管理者一定是一个领导者

领导与管理的区别引言：随着社会的不断发展，管理与领导在职场和组织结构中扮演着至关重要的角色，但是，很多人常常把管理和领导混为一谈，认为两个词的意义相同，实则不然。

管理和领导的概念，在职场中有自己独特的含义和作用，二者的差异也有着很大的区别。

本论文就谈谈领导与管理的区别，并且分析两者在组织管理中不同的作用。

一、领导与管理的基本定义1.1. 领导的定义领导是指任何一个在组织中或团体中具有活动指挥和沟通指导能力的人，他或她通过与他人的互动，启发他们成为更好或更高效的个人或团队。

领导者能够对他们的团队产生积极的影响，并促使成员向着共同的目标前进。

他们通常有自己的远见卓识，并能够灵活地适应不断变化的环境。

1.2. 管理的定义管理是指一种在组织中或团体中协调、规划、组织和控制活动资源的过程。

管理者是组织中指挥和控制员工的领导者。

管理者必须具备一定的管理技能，包括和员工沟通、协调和规划、资源配置、工作调度和决策等，以确保组织能够有效地达到其目标。

二、领导与管理的区别2.1. 领导和管理的不同目标领导和管理在目标方面常常有着不同的取向。

领导的目标是通过启示他人进行积极的变革，使组织达到优秀的状态。

领导者通常激发员工的激情和动力，协调团队工作，从而创造出新的创新和想法。

而管理则侧重于保持组织的稳定和连续性。

管理者通常负责组织和规划资源，确保工作的高效率，以达到组织的长期目标。

2.2. 领导和管理的不同方式领导者和管理者在实践中往往有不同的方法。

领导者是创造性的思考者和策略家，他们主张在人们的创造力、灵活性和热情方面建立一种信任与支持的文化。

为此，领导者通常采取一种直接而经常是“车前草”的方法来赢得同事们的信任和支持。

管理者则通常运用更多的计划、控制和评估方法，以确保所有工作都按时完成，而且完全符合组织的标准。

2.3. 领导和管理的不同责任领导和管理者都有不同的责任。

领导者通常负责为团队或组织设定一个共同的愿景和方向，并激励员工为实现这一目标而努力。

领导的本质就是：管理自己，影响别人作为一个管理者，你所拥有的只是职位所赋予的职权，这并不意味着你拥有领导和影响他人的能力，一个管理者要想获得真正意义上的追随者，就需要抛开职位所赋予的职权与强制力，通过个人影响力的提升去吸引更多的追随者。

那么，一个优秀的管理者或是领导者都有哪些标准呢？有一天，你成了管理者。

也许成为管理者的第一天，你还在升迁的欣喜之中，但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。

这并不只是一次职位的升迁，更是对你能力的检验——你是否具备领导的能力。

你也已成为管理者，但你不一定成为领导者。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，首先，领导者必然会有部下或追随者，其次，领导者拥有影响追随者的能力，再次，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

因此一个人可能既是管理者也是领导者。

但并不时所有的管理者都能领导者。

合格的管理者运用的是领导的方式，不合格的管理者则是运用管理的方式。

管理者有能力管理的没有任何人，只有你自己，管理者虽然握有职权，但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。

只有做到管理自己，影响别人，这才是合格的领导者。

可见，管理者应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是，只有被领导者成功，领导者才能成功。

走上管理岗位通常是两条通道，一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任，第二，在管理方面展现了艺术的能力和魅力。

