某地产管控体系设计和运营体系提升管理咨询项目建议书(PPT68页)

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地产项目计划运营体系管控要点解析PPT课件

第12页/共94页
水景的加入成为秩序与自然的过渡
通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户
分不清稻草人还是园丁
第13页/共94页
供来访客户小孩游戏
儿童戏水场景
停车场标识的与园林浑然一体
维护中的大树
保洁对园林细节的维护
烟灰缸和垃圾桶
露台的烧烤场景
项目总监
项目
项目
发展经理研发经理
项目
项目
工程经理成本经理
项目营销经理
项目财务经理
商业
物业
项目总监
项目发展经理
项目研发经理
项目
项目
工程经理成本经理
项目营销经理
项目财务经理
商业
物业
项目总监
项目发展经理
项目研发经理
项目
项目
工程经理成本经理
项目营销经理
项目财务经理
商业
物业
l组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。
请企业代表分享：
1、进度管理建议和困惑； 2、成本管理建议和困惑； 3、财务指标管理建议和困惑；
第26页/共94页
计划管理常见问题
l缺乏计划意识 l缺乏系统性 l缺乏合理的分级计划层级 l缺乏主线和驱动 l缺乏持续性 l眉毛胡子一把抓 l深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下 l体系内信息不对称。。。。。。。。。。
现代企业管理组织
第18页/共94页
1.龙湖运营体系-公司组织架构
集团CEO
集团运营及投资发展部

某房地产公司计划与运营管理体系

监控与调整计划
对项目计划的执行情况进行监控，及时发现和解决计划执行中存在的问题，并根据实际情况对计划进行调整，确保计划的可行性和有效性。
运营管理体系的构建
制定项目管理流程
建立项目质量控制体系
建立完善的项目管理流程，包括项目立项、策划、设计、施工、销售等环节，确保项目按照预定目标进行。
制定严格的项目质量标准和质量控制措施，确保项目质量符合国家相关标准和客户需求。
的顺利实施。
执行计划
按照计划安排，逐步推进项目和运营工作。
调整计划
根据实际情况，及时调整计划，以适应变化的
需求和环境。
监控计划与运营管理体系的方法
01
02
03
04
定期报告
要求各部门定期提交工作报告，了解计划执行情况和存在的
问题。

现场检查
定期或不定期地对项目现场进行检查，了解实际工作进展。
数据分析
加强部门协同
加强各部门之间的协同合作，形成合力，共同推进公司项目的顺利实施。
提高管理效率
通过整合计划与运营管理体系，简化管理流程，提高管理效率，降低管理成本。
04
计划与运营管理体系的实施与监控
实施计划与运营管理体系的步骤
制定计划
根据公司战略目标，制定详细的项目计划和运
营计划。
资源配置
合理分配人力、物力和财力等资源，确保计划
计划与运营管理体系的构建
计划管理体系的构建
制定公司战略规划
根据公司的发展目标、市场环境、资源状况等因素，制定公司战略规划，明确公司发展方向和目标。
制定资源计划
根据公司项目计划，合理配置人力、物力、财力等资源，确保项目顺利进行。

运营管理-房地产计划与运营管理体系教材(PPT35页)

第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或工作穿插的可行性，如可行，则可有效地压缩时间和费用。
7、计划变更控制
每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。
必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。
一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。
（2）该计划模版在计划管理信息系统中实现，实行网络报送。
4、报送模版
举例：营销中心报送模版
序号
计划内容
权重自评考评上评
1 本月销售回款完成率 80
2
其它重点工作
20
…
假设2月份销售回款完成65%（对应完成率得分70%），其它工作全部完成，则本月完成率为：70%×80%（权重） +20%（其它工作完成）=76%
在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。
8、时间-成本平衡法
时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。
在何处执行（Where）？
由谁负责完成（Who）?
什么时间完成（When）?
如何完成（How）?
D 5、执行、实施计划
C 6、检查计划执行结果
排列图，直方图，控制图
7、总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它

