管胜任行为特征的基础上，构建了客户关系主管胜任素质模型，具体内容如图13-7所示。

图13-7 客户关系主管胜任素质模型示意客户关系主管的任职资格条件如表13-7所示。

表13-7 客户关系主管任职资格条件13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格本书依企业的发展战略和经营环境，结合大客户服务主管岗位的任职要求，参照同类优秀主管人员的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了大客户服务主管胜任素质模型，具体内容如图13-10所示。

图13-10 大客户服务主管胜任素质模型示意图大客户服务主管的任职资格条件如表13-10所示。

表13-10 大客户服务主管任职资格条件13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格本书构建售后维修主管胜任素质模型是为了能客观、合理地评价售后维修工作，并为售后维修主管工作的改进方向提供参考。

该模型包括职业素养、知识、技能/能力三部分，具体内容如图13-15所示。

图13-15 售后维修主管胜任素质模型售后维修主管的任职资格条件如表13-15所示。

客户服务部人员胜任素质模型胜任素质模型案例一个客户服务部人员胜任素质模型的例子可以包括以下要素：1. 沟通能力：客户服务部人员应具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达和解释信息，与客户进行有效的交流。

2. 解决问题能力：客户服务部人员应具备解决问题的能力，能够快速分析客户的问题并提供准确和满意的解决方案。

3. 适应能力：客户服务部人员应具备适应不同情况和客户需求的能力，能够灵活调整工作方式和沟通风格。

4. 服务意识：客户服务部人员应具备优秀的服务意识，关注客户需求并积极主动地提供帮助和支持，确保客户满意度。

5. 抗压能力：客户服务部人员通常需要面对压力较大的工作环境，他们应具备良好的抗压能力，能够冷静处理各种紧急情况。

一位符合以上要素的客户服务部人员例子如下：小明是一名客户服务部人员，他在一家电子产品公司工作。

他有良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达和解释问题，同时也能够听取客户的意见和反馈。

他能够迅速分析客户的问题，并以友好和专业的方式提供解决方案，确保客户的需求得到满足。

小明非常擅长适应不同的情况和客户需求。

他能够快速了解客户的背景和需求，灵活调整自己的工作方式和沟通风格，以确保与客户的配合和沟通的顺利进行。

小明对于客户服务非常有服务意识。

他始终关注客户的需求，并积极主动地提供帮助和支持，确保客户获得满意的体验。

他善于与客户建立良好的关系，使客户在整个服务过程中感到信任和满意。

尽管客户服务工作在某些时候可能会面临较大的压力，但小明有良好的抗压能力。

他能够保持冷静并有效地处理各种紧急情况，确保客户得到及时的帮助和解决方案。

综上所述，小明作为一名客户服务部人员，具备良好的沟通能力、解决问题能力、适应能力、服务意识和抗压能力，能够胜任客户服务工作。

班组长通用胜任力素质模型指标素质剖面典型行为（40分）执行力目标明确能正确解读目标：2分能发现隐含的目标：3分具有目标规划意识：5分要素识别能发现实现目标所需条件：5分了解成功的必需要素：2分发现实现目标缺失的资源条件：1分制定计划将目标按时间或阶段分解：3分计划清晰有条理，前后一致：2分灵活推进明确现有条件的不利因素：5分寻找规避不利因素的方法：2分根据实际情况多角度考虑问题：2分保持沟通积极与班组员工沟通，了解进度，解决困难：3分积极汇报，善于倾听主管领导意见：5分指标素质剖面典型行为（40分）监督关注过程了解下属的工作进展：2分向下属示范高标准做法：3分在非公开场合纠正下属错误：5分发现问题发现工作中需要解决的问题：2分发现工作中可能存在的隐性问题：5分及时纠正发现问题能马上已非常直接的方式向员工指出：5分先纠正错误，再追究责任：5分指标 素质剖面典型行为（40分） 沟通 能 力主动性具备主动沟通的意识：5分 相信沟通是解决问题的主要途径：3分 愿意与他人进行沟通：2分 倾听对方 能够认真倾听对方观点：2分 在沟通中表现对他人的尊敬：3分 快速反馈 对于别人的主动交流，能够快速进行反应：2分 实时回答别对方的问题：1分 对对方提出的意见进行回应：2分 理解他人 具有他人意识：5分 注意对方的态度、情绪和语言：2分 高度关注对方，并进行认真思考：3分 亲和力控制自己的语速、语调和情绪：3分 主动与员工交流，不摆架子：2分 在非上班时间与员工打成一片：5分 指标 素质剖面典型行为（40分） 创 意识态度带头创新，敢于尝试：5分 鼓励下属创新：3分 为员工创造有利于创新的条件：2分 目标清晰 发现工作中需要做出变化的内容：1分 通过相关信息推导出工作中创新的机会：3分 能力示范指导 具备基本的操作知识：2分 积极向员工示范正确的方法：5分 态度平和 以宽容的态度面对下属的错误：3分 耐心的对员工进行指导：3分 指标 素质剖面典型行为（40分） 团队领导 目标意识正确的理解和引导公司的相关精神：2分 以会议形式明确团队目标：3分 以书面形式部署任务：5分 有效分工 分析下属优势：2分 按个人特点给下属分工：3分 征求下属对分工的意见：5分 主动担当 带头示范：3分 自己承担难度大的工作：3分 首先为自己安排任务：3分 带动下属 下属工作中进行针对性指导，而非只关注结果：5分 从工作角度指导下属学习：2分 考虑下属职业发展问题：3分 鼓舞士气 以奖励方式鼓舞下属士气：1分 向下属通报工作进展：3分 组织部门联谊活动：2分。