当然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。

一个优秀的管理者有以下的准则：1一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。

也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。

这个过程，就是团队提升的过程。

用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。

当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。

领导是什么意思“领导“这个词大家都及其熟悉，基于日常的称呼习惯，人们习惯性的认为“领导”是领导者的意思。

但是这个理解是不对的。

领导其实是一个管理职能而非领导者，领导者也需要发挥领导职能，同样，管理者也需要发挥管理职能。

本篇文章将从对领导的理解、领导者与管理者的区别、领导技能、对职业经理人的管理方式、对核心人才的管理方式及如何让授权有效和如何利用环境等几个方面进行阐述。

一、领导的理解领导力是指影响他人以实现群体目标的过程。

领导者是负责指导和协调团队活动的人。

领导作为管理职能，需要通过影响力而不是职位来发挥作用。

任何人都可以扮演主角，只要他有影响力。

影响力主要由两部分组成:第一是权利；第二是个人魅力。

权利在同样的权限范围下，一些人让权利的影响力巨大，一些人却没有让权利产生影响，为什么？其实主要是运用权利的能力不同。

权利产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权利、统治权。

第一，法定权。

在法律和制度层面，权利自身就会发生影响力，因此由此结构和制度安排的的明确权利是非常重要的，明确确定的权利所具有的正式威力会产生有效的影响力。

第二，专家权。

专家权是指专家的权威可以产生影响力，但是这个权利的角色并不是要求领导成为专家，而是领导者可以借助专家的影响力来获得自己的影响力。

专家权不是指领导者要成为专家，而是领导者有权利可以评定谁是专家，然后发挥这个专家的影响力来实现自己的目标。

第三，奖赏权。

人性的基本需求是希望获得肯定和赞赏，来自于高层管理者的肯定和赞赏，对于员工的影响力是巨大的。

职位越高的人，动用奖赏权利的机会越多，产生的影响力的效果就越大。

位置高的人评判和批评的机会也很多，因为批评和评判产生影响力，让下属惧怕，并不意味着产生服从和认同的效果，反而，多一点奖赏，就会产生影响力并获得良好的认同。

第四、五个，惩罚权和统治权。

一旦运用惩罚权和统治权，就必须起到“杀一儆百”的效果，否则会得到相反的结果，不是产生影响力而是使影响力下降。

管理与领导的区别管理与领导是组织运作中两个不同的概念，虽然两者在现实中常常被混淆，但在概念、角色和行为上是有明显的区别的。

管理与领导在组织中承担着不同的角色和使命，两者的具体职责和工作内容也存在着明显的区别。

在本文中，我们将会详细分析管理与领导的区别，以期能够帮助读者更好地理解和应用管理与领导。

一、概念区别管理和领导是两个相互构成、相辅相成的概念。

管理是一个较为宏观的概念，它包括规划、组织、协调、控制和改进等各个方面，是对组织运作和活动的一个整体管理。

而领导则是较为微观的概念，它侧重于影响和激励个人或小团体，以指引和引导他们向组织的共同目标前进。

在组织层面，管理是对组织系统的整体管理，而领导则是对个体成员的微观激发和指导。

管理是通过符合制度和法规的规划、组织和控制来保证组织正常运转。

领导则是通过激励、激情和指导来激发个人或小团体的凝聚力和向心力。

两者故此彼此依存，缺一不可。

二、角色分工1. 管理的角色分工管理者职责是创造一个具有高效率和有效性的组织。

管理者需要通过以下角色来保证组织运转：（1）规划者（2）组织者（3）协调者（4）控制者（5）改进者这些角色应用于管理层次中的所有层次，以确保组织在实践中实现其愿景和目标。

2. 领导的角色分工领导者的职责是鼓舞和激励员工，使他们有成就感和创造性，从而实现组织的目标。

领导者必须具备以下角色：（1）激励者（2）指导者/辅导者（3）协调者（4）表率（5）交流者以上角色应用于非管理层次和管理层下层的人，以便指导和鼓励员工发挥出其最佳能力。

三、行为区别1. 管理行为管理行为是一个决策和动作的过程，目的是规划、组织、协调、控制和改进组织资源和关系。

管理者需要进行有效的沟通、组织和注重细节，以确保组织的高效和有效。

2. 领导行为领导行为是创造一个积极、激励、鼓励和目标导向的环境。

领导者需要具有积极的激励、引导和指导能力，以便鼓舞和激发员工的情感、信任和自信心。

领导者还需要在评估和选择方面表现出卓越的才能。

管理与领导的差异与联系管理和领导是组织中两个不可或缺的角色，它们在发展和成功中都起着重要的作用。

管理和领导虽然有一些差异，但也存在着紧密的联系。

下面将详细介绍管理与领导的差异与联系，并列出相关的步骤和要点。

一、管理与领导的差异：1. 定义不同：管理是指运用各种资源，通过计划、组织、指挥、协调和控制等活动，实现组织目标的过程；而领导则是指影响和激励他人，推动他人一起追求共同目标的行为。

