PMP_42个过程组输入输出

项目管理42个过程组输入输出通用版项目管理是一项复杂而庞大的任务，需要经过多个过程组的有效管理和协调。

在项目管理中，输入和输出的管理是至关重要的。

本文将介绍项目管理中42个过程组的输入输出，以便更好地理解和应用项目管理的方法。

1. 启动过程组1.1 输入- 项目章程：详细说明项目的目标、范围和约束条件。

- 商业文件：包括商业需求、商业盈亏平衡分析等。

- 合同：了解与项目相关的任何合同细节。

1.2 输出- 项目章程：在启动过程中完成的项目章程。

- 需求文件：记录项目的需求、目标和约束条件。

2. 规划过程组2.1 输入- 项目章程：为规划过程提供指导。

- 需求文件：包括项目需求和目标。

- 合同：了解与项目相关的合同和承诺。

2.2 输出- 项目管理计划：详细描述项目的范围、目标、风险和资源分配等。

- 需求文件：记录和跟踪项目需求的变化。

- 项目文件：包括项目进展和变更的记录。

3. 执行过程组3.1 输入- 项目管理计划：实施项目的详细计划。

- 执行方法：根据项目管理计划执行项目的方法和技术。

- 人力资源：包括项目团队和外部资源。

3.2 输出- 交付物：根据项目管理计划生成的产品、服务或成果。

- 变更请求：根据项目需求的变化而提出的变更请求。

- 进度报告：对项目进展情况的记录和分析。

4. 监控过程组4.1 输入- 项目管理计划：作为基线，用于进行实际绩效的比较。

- 进度报告：记录项目的实际进度和完成情况。

- 交付物：根据项目管理计划生成的产品、服务或成果。

4.2 输出- 进度报告：对项目进展情况的记录和分析。

- 风险记录：记录项目相关的风险和应对措施。

5. 收尾过程组5.1 输入- 完成的交付物：已经形成的项目交付物。

- 收尾文件：记录了项目收尾的相关信息。

5.2 输出- 最终交付物：经确认已完成并交付的最终产品、服务或成果。

- 收尾文件：完整记录了项目收尾的过程和结果。

通过上述过程组的输入和输出的管理，可以更好地控制和管理项目的整个生命周期。

P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

五大过程组中42个过程的输入、工具与技术及输出启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

7、估算活动资源（项目时间管理）1、活动清单2、活动属性3、资源日历4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、备选方案分析3、出版的估算数据4、自下而上估算5、项目管理软件1、活动资源需求2、资源分解结构（RBS）3、项目文件（更新）8、估算活动持续时间（项目时间管理）1、活动清单2、活动属性3、活动资源需求4、资源日历5、项目范围说明书6、事业环境因素7、组织过程资产1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、储备分析1、活动持续时间估算2、项目文件（更新）9、制定进度计划（项目时间管理）1、活动清单2、活动属性3、项目进度网络图4、活动资源需求5、资源日历6、活动持续时间估算7、项目范围说明书8、事业环境因素9、组织过程资产1、进度网络分析2、关键路径法3、关键链法4、资源平衡5、假设情景分析6、利用时间提前量与滞后量7、进度压缩8、进度计划编制工具1、项目进度计划2、进度基准3、进度数据4、项目文件（更新）10、估算成本（项目成本管理）1、范围基准2、项目进度计划3、人力资源计划4、风险登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、三点估算6、储备分析7、质量成本8、项目管理估算软件9、卖方投标分析1、活动成本估算2、估算依据3、项目文件（更新）11、制定预算（项目成本管理）1、活动成本估算2、估算依据3、范围基准4、项目进度计划5、资源日历6、合同7、组织过程资产1、成本汇总2、储备分析3、专家判断4、历史关系5、资金限制平衡1、成本绩效基准2、项目资金需求3、项目文件（更新）12、规划质量（项目质量管理）1、范围基准2、干系人登记册3、成本绩效基准4、进度基准5、风险登记册6、事业环境因素7、组织过程资产1、成本效益分析2、质量成本3、控制图4、标杆对照5、实验设计6、统计抽样7、流程图8、专有的质量管理方法9、其他质量规划工具1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、过程改进计划5、项目文件（更新）13、制定人力资源规划（项目人力资源管理）1、活动资源需求2、事业环境因素3、组织过程资产1、组织机构图与职位描述2、人际交往3、组织理论1、人力资源计划监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