房地产项目运营管理手册PPT模板

房地产项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
2 3
分级/计划类别集团关键节点计划
项目主计划项目专项计划
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关键节点
其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效
地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)
发展部职能负责人
研发部职能负责人
造价部职能负责人
工程部职能负责人
营销部职能负责人
HR/商运职能负责人
项目管理体系
项目造价部职能负责人
项目工程部职能负责人
A 项目负责人
项目营销部职能负责人
项目研发部职能负责人
B 项目负责人
。。。。。
集团总部项目公司
管理部门(机构) 运营中心
项目公司项目
召开项目周会、月会，达成共识
是否影响集团关键节点计划？
Y
工期延误、申请调整计划
N
召开项目月度运营会
汇总、初审
初审初审
项目主项计划调整
注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤； 2、虚线表示ERP系统外的并行流程。
审核
审批审核
上报项目总办负责人
分级计划管理体系
项目运营管理项目管控流程
集团计划管理流程
项目专员项目职能负责人部门职能负责人
集团关键节点计划
项目负责人计划编制
PMO召集人（区域公司计划
运营专员）初审并提交 PMO审核
提交集团审批
每月检查并上报

某公司战略和管理体系提升咨询项目建议书PPT演示模板

管理体系和公司内部运营管理体系，涉及流程和制度的建设，以及组织结构调整等内容
新华信希望能够通过这次咨询项目，为xx集团未来的发展指明方向，并构筑坚实的管理平台
短期目标长期目标
通过内外部环境分析确定集团未来的发展方向和发展目标确立并巩固集团的核心竞争力制定集团的发展战略，包括融资战略、人才战略和品牌战略建立公司商业房地产开发经营管理模式调整集团的组织结构，以适应集团未来发展需要，并建立相应
开发
工程项目管理、成本控制
集团
的
……
核
心
商业房地产
竞
争
管理模式
力
在
经营管理
管理流程和制度人员素质
哪里？
……
在本阶段的最后，还将分析公司的外部环境
举例
宏观环境中观环境微观环境
国际环境
• 国际经济环境 • 政治法律环境 • 社会文化环境 • 国际资本市场环境分析
• 行业变革驱动因素分析 • 行业成功关键因素（KSF）分析 • 行业经济特性分析 • 行业竞争结构模型分析 • 行业生命周期分析 • 行业特征评价
随着市场竞争进一步加剧、利润空间进一步紧缩的大趋势的到来，特别是象北京、上海、深圳、广州这样的一线城市，土地成本较高、资源日益紧缺，开发经营风险加大，一些地产开发商于是开始实施向二、三线城市发展的新战略转移计划。实施二、三线城市的开发战略，不仅为公司的发展找到了新的方向，也为中等城市的房地产开发注入了新鲜血液
内外部环境分析
• 公司内部环境分析
• 确定公司核心竞争力来源
• 公司外部竞争环境分析
企业发展和经营管理模
式研究
确定公司的经营目标和发展

管控体系设计和运营体系提升管理咨询项目建议书

机密文件版权所有
在事业部转变成控股公司的过程中，重点需要解决的是法人治理结构的问题：董事会如何定位及如何对经理层有效激励和约束——
2019/7/24
17
机密文件版权所有
董事会
功能定位
战略决策层
机构设置
工作规则
约束
激励
高级管理层
战略支持及执行层
职能部门及下属控股子公司
经营执行层
2019/7/24
未来公司总部
战略导向的公司业务拓展互动式管理
•针对不同业务经营单元建立相应的管理模式，并界定业务单元的具体运作职能，以形成互动式的管理。
房地产业务经营单元
总部直接管理模式项目部管理模式独资公司管理模式合作公司管理模式
在确定公司房地产业业务开发管理模式时，将广泛研究并借鉴国内业界的最佳管理经验，为构建适合公司的房地产业经营模式提供有效的管理保证。
分权
短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策
网络维护市场推广渠道发展
2019/7/24
24
机密文件版权所有
特别对于房地产业务，将根据行业特征、发展阶段和其他重要因素，确定未来房地产业务开发模式：
行业特征发展阶段其他特点
市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控
2019/7/24
29
机密文件版权所有
流程作为企业战略的承载者，流程管理作为现代企业的重要管理手段，发挥越来越大的作用。
流程设计的基本原则如下：
•打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程

某房地产公司计划与运营管理体系40页PPT

谢谢！
51、天下之事常成于困约，而败于奢靡。——陆游 52、生命不等于是呼吸，生命是活动。——卢梭
53、伟大的事业，需要决心，能力，组织和责任感。 ——易卜生 54、唯书籍不朽。——乔特
某房地产公司计划与运营管理体系
26、机遇对于有准备的头脑有特别的亲和力。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力量泉源之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中，徒劳无功。- -查士德斐尔爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯潘。
55、为中华之崛起而读书。 ——周恩来

