管理学 Stephen P Robbins

罗宾斯管理学
罗宾斯管理学是一种由美国管理学家罗宾斯（Stephen P.Robbins）提出的管理理论，强调管理者应该关注组织中的人力资源，让员工感到被重视和尊重，并激发他们的创造力和积极性，从而提高组织的绩效。

罗宾斯管理学的主要思想包括：
1.关注人力资源：管理者应该将人作为组织最重要的资源来看待，并将其视为组织的核心资产。

2.关注员工的需要和动机：管理者应该关注员工的需求和动机，让他们感到被重视和尊重，并激发他们的内在动力。

3.注重团队合作：管理者应该鼓励员工之间相互合作和支持，从而建立一个相互信任和合作的团队。

4.实践“人性化管理”：管理者应该采用“人性化管理”的方式来进行管理，即通过沟通、培训和激励等方式让员工感到愉悦和满意。

5.重视员工的发展：管理者应该关注员工的职业生涯发展，并提供相应的培训和晋升机会，让员工感受到组织对他们的支持和关心，从而激发他们更好地为组织工作。

罗宾斯管理学认为，组织的绩效不仅取决于硬件设施和技术水平，还取决于人力资源的管理效果。

因此，管理者应该注重人性化管理，让员工感到被尊重和关心，从而提高组织的绩效和员工的工作满意度。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