客服中心基于岗位胜任力模型的课程体系建设中国移动湖北公司客服中心1999年开设服务座席，2006年3月独立运营并实现了全省集中。

目前现有员工1700余名，服务范围覆盖全省14个地市，承担全省3000多万客户的业务咨询、投诉处理、外呼营销等多种服务，是一个全方位、多功能、现代化的综合型10086呼叫中心。

10086从单一的服务型呼叫中心向服务营销型呼叫中心转型，是基于发挥窗口优势（与客户接触最频繁）与规模优势（拥有客户数据量最大），通过数据业务与交叉营销等工作内容，履行新时期客户服务中心的新职能，实现新时期客户化管理的深度营销。

那么，做好内部管理，明确岗位职责，梳理岗位要求，完善学习地图，建立课程体系，研发精品课程，完成行动式学习培养，打造基于岗位胜任力模型的岗位课程体系，以上这些举措可以大大提升客服中心运营效率以及客服中心人员整体业务水平，对于客服中心有着重要而深远的意义。

搭建岗位胜任力模型美国哈佛大学心理学家McClelland在1973年提出：“应该更注重实际影响学习绩效的胜任力（Competency），而非智商”，并首次提出胜任力（Competency）的观念。

根据David McClelland的研究，胜任力模型可运用来预测人类工作的工作绩效，同时亦能减低采用传统智力和资质测验所产生的测量偏误。

一、胜任力模型原理及依据客服中心岗位胜任力模型的构建一方面要能够支撑客服中心未来发展战略目标，另一方面，也要能够为员工的职业发展提供指引。

关于胜任力模型的分类，Spencer & Spencer（1993）将胜任力模型的内涵分成五类注：1.动机（motives）：一个人对于某些事物因为渴望，进而付诸行动的念头。

2.特质（traits）：身体的特性或对情境及讯息的持续反应。

3.自我概念（self concept）：关于一个人的态度、价值或自我印象。

4.知识（knowledge）：一个人在特定领域的专业知识。

员工岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、基础员工（初入职者）：1.有限的知识和技能，主要从事本专业工作所必须的一些基础知识或单一领域的某些知识点，这些知识点从未在工作中实践过。

2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持，在工作中遇到的许多问题是从未接触或解决过的。

3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各组成部分之间的关联不能清晰地把握。

4、只在指导下从事一些简单局部的工作。

5、不能完全利用现有的方法或流程来解决问题。

二、基层主管需要具备的岗位胜任力：1、具有基础的、必要的知识技能，这种知识技能集中在本专业的一个领域且以经在工作中多次得到实践。

2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要分析或需要不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。

3、在适当的指导下能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。

4、能够理解本专业领域发生的改进或提高。

5、工作是在他人监督下进行的，工作的进度也是模式化规定的。

6、能够发现流程中的一般问题。

三、骨干需要具备的岗位胜任力：1、具备全面的良好的知识技能，在主要领域是精通的并对相关领域的知识有相关的了解。

2、能够发现本专业业务流程存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。

3、能够预见工作中的问题并及时解决。

4、对体系有全面的了解、并能准确把握各体系之间的相关性。

5、能够对现有的方法、程序进行优化并解决复杂问题。

6、可以独立成功的、熟练的完成大多数工作任务并有效的指导他人。

四、专家需要具备的岗位技能：1.在本专业大多数领域具有精通的、全面的知识技能，在本专业其他领域也有相当程度的了解。

2、对本专业业务流程有全面深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。

3、能够缜密的分析专业领域的困难和瓶颈，并给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域的重大变革。

