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人才梯队建设实施方案(战略类)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：人才梯队建设初案1、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
2、目标1.1解决人才发展瓶颈，改变被员工牵制被动的现状；1.2打造一支能支撑公司进行市场化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才。
3、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
4、人才梯队建设范围职业化团队高层管理中层管理基层管理项目管理研发类设计类工艺类品控类生产工序管理类人才梯队专业技术类人才梯队生产类人才梯队重要、核心重要、核心、优先重要5、人才梯队体系建设基本思路第一阶段：根据公司发展战略确定未来第二阶段：识别核心岗位、关键岗位及胜第三阶段：职业发展通道设计（职业发展第四阶段：制定人员来源渠道第五阶段：公司人力资源现状盘点、评估第六阶段：实施并定期评估，利用PDCA工5.1第一阶段：建立宝群人才发展观及未来1-3年人才发展规划纲要作为今后人才梯队建设指导性文件和行动纲领。
5.1.1计划步骤：5.1.1.1收集汇总企业文化价值内涵，包括企业精神、宗旨、核心理念、企业战略、质量方针、用人机制（含岗位配比、人才使用策略）与标准。
5.1.1.2征询决策层对公司未来发展所需要的人才要求与希望；5.1.1.3提炼核心关键词，形成简洁、准确的人才发展观；5.1.1.4撰写宝群未来1-3年内在各运营模块人才发展规划。
5.1.2预期成果：5.1.2.1形成宝群人才发展观核心理念；5.1.2.2形成宝群未来1-3年人才发展规划纲要，作为企业在选、用、育、留参考依据或指引纲要。
集团人才梯队建设方案一、人才梯队建设工作进程：人才盘点--选拔评估--培养方案--考核晋升1.人力资源盘点：通过盘点了解整个集团人力资源现状。
2.关键岗位盘点：通过盘点了解公司关键岗位实施机构：人才管理中心，各子公司人力资源部1.培训课程；2.轮岗计划；3.继续教育；4.参与项目工作；实施机构：集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部1.后备人才考察，培养结果考核。
2.职业生涯发展计划及建议；实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心。
1．各子公司领导或人力资源部提名，经过民主评议和测评，报集团人才发展委员会参审。
2.人才发展委员会对其进行发展力评估，明确其职业发展方向。
3.汇入后备人才长名单。
实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心，各子公司人力资源部1、人才盘点：各子公司根据公司生产经营需要，对本公司所有人才状况进行盘点，确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。
关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要作用的岗位。
关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干，结合公司具体情况有所不同。
关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。
2、选拔与评估：根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。
后备人才选拔的程序是：2.1 提名：由各子公司高层或人力资源部提名候选人，或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人，报集团人才发展委员会备案；2.2 发展力评估：由集团人才发展委员会牵头，对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评，评审合格者列入正式后备人选；2.3 审核通过：将评议通过的人选列入后备人选名单，最终形成公司关键岗位和后备人选一览图，经集团领导同意后，交集团人才发展委员会审核备案。
3.培养方案：各公司根据本公司后备人才名单，为其指定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等，各子公司人力资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。
人才梯队建设计划细则范本一、目标与背景1.1 目标：建立科学合理的人才梯队，保证企业持续发展、提升企业竞争力。
1.2 背景：人才是企业发展的核心竞争力，建立稳定、高效的人才梯队对于企业的长期发展至关重要。
二、内容与方式2.1 确定梯队建设的范围：包括各级管理层和核心技术岗位。
2.2 通过内部晋升和外部引进相结合的方式进行梯队建设。
2.3 培养计划分为三个阶段：（1）初级阶段：培养基础知识和基本技能，提升团队协作能力。
（2）中级阶段：培养专业知识和专业技能，提升领导力和管理能力。
（3）高级阶段：培养战略思维和创新能力，提升企业发展能力。
2.4 梯队建设方式：（1）内部培养：通过内部人才选拔、培训和轮岗，培养潜力员工。
（2）外部引进：通过招聘、委托培训和引进专业顾问，引进优秀人才。
（3）交流合作：通过与其他企业、行业组织的合作，开展人才交流和共享。
2.5 建立梯队建设的考核评价机制：（1）定期评估：通过定期考核和评估，对梯队成员的表现和能力进行评价。
（2）奖惩机制：根据评估结果，对梯队成员进行奖励或惩罚，激励其积极进取。
（3）晋升机制：根据评估结果和岗位需求，确定梯队成员的晋升机会和路径。
三、资源与保障3.1 提供培训资源：建立和完善企业内部培训体系，提供高质量的培训资源和机会。
3.2 确保培训投入：合理配置培训预算，确保梯队建设的顺利进行。
3.3 突出重点岗位：根据企业发展战略和重点岗位需求，加大对这些岗位的培养力度。
3.4 建立梯队建设的管理机制：设立专门的梯队建设部门，负责制定和执行梯队建设计划。