管理者：是在组织中工作并指挥别人工作(d e)人.组织(de)特性：任何组织都有明确(de)目(de)；任何组织都是由人组成(de)；任何组织都发育出一种系统性结构.组织也可表述为：具有明确目(de)、由人组成(de)和具有系统性结构(de)实体.管理者与操作者管理者（Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作(de)人.作为管理者一定有下属.操作者(Operatives)：是在组织中直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作(de)职责(de)人.操作者没有下属.什么是管理与管理者(de)工作1．什么是管理管理（Management）：是管理者为实现组织目标同别人一起,或通过别人使组织活动完成得更加有效(de)过程.在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能.管理(de)有效性：管理效率与管理效果(de)统一性a)效率（Efficiency）：指输入与输出(de)关系.在既定输入条件下,输出越大,效率越高.在管理中输入(de)是具有稀缺性(de)资源,提高效率意味着对稀缺性资源(de)有效利用.b)效果（Effectiveness）：指管理活动在实现组织目标过程中所达到(de)结果. 2．管理者(de)工作管理者(de)工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么存在两种基本理论：管理职能理论；管理者角色理论.a)管理职能(Management functions)理论：从管理过程(de)角度表述管理者是做什么(de).许多管理学者对此有自己(de)看法.b)管理者角色（Management roles）理论：60年代末期,亨利·明茨伯格提出.从管理者在管理中充当(de)角色来表述管理者是做什么(de).斯蒂芬·P·罗宾斯(de)关于管理(de)四个基本职能计划组织领导协调5．管理者工作(de)特殊性不同(de)管理层次、同(de)组织类型、同(de)组织规模、同国度(de)组织早期(de)管理实践与思想（——19世纪末）亚当斯密（Adam Smith）在 1776年发表(de)国富论着作中提出,劳动分工（Division of Labor）能提高劳动生产率,组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益(de)光辉论断.古典管理理论阶段——20世纪前半期四大流派：１．科学管理学派奠基人：美国(de)泰罗（）----被称为“科学管理之父”代表作：1911年,科学管理原理2．一般行政管理学派代表人物：法国(de)亨利·法约尔（Henri Fayol）----被称为“现代经营管理理论之父”代表作：1916年,工业管理与一般管理他明确提出管理工作(de)五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制代表人物：德国(de)马克斯·韦伯（Max Weber）----被称为“组织理论之父”代表作：社会和经济组织(de)理论３．人力资源（Human Resources）管理学派早期(de)倡导者 (Early advocates)①罗伯特·欧文（Ｒobert Ｏwen)－他认为关心雇员既能为管理当局带来高利润,同时又能减轻人们(de)痛苦.②雨果·明斯特伯格（Hugo Munsterberg）--- 心理学与工业效率（1912）开创了工业心理学领域,研究如何使生产率和个人心理调适达到最大.③玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）--认为管理者(de)任务是调和与协调群体(de)努力,管理者和工人应将他们看作是共同群体(de)一部分.④切斯特·巴纳德（Chester·Barnard）--经理(de)职能将组织视为一个社会系统,这个系统要提高效率需要人们之间(de)合作.从而将古典管理观点与人力资源联系起来.人际关系学说(de)创立代表人物：美国哈佛大学教授埃尔顿·梅奥（ Elton Mayo 1880-1949）霍桑试验：第1阶段：变换照明条件试验（1924—1927）——照明强度增加或减少试验组与对照组(de)产量都增加.只有当光线降到月光水平时,试验组(de)产量才降低.——结论：（1）工场(de)照明只是影响工人生产效率(de)一项微不足道(de)因素（2）照明对产量(de)影响无法准确测量,即工作条件(de)好坏与劳动生产率没有直接关系第2阶段：继电器装配室试验（1927—1928)试验各种工作条件(de)变动对小组生产率(de)影响：如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等,在工作时间内大家可以互相自由交谈,产量上升.取消了这些条件之后,产量仍维持在高水平上.结论：督导方法(de)改变使工人(de)态度有所变化,因而产量增加.第3阶段：大规模(de)访问与调查（1928—1931）两年多时间里,两万多人次(de)普查与访问.结论：任何一位员工(de)工作绩效,都受到其他人(de)影响第4阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932）采取集体计件工资制刺激大部分成员都自行限制产量标准7312个接点实际6000—6600个接点（1）怕标准再度提高（2）怕失业（3）保护速度慢(de)同伴工人对不同(de)上级持不同态度成员中存在着一些小派系结论：人们(de)生产效率不仅要受到物质条件和环境(de)影响更重要(de)是受社会因素和心理因素等方面(de)影响.霍桑试验(de)结论1)由“经济人”假设到“社会人”假设,工人是“社会人”而不仅仅是“经济人”2)生产率(de)提高和降低,主要取决于人(de)士气3)组织中存在非正式组织4)新型(de)领导在于提高工人(de)满足度,从而激发工人(de)劳动积极性4．