2. 角色不同：管理者是组织中的职位，担负着执行规定的职责和任务的责任；而领导者则是在组织中起到激励与影响人们的角色。

3. 焦点不同：管理者更注重于组织的效率、规划和控制，关注资源的调配和组织流程；而领导者则更注重于人、目标和激励，关注激发潜能和团队凝聚力。

4. 取向不同：管理者更倾向于维持现状，保持组织的稳定和运行；而领导者则更倾向于改变和创新，引导组织朝新的方向发展。

二、管理与领导的联系：1. 互补关系：管理和领导是相辅相成的关系，二者共同作用才能够达到组织的目标和使命。

2. 合作共享：管理者和领导者需要相互合作和共享信息，以达到协同工作的目的。

3. 管理中的领导：在管理过程中，管理者需要具备一定的领导力，来激励和影响员工，使他们积极参与工作。

4. 领导中的管理：在领导过程中，领导者也需要运用管理的技巧，来规划和组织工作，确保目标的实现。

三、管理与领导的步骤和要点：1. 管理步骤和要点：a) 规划：明确组织的目标和计划，确定实施方式和资源调配。

b) 组织：建立组织结构，分配职责和权限，构建工作体系。

c) 指挥：向员工传达任务和工作要求，进行工作安排和指导。

d) 协调：协调各部门之间的合作，解决冲突，确保工作的顺利进行。

e) 控制：监督和评估工作的执行情况，纠正偏离和调整措施，确保目标的实现。

2. 领导步骤和要点：a) 激发激励：了解员工的需求和动机，激发其工作的积极性和创造力。

b) 定义愿景：明确组织的目标和愿景，塑造共同的愿景和使命。

《领导者的十项职责稻盛和夫感悟》一、引言在领导这个岗位上，每一个领导者都肩负着重大的责任和使命。

稻盛和夫先生在他的《领导者的十项职责》一书中，总结了领导者在工作中应该具备的十项职责，这些职责不仅仅是对于管理者的工作指导，更是一种人生智慧的体现。

在本文中，我们将按照从简到繁的方式，深度探讨领导者的十项职责，同时结合稻盛和夫先生的感悟，来帮助大家更深入地理解领导者应该具备的品质和责任。

二、深入探讨领导者的责任1. 以身作则领导者的首要职责是以身作则，带领团队向成功迈进。

稻盛和夫先生认为，领导者应该成为团队的楷模，通过自己的言行影响和激励团队成员。

只有领导者自己能够不断进取，才能激发团队的活力和创造力。

领导者的品行和操守也会对整个团队产生积极的影响，成为团队文化的引领者。

2. 坚持原则在稻盛和夫先生看来，领导者应该坚持自己的原则，并为之奋斗。

领导者的原则不仅仅是对待工作、对待团队的态度，更是一种价值观和道德准则。

在面对困难和挑战时，领导者需要坚守自己的原则，不为外部环境所左右，做到心中有数，方能在风浪中稳航。

3. 促进沟通领导者应该擅长促进团队内外部的沟通。

稻盛和夫先生认为，沟通是构建团队合作和协同的基石，领导者需要善于倾听，理解团队成员的需求和想法，同时能够清晰地表达自己的意见和决策。

良好的沟通不仅可以增进团队成员之间的理解和信任，还可以有效地协调工作和解决问题，提高团队的执行效率。

4. 培养团队领导者应该以培养团队成员为己任。

稻盛和夫先生在《领导者的十项职责》中提到，培养团队成员的能力和潜力，是领导者的重要职责。

在工作中，领导者需要关心团队成员的发展，指导他们不断提升自己的专业能力和素质水平。

领导者也要激励团队成员，激发他们的工作热情和创造力，使团队能够更好地完成工作目标。

5. 激励团队领导者需要善于激励和激发团队成员的工作积极性。

稻盛和夫先生认为，领导者要善于发现团队成员的闪光点，引导他们充分发挥自己的优势，同时鼓励他们不断突破自我，勇敢面对挑战。

专升本《管理学》笔记第十六章领导和领导者第十六章领导和领导者第一节领导的性质和作用一：领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

因此一个人可能既是管理者也是领导者。

二：领导的作用 1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。

第二节理想的领导者与领导集体一：领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。

如：伟人说现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。

（二）业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理 2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识 3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。

4：懂得政治思想工作，心理学和人才学 5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。

业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。

2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力 6：知人善任的能力（三）身体素质二：经济全球化对企业领导指出的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成（一）年龄结构——领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。

（二）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成（三）能力结构——领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系（四）专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量第三节领导方式及其理论一：领导方式的基本类型1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。