四、期望与效果4.1 期望：建立稳定、高效的人才梯队，提高企业的核心竞争力。
4.2 效果：（1）提高员工的综合素质和能力水平。
（2）强化团队协作和沟通能力。
（3）提升企业的创新和发展能力。
（4）增强企业对人才的吸引力和留存能力。
以上为人才梯队建设计划细则范文，具体实施时需要根据企业实际情况进行调整和完善。
集团人才梯队建设实施方案A集团人才梯队建设实施方案一、人才梯队建设实施背景.................................................................................................................... （一）A集团现状及发展战略............................................................................................................ （二）集团人才结构现状及特点 ....................................................................................................... （三）人才梯队建设实施难点.................................................................................................................................................................................................................. （一）总体目标........................................................................................................................... ............ （二）具体目标........................................................................................................................... ............（一）人力资源部门与非人力资源部门.......................................................................................... （二）集团总部与所属公司 ................................................................................................................（一）人才梯队选拔范围..................................................................................................................... （二）人才甄选条件........................................................................................................................... ...（四）评估与确定培养对象 ................................................................................................................ （五）后备人才库的更新.....................................................................................................................1、A集团素质模型.........................................................................................................................2、素质测评工具........................................................................................................................... ..3、能力业绩二维表：上级领导评价................................................................................................................................................................................................................. （一）人才培养机制........................................................................................................................... ... （二）人才培养实施方式.....................................................................................................................1、员工发展的面谈与计划...........................................................................................................2、针对性的发展课程.................................................................................................................... （三）人才培养的过程管控 ................................................................................................................ （四）后备人才的培养效果评估 .......................................................................................................