项目范围管理：控制范围（监控 过程组）
输入 工具与技术 输出
1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.需求文件 4.需求跟踪矩阵 5.组织过程资产
1.偏差分析
1.工作绩效测量 结果 2.组织过程资产 （更新） 3.变更请求 4.项目管理计划 (更新) 5.项目文件(更新)
项目时间管理：定义活动（规划 过程组）
1.项目范围说明书 2.需求文件 3.组织过程资产
1.分解
1.工作分解结构 2.工作分解结构 词典 3.范围基准 4.项目文件(更新 工具与技术 输出
1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.确认的可交付 成果
1.检查
1.验收的可交付 成果 2.变更请求 3.项目文件(更新)
项目沟通管理：报告绩效（监控 过程组）
输入 工具与技术 输出
1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.工作绩效测量 结果 4.成本预测 5.组织过程资产
1.偏差分析 2.预测方法 3.沟通方法 4.报告系统
1.绩效报告 2.组织过程资产 (更新) 3.变更请求
项目风险管理:规划风险管理(规 划过程组）
1.活动持续时间 估算 2.项目文件(更新)
项目时间管理：制定进度计划 （规划过程组）
输入 工具与技术 输出
1.活动清单 2.活动属性 3.进度网络图 4.活动资源需求 5.资源日历 6.活动持续时间 估算 7.项目范围说明书 8.事业环境因素 9.组织过程资产
1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源平衡 5.假设情景分析 6.利用时间提前量 与滞后量 7.进度压缩 8.进度计划编制工 具
项目人力资源管理：管理项目团 队（执行过程组）
输入 1.项目人员分派 2.项目管理计划 3.团队绩效评价 4.绩效报告 5.组织过程资产 工具与技术 1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.问题日志 5.人际关系技能 输出 1.事业环境因素 (更新) 2.组织过程资产 (更新) 3.变更请求 4.项目管理计划 (更新)

项目管理42个过程组输入输出(精选)项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项复杂而重要的任务，在项目的不同阶段中涉及到各种不同的过程。

为了确保项目的顺利进行，项目管理者需要了解并掌握每个过程组的输入和输出。

本文将介绍项目管理中42个过程组的输入和输出，以帮助项目管理者更好地理解和应用这些过程。

1. 启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，其目的是确保项目的开始。

在启动过程组中，主要有两个过程：制定项目章程和指定项目经理。

制定项目章程是明确项目目的和范围，以及确定项目的关键要求和成功标准。

指定项目经理是为项目选派一位合适的经理，负责项目的整体管理和领导。

输入：- 项目章程：项目章程是启动过程组的主要输入，它包含项目的目标、需求和约束条件等关键信息。

- 利益相关方登记册：利益相关方登记册记录了所有对项目结果产生影响的利益相关方。

输出：- 项目章程：启动过程组的主要输出是最终确定的项目章程，它提供了项目目标和范围的明确定义。

- 利益相关方登记册更新：在启动过程组中，利益相关方登记册会根据项目章程的确定而进行相应的更新。

2. 规划过程组规划过程组是项目管理的关键阶段之一，其目的是为项目制定详细的工作计划和战略。

规划过程组包含了11个过程，涉及到各个方面的规划。

输入：- 项目章程：项目章程提供了项目目标和约束条件等关键信息，为规划过程组提供了重要的依据。

- 利益相关方登记册：利益相关方登记册提供了对项目结果可能产生影响的利益相关方的信息。

- 组织过程资产：组织过程资产是组织在以往项目中积累的经验和教训，对规划过程组具有指导作用。

输出：- 项目管理计划：项目管理计划是规划过程组的主要输出，它包含了项目的范围、进度、成本、风险等方面的详细计划。

- 需求管理计划：需求管理计划是规划过程组的另一个重要输出，它定义了项目需求的收集、分析和确认等管理方法。

- 风险管理计划：风险管理计划包括项目风险的识别、评估和应对策略等内容，是规划过程组的关键输出之一。

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项涉及组织和计划项目的综合性工作，涵盖了各种不同的过程。