亨利明茨伯格把管理者扮演的十种角色例子哎呀，今天我们来聊聊亨利明茨伯格把管理者扮演的十种角色例子。

我们要明白，一个好的管理者就像是一个超级英雄，他们需要在不同的场景中变换角色，以适应不同的需求。

亨利明茨伯格到底是怎么说的呢？让我们一起来看看吧！1. 领导者(Leader)领导者就像是团队中的舵手，他们需要指引方向，让团队朝着共同的目标前进。

领导者需要有远见卓识，能够站在更高的角度看问题。

领导者也需要有一定的魅力，让团队成员愿意跟随他们。

2. 指挥官(Commander)指挥官就像是战场上的将军，他们需要制定战略，指导战斗。

指挥官需要有严密的组织能力和决策能力，能够在关键时刻做出正确的决策。

指挥官还需要有很强的执行力，确保团队按照计划行动。

3. 资源分配者(Resource Allocator)资源分配者就像是公司的财务总监，他们需要合理分配公司的资源，确保公司的运营顺畅。

资源分配者需要有很强的分析能力，能够准确评估各项资源的价值。

资源分配者还需要有很强的沟通能力，能够与其他部门协调合作。

4. 激励者(Motivator)激励者就像是教练，他们需要激发团队成员的潜能，让他们充满动力。

激励者需要了解每个团队成员的需求和期望，制定合适的激励措施。

激励者还需要有很强的人际交往能力，能够与团队成员建立良好的关系。

5. 沟通者( communicator)沟通者就像是公司的公关专员，他们需要与外部合作伙伴保持良好的沟通，为公司争取更多的资源和机会。

沟通者需要有很强的表达能力和倾听能力，能够在不同场合进行有效的沟通。

沟通者还需要有一定的谈判技巧，能够为公司争取到最大的利益。

6. 分析师(Analyst)分析师就像是公司的市场研究员，他们需要对市场进行深入的研究，为公司提供有价值的信息。

分析师需要有很强的数据处理能力，能够从大量的信息中提炼出有用的结论。

分析师还需要有一定的创新思维，能够为公司带来新的商业机会。

现场管理者的角色与作用引言在各种项目或活动现场中，现场管理者扮演着至关重要的角色。

他们负责协调现场活动并确保项目的顺利进行。

本文将讨论现场管理者的角色和作用，以及他们在现场管理中所承担的职责和任务。

现场管理者的定义现场管理者是指负责执掌和协调现场活动的人员。

他们需要具备一定的管理能力和技巧，以确保项目按计划进行。

现场管理者通常在现场指挥中担任关键角色，他们是项目团队和其他相关利益相关者之间的桥梁。

现场管理者的角色现场管理者通常需要扮演多个角色，以满足项目的需求。

以下是一些常见的现场管理者角色：1.领导者：现场管理者在现场活动中是一个领导者，负责指导项目团队的工作并确保任务得到正确地执行。

他们需要具备领导能力和判断力，以便在需要时做出正确的决策。

2.协调者：现场管理者在现场活动中需要协调各个团队的工作。

他们需要与不同的利益相关者沟通并确保他们之间的合作和协调。

这需要良好的沟通和协调能力。

3.问题解决者：现场活动中常常会遇到各种问题和挑战。

现场管理者需要能够迅速识别和解决问题，以确保项目的顺利进行。

他们需要善于分析和解决问题，并适时地采取行动。

4.风险管理者：现场管理者需要评估并管理现场活动的风险。

他们需要预见潜在的风险，并采取措施来减少风险的发生。

这需要细致的计划和灵活的应变能力。

5.沟通者：现场管理者需要与项目团队和其他利益相关者保持良好的沟通。

他们需要传达项目目标和进展情况，并及时反馈和回应各方的需求和意见。

这需要良好的沟通和协商能力。