定量管理学派（方法）管理理论在当代面临(de)挑战与变化管理(de)全球化与工作人员多样化要激励、提高效率、满足需要就必须认识、尊重承认多样化(de)差别跨文化管理中(de)沟通与激励道德问题例如,道德(de)功利观（即完全按照成果、利润来制定决策(de)道德观点）受到资源浪费、损害环境和应该承担社会责任(de)挑战依照社会公正又比依照效率和利润有更多(de)模糊性管理中(de)道德下滑,曾被看作不道德、应受谴责(de)行为至今变得可以接受或必要(de)做法（歪曲会计信息、利用知情者(de)信息获取利润等）激励创新和变革面临变动(de)环境与竞争,如何推动技术、组织、管理创新,如何处理组织文化变革中(de)阻力处理员工面临(de)变革压力管理者只有改变管理风格,变计划、指挥为关注激励、指导和鼓励,才能管理得更有效企业再造（Re-engineering）授权工人所受(de)教育和培训比泰罗时代高很多,管理者完全可以更多授权下属、团队或工人决策,改进质量、效率和责任感.授权与控制,分权与集权(de)矛盾．工作人员(de)两极化目前,大多数组织(de)政策都是偏向激励工资较高(de)高技能(de)工人.如何激励、给予挑战那些从事低技能工作(de)人,鼓励他们提高生产率公司裁员与解雇公司成员,无论是裁掉(de)或者留下(de),都必定面临不确定性、焦虑与不安.人们会反思,自己会不会是“下一批”,生产率与质量会因此而下降,直到再度认为安全为止问题是,公司必须精干,人员要减少.管理者在裁员(de)形式下研究新(de)管理方法,如何沟通如何领导如何激励都是非常重要(de).知识时代(de)管理---建立学习型组织及虚拟组织知识经济(de)到来使信息与知识成为重要(de)战略资源,而信息技术(de)发展又为获取这些资源提供了可能.顾客(de)个性化、消费(de)多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源,在全球市场上争得顾客(de)投票,才有生存和发展(de)可能.建立学习型组织.彼德·圣吉(P. M. Senge)所着(de)第五项修炼（1990）---:企业惟一持久(de)竞争优势源于比竞争对手学得更快更好(de)能力.公司核心能力与虚拟组织.1990年美国战略学家C普拉哈拉德与英国加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了公司核心能力(de)论文,建议公司将经营(de)焦点放在不易被抄袭(de)“核心能力”上,由此引发后来(de)"虚拟组织"热.虚拟组织与传统(de)实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利(de)合作,合作目(de)达到后,合作关系随即解散.1994年出版(de)由史蒂文·L·戈德曼、罗杰·N·内格尔及肯尼斯·普瑞斯合着(de)灵捷竞争者与虚拟组织是反映虚拟组织理论与实践(de)较有代表性(de)着作.管理万能论认为组织(de)管理者能够克服万难去实现组织(de)目标,管理者要对管理绩效负全责.组织(de)效果和绩效(de)差别,在于组织中管理者(de)决策和能力.组织中(de)最高管理者被认为是组织(de)中流砥柱.管理象征论组织(de)成果受到大量(de)管理者无法控制因素(de)影响,而管理者对实际成果(de)控制极为有限.因此,管理者作用只是象征性(de),其能力是有限(de)或者是无能(de).两种观点(de)现实综合在现实中,管理者既不是万能(de),也不是软弱无能(de).每一个组织都存在限制管理者进行决策(de)约束力量.组织文化(de)意义与作用组织文化是组织在长期生产经营管理活动中,所自觉形成(de)并为广大员工恪守(de)经营宗旨、价值观念和道德行为准则,是组织独具特色(de)思想意识、价值观念和行为习惯.作用形象、凝聚、激励、导向、规范.是组织文化是企业(de)一种无形资产,也称它为组织(de)“灵魂法”.产生(de)原因：a)科技发展,人(de)智力因素加大作用b)更好调动员工积极性以适应激烈竞争 c)组织规模扩大,需要强化管理组织文化主要由以下三个相互作用(de)层次构成：1．显性(表层)(de)物质文化,体现在形象(de)设计与塑造上,也称形象文化；2．次层(中层)(de)标准文化,体现在制度(de)制订与执行上,也称制度文化；3．核心(深层)(de)认知文化,体现在观念(de)形成与固化上,也称理念文化.国内学者认为组织文化(de)特征1、稳定性2、隐形性3、潜移性4、继承性文化对管理(de)影响1．组织文化要与时俱进,才能适应管理要求２．组织文化直接影响管理者(de)行为３．组织文化影响管理职能实施(de)全过程什么组织环境组织环境（Environment）：对组织绩效发挥潜在影响(de)外部机构或力量（因素）(de)总和．国内环境与国际环境；硬环境与软环境．组织环境(de)特性a)不确定性：动态环境：不确定性大稳态环境：不确定性小b)复杂性：环境因素很多．如政治、经济、文化、社会等c)层次性：一般环境；具体环境海尔企业文化模式剖析1．自始至终(de)高起点,超前(de)观念体系,争取最大运作空间.2．融欧、日、美、中管理思想于一体,创造自我独特优势.3．因势利导、实事求是(de)运作程序.4．大处着眼、小处着手、一丝不苟(de)运作方式.5．以观念创新为龙头,强化系统整合,保持可持续发展.6．充分发挥新闻舆论工具(de)指针和利剑作用.7．兼并、联合中用无形资产盘活有形资产(de)“吃休克鱼”理论.什么是社会责任社会责任主要是指组织特别是工商企业应社会承担(de)责任.关于社会责任(de)两种相反观点a)古典观（纯经济观）重要(de)倡导者是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼.认为工商企业是经济组织,公司(de)管理者应对股东负责,实现股东利益最大化.当公司将资源用于“社会利益”时,他们是在削弱市场机制(de)基础.社会责任会引起公司(de)额外成本,从而会对公司(de)生存产生威胁.b)社会经济观认为公司是社会法律允许存在与维持(de)社会组织机构,它不仅仅是经济机构,它不能只对股东负责,还要对社会负有责任．认为古典观强调(de)是公司(de)短期资本收益最大化,忽视了长期资本收益最大化以及它与社会(de)关系．