（一）后备人才的使用 ......................................................................................................................... （二）后备人才的保留激励 ................................................................................................................附：《干部梯队建设实施策略》 ...................................................................................................A集团人才梯队建设实施方案一、人才梯队建设实施背景（一）A集团现状及发展战略A集团经过12年的快速发展，已经成为一家以房地产开发为主业，以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业的大型企业集团，项目开发遍及全国10多个城市和地区，目前在建项目有30个，土地储备可建面积超过1000万平方米，公司重组上市已获得中国证监会通过，品牌影响力日益增强，跻身“2011中国房地产百强企业”前二十强，企业运营效率第三名。
2024年人才梯队建设方案一、背景和目标随着经济的快速发展和社会的进步，2024年将是人才梯队建设的关键一年。
在这一年，我们将制定一套全面的人才梯队建设方案，以培养和吸引高素质的人才，为社会和经济的可持续发展提供强大的智力支持。
本方案的目标是建设一支高素质、专业化、创新能力强的人才梯队，为政府、企事业单位和社会组织提供优秀人才，提升我国整体竞争力。
二、方案内容1. 加强教育培训体系建设- 提高教育资源配置，增加高等教育机构和职业教育学校的数量和质量，扩大教育覆盖面；- 改革教育教学方法，加强实践教学和创新能力培养；- 加大对教师的培训力度，提高他们的教学水平和专业素养；- 推动学校与企业、科研机构的合作，促进产学研结合；- 加强终身教育体系建设，提供个性化的学习机会。
2. 激励人才创新创业- 加大对科技创新的支持力度，提高科技创新的成功率；- 制定完善的政策措施，吸引人才从事创新创业，如税收优惠、项目资助等；- 加强知识产权保护，维护创新成果的合法权益；- 建立创新创业导师制度，为创业者提供指导和支持；- 加强与国际科技创新组织的合作，引进国际领先的创新创业经验。
3. 建立健全人才选拔评价机制- 制定透明、公正的人才选拔评价标准；- 加强人才培养机构和人才选拔机构的合作，分享资源和信息；- 加强人才评价结果的公示和监督，保证选拔评价的公平性和准确性；- 设置各类人才选拔评价活动，如创新创业大赛、学术论坛等；- 提供多样化的人才选拔和评价机会，鼓励人才多元化发展。
4. 加强人才引进和留用工作- 制定灵活多样的人才引进政策，吸引有实力和潜力的人才；- 加大对留学生的引进力度，提供优质的教育资源和就业机会；- 建立健全的人才评价机制，推动合适的人才晋升和留用；- 提供良好的工作环境和发展机会，激励人才留在我国发展；- 加强与境外人才交流合作，吸引国际一流人才来我国工作和创业。
5. 完善人才培养和发展机制- 建立完善的人才培养机制，包括培养计划、学科体系和培养路径等；- 加强对青年人才的培养和发展，提供更多发展机会和平台；- 提供跨学科和多领域的学术交流机会，促进人才多元化发展；- 加强对基层人才的培养和选拔，提高他们的组织和管理能力；- 加强与高校、科研机构和企事业单位的合作，提供人才培养的资源和支持。
人才梯队建设的实施步骤1. 确定人才需求在进行人才梯队建设前，首先需要确定组织的人才需求。
这包括了对当前和未来的岗位所需的技能、能力和经验的清晰了解。
可以通过以下方法来确定人才需求：•内部职位分析：对现有岗位的职责和要求进行评估，找出其中的优势和不足之处。
•竞争对手分析：研究竞争对手的组织结构和人才配置情况，了解市场上的人才趋势。
•未来发展分析：预测行业和组织发展的趋势，根据未来需求来确定人才需求。
2. 制定人才梯队发展计划制定人才梯队发展计划是人才梯队建设的关键步骤。
这一步骤涉及以下几个方面：2.1 确定关键岗位根据人才需求，确定组织中的关键岗位。
这些岗位通常是对组织目标有重要影响的职位，对岗位的继任者有较高的要求。
2.2 识别潜在人才通过评估现有员工的能力和潜力，识别出具有发展潜力的人才。
可以通过个人评估、绩效评估和360度评估等方法进行潜在人才的筛选。
2.3 制定培养计划根据潜在人才的能力和发展需求，制定个性化的培养计划。
培养计划可以包括培训、工作旋转、导师指导等方式，以帮助潜在人才提升自己的技能和能力。
2.4 定期评估和调整定期评估潜在人才的发展情况，并根据评估结果调整培养计划。
这有助于确保人才梯队发展计划与组织的发展目标保持一致。
3. 实施培养计划在制定好人才梯队发展计划后，需要开始实施培养计划。
这包括以下几个方面：3.1 培训和开发根据培养计划，为潜在人才提供必要的培训和开发机会。
培训可以包括内部培训、外部培训、研讨会等形式，以帮助他们获得所需的技能和知识。
3.2 工作旋转通过安排潜在人才在不同岗位间的工作旋转，帮助他们获得全面的工作经验和知识。
这有助于提高他们的综合能力，并为他们未来的晋升做好准备。
3.3 导师指导安排有经验和资深的员工担任潜在人才的导师，提供指导和支持。