现场管理者的作用现场管理者在现场活动中扮演着至关重要的角色，他们的作用主要体现在以下几个方面：1.确保项目目标的实现：现场管理者负责保证项目目标的实现。

他们需要监督和协调现场活动，以确保项目按计划进行，达到预期的目标。

2.资源管理：现场管理者需要有效地管理项目所需的各种资源，包括人力资源、物资资源和资金资源。

他们需要确保资源的充分利用，并在需要时进行适当的调配。

沃伦·本尼斯：成为领导者而不是管理者作者：来源：《销售与管理》2016年第12期领导和管理不同，管理者把事做正确，领导者做正确的事。

今天，绝大多数组织都只有管理，而没有领导。

它们或许能够非常出色地处理好日常事务，但却不懂得问一声这些事务是否应当存在。

日常工作会赶走非日常工作，扼杀一切有创造性的规划和一切根本的变革。

身陷管理琐事让人们不想对他们应该做出的决定承担责任。

试图扮演一切角色，会让人偏离真正的领导，耗尽领导者的精力。

更糟的是，这就等于在剥夺手下所有潜在领导者学习和证明自己的机会。

没有热情，就不会成为伟大的领导每一个领导人都必须解决自我与组织的关系，对组织有足够的爱，要能够帮助组织实现一种自我激励的生活方式，要努力地为组织营造一种他人能够理解和关心的环境。

同时，一位领导人必须对组织足够关心，让组织能够独立，能够在没有他的情况下也运转良好。

但是，强烈的融入一个组织，以至于自己的自尊都受到组织结果的影响，这将是非常危险的。

还有一条非常重要的真理：作为领导，尤其是知名组织的领导，你很容易认为你的影响力是来自于职位之外的其他因素。

其实，你的影响不过是职位权力而已——它是组织能够给予领导人的唯一权力。

所以，领导者无不始终如一的热爱自己所从事的工作。

如果没有热情，谁都不可能成为伟大的领导者。

要知道一个人的职业是否适合他，你不必看到他在做什么，而只需注视着他的眼睛：一个厨师会搀和他的调味料，一个外科医生会给病人开刀，一个店员会填好一张提货单。

他们有着同样的眼神，他们都忘我的沉浸在自己的职责中。

学习成为领导者领导者是后天造就的，每个人都有机会成为成功的领导者。

领导者是普通人，魅力来自于领导力，而不是领导力来自非凡魅力。

领导力不仅仅局限在组织的上层，而是与组织的每一层级都相关。

成为领导者的过程就是通过教育、远见、追求卓越、信守道德而达致自我实现的过程。

简单说来，领导者有四种能力：对注意力的管理，对意义的管理，对信任的管理，对自我的管理。

什么是领导,领导是管理者吗什么是领导,领导是管理者吗领导者和管理者的区别主要是围绕他们的侧重点不同来展开论述的。

领导者主要对于企业未来前景的发展方向进行引导、改革创新；而管理者主要对于企业现状的维持和执行制度对员工、团队、场所的管理的。

然而两者也存在一定的联系的。

关键词：领导者管理者区别联系一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。

领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。

在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。

例如一家跨国公司懂事长（领导者）负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名 CEO （管理者）负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。