社会干预(de)层次社会义务符合经济和法律责任社会响应对社会环境变化(de)适应社会责任符合社会道德规则什么是管理道德道德（Ethics）通常是指规定行为是非(de)惯例\规则或原则.属于法律范畴之外(de)思想精神领域.我国提出“以德治国”,认为道德包括社会公德、家庭美德和职业道德.对一个公司来说,也有道德(de)问题存在,即公司道德.在公司管理者决策中和组织(de)运转中都会涉及道德(de)问题.２．四种不同(de)道德观a)道德(de)功利观---管理者决策目标是为大部分人提供最大化利益,对少数人利益可以忽视.例如,解雇少数员工,而维护公司利益.b)道德(de)权利观---管理者决策要保护个人权利与隐私.例如要尊重妇女工作(de)权力.c)道德(de)公正观---管理者要公平公正地决策,对所有(de)利益攸关者(de)利益都给予重视.例如对新工人最低工资标准(de)执行.d)社会契约整合理论---管理者行为适合社会与区域要求.因地制宜制定政策.管理决策基本概念:从两个以上(de)备选方案中选择一个(de)过程.指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动(de)方向、内容及方式(de)选择或调整过程.管理者识别并解决问题及利用机会(de)过程.决策(de)特点:目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策影响因素: 环境传统决策方式决策者对风险(de)态度伦理组织文化时间决策制定过程步骤1：识别问题步骤2：确定决策标准步骤3：给每个标准分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：实施方案步骤8：评价决策效果两种类型(de)问题a)结构良好问题：直观、熟悉或易确定(de)问题.接近理性假设.b)结构不良问题：新问题或非常规(de)问题.关于问题(de)信息是含糊(de)或不完整(de).两种类型(de)决策a)程序化决策——适用于结构良好问题.运用例行方法解决这类问题.程序化决策要求建立程序、规则和政策.b)非程序化决策——适用于结构不良问题.运用例外方法解决这类问题.在现实决策中,两种决策存在于各级管理中,但程度有差异.由于程序化决策可以提高决策效率,管理者通常制定制度、规则而将非程序化决策转化为程序化决策.确定性决策方案分析由于每一个方案(de)结果是可以确定(de),所以管理者可以做出精确决策.例如：某公司拟生产一新产品,需投资100万元,可形成每年5000件(de)生产能力,单件产品成本500元,好(de)市场前景可以确定,并有把握以每件600元价格售出,该公司希望3年内收回投资,试分析该公司是否应进行这一新产品(de)生产每年利润：（600—500）×5000 = 50（万元）收回投资年限： 100÷50 = 2（年）＜ 3年决策：该公司可以进行这一新产品(de)生产.风险性决策方案分析风险性决策方案(de)风险来自于多种客观自然状态出现(de)可能性不能完全确定,只能有个大概(de)估计.在此情况下,方案(de)选择是有一定(de)风险(de).例如：某公司拟生产一新产品,拟定了两个方案：一是新建一个车间,需投资300万元；另一个是对原来(de)车间进行改造,需投资120万元.两方案(de)使用期均为10年.依据以下资料进行方案选择.应用期望值法进行决策：新建车间方案期望值：100×0．7×10+（－20）×0．3×10－300 = 340（万元）改造车间方案期望值：30× 0．7 × 10 +10× 0．3 × 10 －120 = 120（万元）决策：选择新建车间方案不确定性决策方案分析当决策方案(de)自然状态出现(de)概率也不知道时,决策者面临(de)是不确定性决策方案分析.这时决策结果更多地受到决策者心理导向因素(de)影响.有三种基本情况：⒈乐观(de)决策者会按照“大中取大”原则进行决策；⒉悲观(de)决策者会按照“小中取大”原则进行决策；⒊希望决策遗憾最小(de)决策者按照“后悔值法”进行决策.例如：某公司开发一新产品,有关决策资料如下表：按照“大中取大”原则：大批生产方案（800万元/年）按照“小中取大”原则：小批生产方案（ 90万元/年）按照“后悔值法”如何进行决策后悔值矩阵0 50 190200 0 90400 150 0最大后悔值190200400 最小后悔值 {190} 大批生产群体决策优点：提供更完整(de)信息产生更多(de)方案增加对方案(de)接受性提高合法性缺点：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清计划是管理(de)首要职能.计划(de)定义：组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行(de)事先规划（动词） .计划是一个组织活动(de)纲领性文件（名词） .组织必须有正式计划,但同时存在大量(de)非正式计划.正式计划是我们研究(de)对象.影响计划(de)因素１．组织层次２．组织生命周期３．环境不确定性程度４．未来许诺期限什么是目标目标（objectives）：组织或个人期望达到(de)结果．由于组织是为一定目(de)而存在(de),所以组织(de)目标在管理中有很重要(de)作用．目标(de)作用①决策(de)方向；②衡量实际绩效(de)标准；③激励和凝聚组织中成员(de)力量；④计划包含(de)内容部分．美国管理学家德鲁克认为一个成功(de)企业应在八个方面建立自己(de)多目标体系：(1)市场目标 (2)技术改进与发展目标 (3)提高生产力目标 (4)物质和金融资源目标(5)利润目标 (6)人力资源目标 (7)职工积极性发挥 (8)社会责任目标管理（MBO）由美国着名管理学家德鲁克在1954年(de)着作管理实践中提出(de)一种管理思想目标管理是一种综合(de)以工作为中心和以人为中心(de)管理方法；是一个组织中上级管理人员同下级管理人员,以及同职工一起共同制定组织目标；使目标同组织内每个人(de)责任和成果相互密切联系,并明确地规定了每个人(de)职责范围,并用目标来激励、管理、评价和决定对每个成员(de)贡献和奖励报酬等.