导师可以分享自己的经验和知识，帮助潜在人才在工作中成长和发展。
3.4 定期评估和反馈定期评估潜在人才的发展情况，并及时提供反馈。
梯队搭建工作方案一、目标。
咱们为啥要搞梯队搭建呢？很简单，就是为了让咱的团队像一台永动机一样，不管什么时候都能“转”得溜溜的。
一方面是为了应对现在工作里各种任务的挑战，另一方面也是为了咱团队长远的发展，能一直保持活力，不至于青黄不接。
二、现状分析。
1. 人员结构。
咱们现在的人员啊，就像一盘菜，有老有少，但比例不太协调。
老员工经验丰富，就像那些老母鸡，能稳稳地坐镇。
可年轻员工相对较少，就像小鸡崽还没长大呢，在有些需要新鲜血液和创新思维的地方，就有点使不上劲儿。
2. 能力分布。
能力这块儿呢，有的同事是全能选手，啥都会干，像个万能钥匙。
但也有部分同事，就擅长那么一两样，像个专门开一种锁的钥匙。
在一些复杂的大项目面前，这种能力不均衡就有点拖后腿了。
三、梯队搭建原则。
1. 多元化原则。
就像搭积木，咱不能只选一种形状的积木块。
要把不同技能、不同背景、不同性格的人都往梯队里塞。
这样搭出来的梯队才稳固，而且在应对各种问题的时候，能从不同角度出发，就像一个变形金刚，随时变换形态应对挑战。
2. 循序渐进原则。
四、具体实施步骤。
# （一）规划梯队层次。
1. 基层梯队。
这就是咱的地基，要选那些有干劲儿、基础知识扎实的小伙伴。
他们就像小蚂蚁一样，虽然单个力量小，但数量多，团结起来就能扛起大任务。
这个梯队主要负责一些基础的、重复性的工作，但也是团队稳定运行的关键。
2. 中层梯队。
这部分就像房子的框架，得找那些有一定经验、能管理小团队的人。
他们既要能理解高层的战略，又要能把任务分解给基层的小伙伴。
就像一个桥梁，连接着上下层，起到承上启下的作用。
3. 高层梯队。
这就是咱的屋顶啦，得是那些有长远眼光、战略思维超强的大佬。
他们就像领航员，能看清大方向，带领整个团队朝着正确的方向前进。
# （二）人才选拔。
1. 内部挖掘。
从现有的团队里找宝藏。
就像在自己家后院挖金子一样，有些同事可能平时不显山不露水，但其实有很大的潜力。
咱们可以通过设置一些内部的考核、项目挑战等方式，让那些隐藏的高手浮出水面。
人才梯队建设实施方案一、目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。
二、范围集团各职能部门、事业部、分公司。
三、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
四、人才梯队建设组织体系建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门、各事业部、分公司作为人才培养的基地，负责人才培养计划的具体实施。
集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
五、人才梯队建设目标人才梯队建设目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才、综合型的管理人才和技术+管理的高素质人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
技术+管理的高素质人才指年轻有为、德才兼备、创新型、技术与管理相兼容的人才。
六、实施计划（本实施计划所涉及具体轮岗、兼职人员及轮岗、兼职岗位待与各单位沟通再作确认）第一部分：轮岗对象：集团各职能部门、事业部、分公司1-3职等具本科学历人员及四职等人员（正职管理干部除外）。
目的：为集团各单位关键岗位实施继任者计划；为具有潜力的职员提供职业成长平台；为集团储备四职等管理干部；现状分析：集团1-3职等中本科学历54人、硕士1人，占集团本科以上学历的50 %，平均年龄27岁，平均工龄1.7年。
具体情况详见下表（具体人员名细表见附件一）：1-3职等中本科及以上学历人员属经济类主要分布在人力资源部、市场部、财金资源部、物流事业部、板材事业部、工程事业部，岗位主要为办公室人员。
生产类人员主要分布在工程、北美公司，岗位主要为计调员及辅料采购。
XXXX人才梯队建设方案（讨论稿）一、人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入公司视野，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题。
二、人才梯队建设的目标1、坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则以及“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才。
专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握一定技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有一定管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
三、适用范围1、本方案适用于公司各部门普通员工以上岗位及其他关键岗位：包括公司高管、各部门经理/主任、副主任、技术员、班长、调度长、调度以及关键工序上的关键工位。
2、后备人才定义：指为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定或外部招聘、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
四、人才梯队与后备人才（一）一级梯队：公司高管均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。
（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。
凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。
（四）各级后备人才的核心素质：1、A库人才：资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。
2、B库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。