房地产战略规划及管理体系优化PPT文档共72页

、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只在愚人的字典中找得到。--拿破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突破，不要嫉妒要欣赏，不要托延要积极，不要心动要行动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要素。(注意：传统观念认为勤奋和机会是成功的要素，但是经过统计学和成功人士的分析得出，乐观是成功的第三要素。
39、没有不老的誓言，没有不变的承诺，踏上旅途，义无反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识的人，决不会坚韧勤勉。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

某地产管控体系设计和运营体系提升--管理咨询项目建议书(PPT 68页)

经营执行层
2019/11/21
18
•高级管理岗位设置、职责分工； •对董事会的汇报、沟通机制； •经营决策机制； •……
•部门设置； •流程配合； •资源配置； •……
集团企业对各业务的管控模式主要取决于各业务模块与主营业务之间的相关性：
2019/11/21
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不相关
业务关联度
高度相关
2019/11/21
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参照标杆房地产企业组织结构，将对地铁地产事业部组织结构提出改进建议，或重新规划组
织结构。
2019/11/21
26
通过对中海、招商、万科、中远地产企业的组织结构的研究，它们基本都采取这种矩阵式的企业组织结构，集团总部主要提供指导、支持与辅助，业务主要依靠下面的公司（项目部）去推动，这种结构是与目前中国地产行业的发展水平相适应的。
对条件成熟的业务设立子公司管理：
•延伸业务形成独立子公司 •部分业务专业化发展、清晰划分成本中心、费用中心及利润中心。通过总部间内部市场化机制实现管理、协调；
2019/11/21
23
未来企业集团架构－示意图
集团总部
职能部室
公司二级部门
市场化专业子公司
•公司建立全面预算管理体系； •建立公司投资、成本控制系统；
分权
短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策
网络维护市场推广渠道发展
2019/11/21
24
特别对于房地产业务，将根据行业特征、发展阶段和其他重要因素，确定未来房地产业务开发模式：
行业特征发展阶段其他特点
未来公司总部
战略导向的公司业务拓展互动式管理

房地产管控模式与全面管理提升咨询的项目管控模式业务流程的报告共72页

@2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用
·3·
什么是管控模式
管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统
企业战略
组织结构
管理控制系统
组织定位目标
管控模式
权限划分组织设计
计划
监控
流程制度
部门设置考核
岗位设置激励
@2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用
财务导向
战略导向
操作导向
BU BU BU
BU BU BU
BU BU BU
战略管理
•审查战略计划
•审查和批准战略计划
•直接从事领导战略计划的开发
资本运营
资本计划与财务控制
绩效管理
•以单个业务投资收益最大化为原则
•提供每项业务所需资金
•审核整体的财务目标/ 结果
•以快速壮大实力，提升整体 •以扩大规模，完善业务配
@2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用
·7·
实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务
一般而言，集团公司的管控模式是混合模式
• 集团的下属公司有多种控股比例
• 下属公司在集团公司战略中的定位不同
• 集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低
战略导向型
＋
操作导向型
财务导向型
＋
战略导向型
在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化
• 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制
• 当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向