因此,目标管理就是一个组织(de)上下级管理人员和组织内(de)所有成员共同制定目标,共同实施目标(de)一种管理方法.目标管理（MBO）(de)共同要素：明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效．组织结构（organization structure）：是组织中正式确定(de)使工作得以分解、组合和协调(de)框架体系.即：是描述组织结构(de)框架.组织结构特征：复杂性,正规化,集权化机械式组织结构设计选择1．职能型结构（functional structure）：通过将同类专家组合在一起,从劳动分工中取得效率.如会计、营销、生产、研发等(de)分工.最早由泰勒倡导.2．分部型结构(divisional structure)：设计并建立自我包容(de)自治单位.美国通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创(de).分部型结构中(de)每一个单位或事业部一般都是自治(de),分部经理对绩效全面负责,同时拥有充分(de)战略和运营决策(de)权利.有机式组织设计选择1．简单结构（simple structure）：低复杂性、低正规化、通常只要两三个层次和职权集中在一个人手中(de)“扁平化”组织结构.优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确.缺点：当组织发展之后原有(de)低复杂性、低正规化和职权集中将出现不适应. 2．矩阵结构（matrix structure)：将产品部门化对结果(de)重视和责任感与职能专业化(de)优势结合起来(de)组织结构.打破了传统(de)“统一指挥原则”,建立了双重指挥链.优点：兼收了职能专业化和产品部门化(de)优点.缺点：容易产生混乱,双重指挥,协调工作量大.具有激励作用(de)职务设计一、职务扩大化扩大职务范围增加任务数量降低任务频率二、职务丰富化增加职务深度扩大员工自我控制及时反馈沟通(de)定义：沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他(de)表达方式,进行信息传递和交换(de)过程沟通(de)基本模型和要素（1）传送者与接收者（2）编码和解码（3）传送器与接收器（4）通道与噪音（5）反馈沟通(de)障碍（一）传送者(de)障碍1.目(de)不明；2.表达模糊；3.选择失误；4.形式不当.（二）接收者(de)障碍1.过度加工；2.知觉偏差；3.心理障碍；4.思想差异.（三）克服沟通障碍策略1.使用恰当(de)沟通通路；2.考虑接收者(de)观点和立场；3.充分利用反馈机制；4.以行动强化言语；5.避免一味说教管理沟通是围绕企业经营而进行(de)信息、知识与情报(de)传递过程,也是企业有效动作(de)润滑剂.管理沟通(de)基本作用：降低经营模糊性、实现有效管理、满足员工对信息量(de)需要、构建工作关系.管理沟通(de)功能管理沟通是润滑剂管理沟通是黏合剂管理沟通是催化剂招聘方式选择内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校招聘临时性支援服务借用员工单独合同解聘方式选择解雇调换提前退休临时解雇减少工作周工作分享员工定向(de)目标是什么减少新员工(de)焦虑让新员工尽快熟悉工作促进外部人向内部人(de)转变成功生涯管理(de)步骤审慎地选择第一项职业做好工作展现正确(de)形象了解权力结构获取对组织资源(de)控制保持可见度不要在一个职位上停留太久继续学习找个导师支持你(de)上司保持流动性考虑横向发展建立一个关系网络管理变革：公司为适应外部环境变化而进行(de)自身改变.变革特征：变革(de)系统性变革(de)复杂性变革(de)创新性变革(de)群众性变革(de)持久性两种变革方式：渐进式变革：以改进、完善现有系统为主要目标,在一个相当长(de)时期内缓慢地变革,变革过程比较稳定,波动较小,对改善产品质量、降低成本、改进工艺、提高绩效,经常可以取得好成绩.优点：一次性投入(de)资源较少、见效快、阻力小、风险少,易于成功；缺点：分散(de)局部变革可能影响整体变革目标不能达到最优,整体变革(de)分散实施可能增加变革(de)成本.急进式变革：一种快速(de)、急风暴雨式(de)变革,其特点是对现有系统(de)冲击力度大,不是在原有基础上修修补补,创新程度也大,可以在较短(de)时间内收效.优点是：容易突破传统观念和习惯势力(de)阻碍,迅速提升企业(de)竞争能力,适应外部环境(de)变化达到整体最优.其缺点是：急剧(de)变化不易为职工和相关人员接受与适应,可能产生较大(de)阻力,因而可能引发较大(de)摩擦成本,变革(de)风险也比渐进式变革大.个体行为分析——态度态度(attitudes)：是人们关于事物、事件和人(de)评价性陈述.态度(de)三种成分：认知由人持有(de)信念、观点、知识和信息组成.如：“我认为认真做事比较好.”情感人(de)态度中(de)情感部分.如：“我不喜欢他,因为他做事马虎.”行为以某方式对某人某事作出反应(de)意向.如：因为他做事马虎,我拒绝与他共事.态度(de)特性1态度是后天学习(de)过程 2态度必须指向特定对象 3态度是一种内在(de)心理结构4态度(de)协调性和不一致性 5态度(de)协调性；稳定性；可变性6态度(de)核心成分是价值观个性在先天生理(de)基础上,在一定(de)社会历史条件下(de)社会实践活动中经常表现出来(de)比较稳定(de)区别于他人(de)个体倾向(如需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等)和个体心理特征（气质、性格和能力等）(de)总和.气质（脾气、秉性、性情）是人所固有(de)一种典型而稳定(de)心理特征,是个性心理活动进行(de)速度；强度；稳定性和指向性.特性：遗传性、先天性类型：1.希波克拉特(公元前460~前322年) 体液分类黄胆汁-——胆汁质：精力充沛,情绪发生快,言语发生急而快,率直热情,易怒,急燥果敢,思想难转弯,没有忍性.。

斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。

书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。

在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。

首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。

他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。

他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。

因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。

其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。

他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。

他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。

在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。

其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。

他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。

外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。

罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。

另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。

他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。

他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。

他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。

在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。

理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。

而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。

罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。

斯蒂芬罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。

（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法）*理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果）*理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

图解：效率（方式）效果（结果）低浪费高达成第3节管理者做什么（一）、管理的职能和过程：1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

第三部分章节题库第一章管理概述一、选择题1．罗宾斯（Stephen P．Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。

前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（）。

（中山大学2010年研）A．领导B．协调C．控制D．组织【答案】A【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。

两者相比较，管理的计划、组织、控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。

2．当今，基本的管理职能已经被精简为（）。

A．计划、组织、指挥、协调B．计划、组织、协调、控制C．计划、组织、领导、控制D．计划、组织、指挥、控制【答案】C【解析】法国工业家亨利·法约尔首次提出，所有的管理者都从事五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

现在这些职能已经被精简为四种：计划、组织、领导和控制。

3．从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑？（）（北京科技大学2008年研）A．计划、控制、组织、领导B．计划、领导、组织、控制C．计划、组织、控制、领导D．计划、组织、领导、控制【答案】D【解析】在管理的各种职能中，计划是一切管理活动的前提；组织是从事管理活动的前提；领导是在组织确立之后，各级管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力完成组织既定的目标；控制是确保系统按预期目标运作。

因此，D项的排列方式更符合逻辑。

4．（）的工作是：通过协调其他人的工作来实现组织目标。

A．一名装配线工人B．一名劳动者C．一名经理D．一名销售人员【答案】C【解析】管理者（manager）是这样的人，他通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。

5．地区经理、项目主管和事业部经理都可以称为（）。

A．中层管理者B．非管理雇员C．基层管理者D．高层管理者【答案】A【解析】中层管理者（middle managers）包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长，或者事业部主任的头衔。