4、对本专业领域复杂重大问题能够通过改革现有的方法、流程进行解决。

客户服务主管胜任力模型
背景
客户服务主管是负责管理客户服务团队并确保客户获得高质量服务的人。

客户服务主管需要具备一系列的专业技能和个人特质，以成功地履行其职责。

技能
1. 管理技能：客户服务主管需要能够管理和激励服务团队以提高效率和质量。

这包括预算、计划和资源管理等方面。

2. 专业知识：它是客户服务主管成功执行其职责的关键。

客户服务主管应该了解行业和客户需求，以确保服务得到满足。

3. 交流技能：客户服务主管需要具备出色的口头和书面沟通技巧，以有效地与客户和团队合作。

4. 决策能力：客户服务主管需要有能力在快速变化的环境中做出明智的决策。

个人特质
1. 领导能力：客户服务主管需要成为鼓舞团队的领袖，能够激励员工超越期望。

2. 自我动力：他们需要以积极的态度去完成工作。

3. 自我研究：客户服务主管需要能够不断研究和适应变化的需求，以保持竞争优势。

4. 具备方法论：他们需要有有效的解决问题的能力，并能够在繁忙和紧张的情况下保持冷静和专注。

总结
客户服务主管需要既具备管理技能，又有一套行之有效的方法论和个人特质，才能成功地为客户提供高质量的服务和领导服务团队。

客户服务部人员胜任素质模型
客户服务部人员胜任素质模型包括以下几个方面：
1. 专业知识和技能：客户服务部人员应具备丰富的产品知识和服务技能，以便能够有效地回答客户的问题、提供解决方案，并处理客户投诉等。

2. 沟通和表达能力：客户服务部人员需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达自己的意见和观点，同时能够倾听客户的需求和反馈。

3. 问题解决能力：客户服务部人员需要具备良好的问题解决能力，能够迅速识别并理解客户问题，并提供准确的解决方案，以满足客户的需求。

4. 忍耐和耐心：客户服务部人员需要具备耐心和忍耐力，能够应对各种挑战和压力，与客户保持良好的态度和情绪，确保客户得到良好的服务体验。

5. 团队合作能力：客户服务部人员需要具备良好的团队合作能力，能够与其他部门和同事合作，共同解决客户问题，提供全面的服务。

6. 学习和适应能力：客户服务部人员需要具备持续学习和适应能力，随时更新和提升自己的知识和技能，以应对不断变化的客户需求和市场环境。

综上所述，客户服务部人员胜任素质模型要求他们具备专业知识和技能、优秀的沟通和表达能力、强大的问题解决能力、良好的耐心和忍耐力、卓越的团队合作能力，以及持续学习和适应能力。

这些素质将有助于他们提供出色的客户服务，满足客户需求并提高客户满意度。

(客户服务)岗位胜任素质模型客户服务岗位胜任素质模型
岗位要求
客户服务代表需要具备以下胜任素质：
- 良好的沟通技巧：能够清晰、准确地表达意见和理解客户的需求。

- 卓越的服务态度：能够热情、礼貌、专业地与客户交往，创造良好的客户体验。

- 能够处理复杂问题：能够识别和分析问题，并采取适当的行动解决客户问题。

- 团队合作：能够有效地与同事合作，通过合作完成任务并提高客户满意度。

- 能够在压力下工作：能够在快节奏、多任务的工作环境下保持冷静，维持工作效率。

培训和发展
为了提高客户服务代表的素质，以下措施可能被采取：
- 定期培训：为客户服务代表提供各种培训，如沟通技巧、服务技能、时间管理和问题解决等方面的培训。

- 明确的职业道路：为客户服务代表提供明确的职业发展道路和机会，让他们感到自己有发展前途。

- 优秀表现奖励：为表现优秀的客户服务代表提供奖励措施，以激励他们为公司做出更多贡献。

总结
以上素质是客户服务代表成功应聘并胜任他们工作所需的决定性因素。

同时，公司应该提供培训和发展计划，以不断提高客户服务代表的素质，为客户提供更好的服务。

客户服务部人员胜任素质模型第9章客户服务部胜任素质模型9.1客户服务部人员胜任素质模型技能/能力沟通交流能力、创新能力人际交往能力职业素养主动性、服务意识、团队意识原则性、诚信意识、忠心意识客户服务部胜任素质模型公司科学知识、产品科学知识语言科学知识、客服科学知识科学知识9.2客户服务部人员技能分级定义表技能名称定义级别行为表现在与他人交流时能精确认知他人的观点，积极主动地给与意见反馈。