因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。

优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。

二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。

由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。

例如一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等；而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。

可以说领导者是抽象的，务虚者；管理者是具体的，务实者。

所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。

三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。

管理和领导领导（leadership）是管理（management）的重要部分，但领导似乎又可以从管理中独立出来。

管理学的创始人法约尔在谈到管理与领导的区别时说,领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标,就是保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能的顺利完成。

显然在法约尔看来，领导无论在层次还是在意境上都高于管理.如果不能从理论上有效地澄清“领导与管理的区别"这一问题，那么管理学就可以替代领导学。

而事实上领导学与管理学却有着严格的区分.因此，有必要澄清一下领导与管理的区别。

领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。

哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克指出，管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异.他认为，管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。

管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险,当机遇和奖励很高时尤其如此。

管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系;而领导者关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系.美国哈佛大学商学院教授约翰·科特在《变革的力量—领导与管理的差异》一书中十分精准地分析了两者之间的区别。

他从企业领导和企业管理的角度,将领导与管理的区别完整地提炼出来。

他认为，管理和领导，虽定义不同，但显然有诸多相似之处.两者都涉及到对需做事情作出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。

两者之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性：(1)管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，着重风险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面，敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。

（一）单选题1.下列属于领导者非权力性影响力的是( D )A.传统因素B.职位因素C.资历因素D.能力因素2.领导者权力性影响力的特点是( A )A.使下属的心理与行为表现为被动和服从B.不带有强制性C.以内在感染的形式发挥作用D.比较稳定和持久3在管理方格理论中，最理想有效的领导行为类型是（C ）A.1.1型管理B.1.9型管理C.9.9型管理D.9.1型管理4.情境领导理论认为，与选择领导方式有关的因素是（D ）A.上下级关系B.领导者职权C.组织内上下沟通D.下属的成熟度5. 护士长根据工作任务的难度选择适当的工作任务授权给某位护士，是遵循了授权的哪项原则（B）A.量力授权原则B.合理授权原则C.以信为重原则D.带责授权原则6. 直线权利是指( D )A. 顾问性权利B. 服务性权利C. 建议性权利D. 命令性权利（二）多选题1.下列关于管理者与领导者的关系正确的有（CDE ）A.管理者一定是领导者B.都是上级指派的具有正式职位的人C.领导者影响力主要由个人特点获得D.管理者注重日常工作维持E.领导者注重制定长远目标2.费德勒的权变理论中认为最不利于领导效果的环境条件包括（ABD）A.上下级关系差B.工作任务结构不明确C.领导者的职位权力弱D.下属的成熟度低E.下属角色明确性差3.下列属于创新技术的有（ABC ）A.头脑风暴法B.形态方格法C.综摄法D.ABC管理法E.PDCA循环法4.项目管理的基本要素包括（ABCDE）A.项目B.项目相关人C.资源D.目标E.需求5.进行工作压力处理时，组织可以采取的策略有（ABE ）A.培训员工B.工作设计C.寻求帮助D.消除追求完美思想E.建立保健中心（三）是非题（×）1.领导者的影响力来源于外界赋予的职位权力。