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管控模式与组织结
构确定
核心管理和工作制度流程体系提升
协助提升人力资源管理体系2020/10/20在管理诊断部分，将采取多种手段，调查研究xx地产事业部经营管理现状：
1、资料收集
重点收集房地产事业部年度经营状况、战略规划、各项规章制度等
2、内部访谈 3、调查问卷
对地产事业部中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题。
2020/10/20
目录
一、对xx总公司地产子公司需求的理解二、项目范围和实施方法三、项目安排和预期成果四、公司简介
2020/10/20
我国房地产经营环境变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰。
土地供给项目融资产品营销
土地的公开招标政策的实施，导致开发商土地成本的上升和资金需求的增加
外部环境分析
•国家政策法规环境分析 •行业发展因素分析 •行业结构变化分析 •市场发展趋势分析 •……
事业部的战略环境状况与趋势
•现有各项业务的经营状况 •核心业务的发展前景 •核心业务的竞争优劣势
2020/10/20
然后，对事业部的发展战略进行明晰，并具体指导各业务的运营方式：
2020/10/20
•地产事业部经过1年多的发展，通过多次的项目开发，积累了大量的地产开发、运作的经验，已经逐渐成熟起来，成立独立的企业实体的时机已经成熟。
2020/10/20
xx总公司地产事业部的咨询需求
• 设计xx总公司对地产事业部的管控体系，并结合地产业务独立成公司运作的需求，设计地产公司的法人治理结构。 • 设计xx总公司地产控股公司的组织结构，设计公司的地产业务（项目）的运作模式。 • 完善公司的管理制度，建立并优化公司的主要业务流程。 • 建立完善的职务说明体系、绩效管理体系和薪酬体系。
• 地产事业部是隶属于xx的一个事业部，负责地铁沿线地产资源相关资源的深度开发。事业部成立于2004年8月，自成立以来，先后以独资和合作的形式进行多处居民住宅和商业住宅的开发。同时加强地铁沿线、特别是地下商业资源的再开发，取得了良好的经济效益和社会效益。
• 随着2010年xx建设工程的结束，地产业务将成为xx总公司的主要利润来源，并将承担部分转岗员工的再就业工程，成为集团事业健康发展的保障。
建立与公司总体战略相适应的主业发展战略及多元业务发展战略
2020/10/20
在事业部转变成控股公司的过程中，重点需要解决的是法人治理结构的问题：董事会如何定位及如何对经理层有效激励和约束——
某地产管控体系设计和运营体系提升管理咨询项目建议
书（PPT68页）
2020/10/20
目录
一、对xx总公司地产事业部需求的理解二、项目范围和实施方法三、项目安排和预期成果四、公司简介
2020/10/20
xx总公司地产事业部背景状况
• xx总公司是xx市政府属下的大型国有企业，成立于1992年12月28日，注册资金62.8 亿元，现拥有资产128亿元。公司负责建设及运营管理广州市快速轨道交通系统，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。
2020/10/20
xx总公司地产事业部的经营困惑
• 俗话说，隔行如隔山。作为xx总公司下属的房地产经营业务，与主营地铁开发业务的运作模式、管理方式、决策机制相距甚远，由地铁总公司直接插手经营地产业务很容易受到地铁开发业务经营思路的影响，不利于地产业务快速稳步的发展。
• 房地产行业的发展，以及广州地产市场的激烈竞争，要求地产从业者的必须具有开速的决策机制和快速应变能力。
行业的了解逐渐加深、对行业机会的
把握能力增强
业务经营能力的提高
业务流程建立、优化，提高业务运作
能力
建立科学的管理体系
企业管理水平的提高
建立高效的激励机制
2020/10/20
针对行业的情况和地产事业部的情况，我们将从五个方面入手开展咨询工作——工作内容与
思路：
企业内部管理诊断
企业战略明晰
企业管理
集团和事业部管理模式是否有效和权责分明？事业部内部组织结构和部门设置是否合理？公司的管理机制是否灵活？公司的监控体系是否完善？管理和业务流程是否顺畅运作？…
人力资源
人力资源状况是否满足事业部（企业）发展的要求？薪酬和考核体系是否能吸引和保留发展所要求的优秀人才、并发挥员工的积极性？企业文化是否和企业经营目标一致？…
内容愿景公司战略目标公司战略业务发展目标业务战略
目的
对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识
将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标
明晰公司发展战略思路确定公司核心竞争力构成确定企业发展模式
将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标和财务目标
针对公司经营战略、企业管理、人力资源和企业文化等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。
2020/10/20
通过深入分析，全面诊断地产事业部的管理现状，找出制约发展的核心问题，提出解决的建
议与思路：
2020/10/20
地产事业部管理现状
经营战略
战略目标是否明确并清晰传达给员工？战略措施是否有效？产品在市场上具有什么竞争优势？战略需要发展的核心资源与能力是什么？…
通过系统而深入地分析企业内外部环境，明确制约企业发展的关键问题，并提出相应解决问题的建议与思路
2020/10/20
在战略明晰部分，将从事业部内外部环境分析入手，分析地产开发业务经营状况、前景和竞
争优劣势：
2020/10/20
事业部经营环境分
析
内部环境分析
•房地产业价值链分析 •事业部资源与成本结构分析 •事业部经营能力与潜力分析 •……
央行房地产贷款政策趋向严格，导致企业融资困难和资金链的紧张
市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要求提高开发企业的专业能力
市场环境对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势
2020/10/20
努力改善公司自身的经营管理，吸引、凝聚优秀人才，是地产业务未来生存并做大做强的基础。