抒发1级言简意赅，具备较强的逻辑性，观点清晰明确。

恰当聆听他人通过一些语言技巧(例如采用比喻、修辞手法等)准确地抒发较为深奥而复的诉说，认知其2级沟通交流能力体会、须要和观言抒发的感染力。

点，并做出适度预料到他人的须要和关注点，根据相同对象采取相应的沟通交流策略。

反应3级对相同对象和情境所建议的沟通交流方式存有系统和深入细致的重新认识，并能够自如地运用和展开有效率调整。

能运用代莱创新能力思想、辨认出问2级在承继本职位原先的工作作法及成果时，存有自己的有效率可取的新想1级能承继本职位原先的工作作法及成果。

卤的观点。

在抒发时有意识地采用一些肢体语言做为辅助，减少语题、分析问题，从变革的角度找出解决问题方法的能力。

1级能够有效率的3级法及崭新点子，并获得同事的尊重。

能够恰当地批评已存有的解决问题模式，能够明确提出可取的、可信的建议，尝试以代莱方式去解决问题，能够从多方面征询大家意见，创造性地解决问题，或构成代莱观点、主意、方法。

能够保持与同事及客户较好的关系，积极支持工作的积极开展。

待人诚恳，亲善，在通常情况下能够资源整合双方的资源，顺利完成工作任务，与公司内部同事及客户创建人际交往较好的工作第一关能力系则，并均衡各2级合作关系融洽。

能够与上级管理层、同事和直属创建和保持较好的工作关系，与业务客户创建并保持互相信任的关系，在冲突出现时，能辨识冲突原3级因，并能实行积极主动措施减少冲突影响，能在领导的指导下利用各方资源有效率化解合作中的问题，必要时能劝服合作方尊重我方观方，顺利完成工作的能力。

班组长胜任力学习报告一、胜任力概述1.1定义胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。

1.2重要特征①与工作绩效有密切关系，可以预测员工未来的工作业绩；②与工作背景相关联，具有动态性；③能够区分优秀业绩者和普通业绩者。

1.3 胜任力的类型结合到具体的岗位或模型中，根据所预测的绩效标准，胜任力可以分为门槛类胜任力和区分类胜任力。

门槛类胜任力：门槛类胜任力是指每个人在工作中必须的最基本的素质（常识或基本技能，如阅读能力），是不能区分优秀者与普通者绩效的特征。

如对于售货员来说，有关产品的知识或填写发货单据的技能便属于门槛类胜任力。

区分类胜任力：区分类胜任力是指能够将优秀者与普通者绩效区分的胜任力。

区分类胜任力强调，胜任力是个体的潜在特征，是个体个性中深层和持久的部分，它能够预测在一定工作或情景中的、有效标参照的有效或者优异绩效。

如果某一特征不能预测优异绩效的话，它就不是胜任力。

二、胜任力模型概述2.1 胜任力模型的定义胜任力模型是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。

它主要包括三个要素，即胜任力名称、胜任力定义（指界定胜任力的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。

胜任力模型为某一特定的组织、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要行为、技能和知识，因而被当做工作场所使用的工具。

2.2 胜任力模型的理论基础胜任力模型的理论基础是冰山模型。

如下图所示，各种胜任力特征可以被描述为在水中漂浮的一座冰山。

水上部分代表表层特征，如知识、技能等；水下部分代表深层的胜任力，如角色定位、价值观、自我认知、品质和动机，是决定人们行为及表现的关键因素。

三、班组长胜任力建模。

班组长胜任力模型及考核目标沟通（5分）班组长胜任力模型是指班组长在关键岗位上所需具备的能力，分为基础能力、核心能力和专业能力三大类。

每个类别都包含若干个子能力，每个子能力都有能力定义和初、中、高三级能力划分。

基础能力包括组织协调能力、沟通能力、承受压力能力、分析判断能力和解决问题能力；核心能力包括团队建设能力、应变能力、创新能力和执行能力；专业能力则是指与工作任务紧密相关的专业知识和技能。