（√）2.管理方格理论认为独裁式领导产量最高。

（×）3.授权是将权力和责任全部授予他人，管理者不再对该项工作负责。

（四）填空题1.领导者的非权力性影响力由(品格) 因素、知识因素、(能力)因素和感情因素构成。

管理者的岗位职责作为一名管理者，岗位职责是非常重要的。

管理者需要扮演多重角色，确保组织的正常运行，实现团队的目标。

下面将详细介绍管理者的岗位职责。

1. 领导者的职责作为一名管理者，首先要担任领导者的角色。

领导者需要能够设定组织的愿景和目标，并激励员工朝着这些目标努力。

领导者还要制定战略计划和工作计划，指导团队成员并协调他们的工作。

他们需要建立一个积极的工作氛围，鼓励员工发挥潜力，充分发挥团队的协同作用。

2. 沟通者的职责管理者还要扮演沟通者的角色。

他们需要与员工、上司和其他相关方进行有效的沟通，以确保信息准确传达。

沟通者需要善于倾听，了解员工的需求和问题，并及时解决。

同时，管理者还要负责传达组织的政策、目标和变化，以确保员工能够理解并配合。

3. 决策者的职责管理者需要在工作中做出各种决策。

决策者的职责包括收集信息、分析数据、评估风险，并做出明智的决策。

他们需要权衡各种因素，为组织和团队做出最佳选择。

决策者还要承担决策后果的责任，并调整战略或方案以适应变化的环境。

4. 组织者的职责作为管理者，组织者的职责是非常重要的。

他们需要安排和分配工作任务，确保团队高效地运作。

组织者还要制定工作流程和时间表，确保项目按时完成。

他们还要注意资源的合理利用，确保组织的效率和经济性。

5. 激励者的职责一个好的管理者应该能够激励员工，使他们达到最佳表现。

激励者的职责包括奖励员工的努力和成果，提供培训和发展机会，建立良好的员工关系。

激励者也需要倾听员工的意见和建议，并尽可能地满足他们的需求。

6. 监督者的职责管理者还需要担任监督者的角色。

他们需要确保员工遵守规章制度和工作流程，并完成工作任务。

监督者还需要跟进工作进展，进行绩效评估，并及时给予反馈和建议。

他们还需要解决员工之间的冲突和问题，维护良好的工作氛围。

7. 学习者的职责一个优秀的管理者应该具备不断学习的品质。

他们需要关注行业的最新动态和趋势，更新自己的知识和技能。

很多人往往把成功的管理者与有效的管理者看成一回事，认为成功的管理者必然是有效的管理者，有效的管理者也就是成功的管理者，这种看法合乎情理，无可非议。

但是在我看来，两者实质上是有很大的区别的，从定义中可以看出来：所谓成功的管理者，一般是根据他们在组织内部的晋升速度来衡量的，晋升速度快的，就属于成功的管理者。

所谓有效的管理者，是根据他们绩效的数量和质量及其下属的满意程度和承诺程度来界定的。

可见，有效的管理者是针对管理效益而言的。

因此，成功的管理者和有效的管理者的区别：成功的管理者有时并不一定就是有效的管理者，有效的管理者有时不一定就是成功的管理者。

换句话说，那些晋升最快的人不一定都是工作最出色的人。

最后这句话应该很清楚的表明了区别，经常有一些晋升很快的人，但不一定表示他们的工作有效。

那么什么是“有效”的学校领导？什么又是“成功”的学校领导呢？我个人认为二者有以下异同点：一、共同点：“有效”的学校领导和“成功”的学校领导，从客观上讲都一定是使得学校取得了正向发展的领导过程，比如体现在学校硬件方面有更大投入、师资队伍更具规模质量、学生升学率就业率均有提升等。

二、不同点：1.“有效”的学校领导多体现在相对规范的客观评价中，比如来自上级主管部门的检查、考核、评估，不同专业的学生能力比赛成绩，大多是可以量化的评价；而“成功”的学校领导除了体现在以上客观评价之外，还更多体现在人们的主观评价中，比如行业内好评增加、媒体的正面宣传报道、师生员工的自豪感提升等方面。

2.“成功”的学校领导过程背后肯定会有被师生员工普遍认同乃至高度称赞的领导者存在；“有效”的学校领导过程背后未必就有被师生员工普遍认同的领导者存在，也许部分“有效”的学校领导者是高结构纬度、低关怀纬度的领导者，他们只是好的管理者，不一定是好的领导者。

3.“成功”的学校领导过程带来的一定有一支与学校发展休戚与共的专业干部队伍，这些人一定是优秀领导者的追随者，他们是源于深层次的认同感而走在一起的团队；而“有效”的学校领导过程未必会成就优秀的队伍。