为了实现目标，班组长需要具备制定全局战略的能力，通过对时间、人力、资金、物资、人脉等资源的从优配置，将公司分配到本部门的战略目标和工作任务按照要求及时完成。

同时，班组长需要有效调动各种资源，优势互补，合理配置，调动相关人员完成任务。

此外，班组长还需要具备易于表达和聆听的语言表达能力，以及在压力和危机情况下保持冷静和精力集中的能力。

团队建设能力是班组长的核心能力之一，班组长需要知人善任、有效授权、促进经验分享和团队共同研究进步，以有效增强团队凝聚力。

应变能力和创新能力也是核心能力之一，班组长需要善于审时度势，很容易适应工作变化所带来的冲击，并能够对突发事件进行正确处理。

同时，班组长还需要能够突破常规思维，提出具有社会价值、经济价值的新理论、新方法、新观点、新措施，创出新产品、产生新成果。

除了以上能力，班组长还需要具备与工作任务紧密相关的专业知识和技能，这是班组长的专业能力。

在实际工作中，班组长需要不断吸收新的业务知识和管理知识，并进行应用，能够帮助下属面对并处理他们的个人、工作问题和困难。

同时，班组长还需要善于通过想象和构思，提出具有社会价值、经济价值的研究能力。

班组长应用管理手册是班组研究的重要工具。

在考核目标分解中，部门管理者需要与人事部进行正式或非正式的研究需求沟通，制定研究目标和活动，以提高班组长的胜任力。

略的激励制度（3分），有明确的激励制度（5分）部门成员是否能够自主选择研究内容（1分）部门成员能够自主选择研究内容（5分）部门成员是否能够自主选择研究方式（1分）部门成员能够自主选择研究方式（5分）部门是否鼓励员工分享研究心得（1分）部门鼓励员工分享研究心得（5分）部门是否建立了研究交流平台（1分）部门建立了研究交流平台（5分）部门是否有研究氛围（1分）部门有研究氛围（5分）在研究需求分析方面，部门管理者需要与班组成员进行沟通，了解员工的研究需求。

客户服务部胜任素质模型客户服务部人员胜任素质模型客户服务部人员职业素养定义表素质名称定义成就欲指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成功的持续性愿望服务意识在工作中善于从对方立场思考问题，满足对方需求的意识也可称为耐受力、承压能力、自我控制能力和意志力等，指人们在巨大的压力环境下坚忍性克服外部和自身的困难，坚持完成指定任务的倾向自信心一种对自己的观点、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使权利、履行义务忠诚度对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以公司利益为重的意识成本意识注重投入产出，节约公司资源的意识廉洁自律性指不利用职务便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度创新意识指个人在工作中不断提出新观念、创造新方法的意识团队意识指个人自觉地融入团队，与同事合作共同完成工作任务的意识客户服务部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现产品知识包括产品的名称、性能与特点、目标客户、物理特性等1级了解公司产品或服务的名称、主要特点、物理特性及主要目标客户2级全面掌握公司所有产品或服务的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、物理特性、目标客户），并能够通过对检验数据的分析为产品设计或产品生产部门提供建设性意见3级精通公司所有产品或服务的详细资料，并能对未来产品或服务的规划与设计提出合理化建议客服知识包括客户服务技巧、服务理念、服务方法、服务内容、服务环境等1级1．了解客户服务基本常识和基本服务理念2．具备日常客户服务工作所需的技能2级1．全面掌握客户服务所需的各种知识，熟练掌握服务技巧、服务方法等2．在与客户沟通过程中善于营造良好的服务环境3级1．精通客户服务各方面知识，并能够将自己的心得、体会应用于指导相关服务人员的工作中2．对客户服务的发展趋势有独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用营销知识主要包括三大类知识，具体内容请参考表9-31级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，对市场敏感性强、有营销意识、能运用营销的理念进行初级市场开发或客户管理工作2级1．掌握A、B、C中任意一、两类知识的操作运用原理，了解销售工作并有一定的工作经验2．可综合利用各种营销策划知识进行部分项目的市场调研、客户调查、分析以及指导销售工作，编制简单的营销策划方案3级熟练掌握三类知识的操作运用原理，精通营销策划知识，编写的营销策划方案可行且有创新，能在实践中创造品牌效应、发挥品牌价值客户开发经理胜任素质模型客户关系经理胜任素质模型大客户服务经理胜任素质模型。