这些过程可以被归纳为42个过程组，每个过程组都有其独特的输入和输出。

本文将深入探讨这些过程组的输入输出。

开始阶段的过程组是项目集合管理，其输入包括项目章程、商业论证和事业环境因素。

项目章程是制定项目目标和范围的基础，商业论证则评估项目是否具备经济可行性。

通过事业环境因素的分析，项目管理团队可以了解到项目所处的外部环境，从而制定适当的管理策略。

项目集合管理的输出包括项目范围、干系人登记册和项目管理计划。

项目管理计划是项目管理中至关重要的一个文档，用于定义和组织项目的全部工作。

项目管理计划的输入包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产。

项目章程提供了项目的目标和范围，事业环境因素则描述了项目所面临的外部条件。

组织过程资产包括历史的经验教训和组织的标准流程，这些可以为项目管理计划的编制提供参考。

项目管理计划的输出包括各个知识领域的管理计划，例如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等。

在项目执行过程组中，一个重要的过程是团队管理。

团队管理的输入包括项目管理计划、团队绩效评估和组织过程资产。

项目管理计划提供了团队管理的指导方针和目标，团队绩效评估则用于识别和表彰团队成员的成就。

组织过程资产包括团队成员的技能和经验，这些可以帮助项目管理团队更好地管理团队的工作。

团队管理的输出包括团队绩效报告和团队的改进计划。

另一个关键的过程是采购管理，其输入包括采购需求、市场研究和事业环境因素。

采购需求描述了项目所需的物品或服务，市场研究则帮助确定潜在的供应商。

事业环境因素包括市场竞争情况和采购法律法规等。

采购管理的输出包括采购合同和采购文件。

在项目收尾过程组中，一个重要的过程是项目收尾。

项目收尾的输入包括项目管理计划、可交付成果和组织过程资产。

项目管理计划提供了项目收尾的指导方针和目标，可交付成果则用于验证项目目标的实现。

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。

它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。

以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。

以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。

以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，左义一种新项目或既有项目一种新阶段，正式开始该项目或阶段一组过程。

规划过程组：明确项目范畴，优化目的，为实现目的而制怎行动方案一组过程。

执行过程组：完毕项目管理筹划中拟左工作以实现项目目的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调右项目进展与绩效，辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。

收尾过程组：为完结所有过程组所有活动以正式结朿项目或阶段而实行一组过程。

单个项目项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制左一份正式批准项目或阶段文献，并记录能反映「系人需要和盼望初步规左过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在此前制左项目章程过程中所做有关决策。

图42制定項目垒殍劭入、工貝与技术和输出2、辨认干系人辨认干系人是辨认所有受项目影响人或组织，并记录英利益、参加状况和影响项目成功过程。

谕入■ 工具与技术 ■输出 1 项目童程I 2.釆购文件3. 事业环境因素 4$组织过稈资产图1S2识别干系人 输入、工具与技术和输出二. 规划过程组3、制定项目管理筹划制泄项目管理筹划是对左义.编制、整合和协调所有子筹划所必须行动进行记录过程。

项目管理筹划是关 于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾重要信息来源。

1. 干系人分析 2, 专嵐判断1- 干系人登记册 2- 干系人管理乘跨輸入图4,制定项目管理计划；输入 工具与技术和絵出4、收集需求收集需求是为实现项目目的而圧义并记录干系人需求过程。

输入工具与技术 1.项目窣程 2-干系人登记册K 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式硏讨会4. 群仏创新技术5. 祥仏决第技术 6-问卷调查 7.观察 匸原型法图＞2收集冬衣喻入.工兒与狡术和嗡巳1.项目管理计划1.专家判疔工具与技术 输出 1. 项目華稈 2. 其他规划过稈的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过稈资产匡5-6创it WBS 输入、工貝与技术兀输出7、定义活动泄义活动是辨以为完毕项目可交付成果而需采用详细行动过程。

规划 规划风险管理 工具 规划会议和分析
项目管理过程组 执行 输出 风险管理计划 输入 风险登记册 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告
监控 监控风险 工具 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 状态审查会
收尾 输出 风险登记册（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
输入 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
输出 人力资源计划
人 力 资 源 管 理
沟 通 管 理
输入 项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产
识别干系人 工具 输出 输入 干系人分析 干系人登记册 干系人登记册 专家判断 干系人管理策略 干系人管理策略 事业环境因素 组织过程资产
规划沟通 工具 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法
输入 项目管理计划 采购文件 供方选择标准 合格卖方清单 卖方建议书 项目文件 自制或外购决策 合作协议 组织过程资产
实施采购 工具 投标人会议 建议书评价技术 独立估算 专家判断 广告 因特网搜索 采购谈判
输出 输入 选定的卖方 采购文件 采购合同授予 项目管理计划 资源日历 合同 变更请求 绩效报告 项目管理计划（更新） 批准的变更请求 项目文件（更新） 工作绩效信息
输出 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（更新）
质 量 管 理
规划质量 工具 成本效益分析 质量成本 控制图 标竿对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方法 其他质量规划工具 制定人力资源计划 工具 组织机构图与职位描述 人际交往 组织理论
输出 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件（更新）
输入 项织过程资产
收集需求 工具 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 定义范围 工具 专家判断 产品分析 备选方案识别 引导式研讨会 创建工作分解结构 工具 分解

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

四十二过程工具与技术4.1.制定项目章程1.专家判断4.2.制定项目管理计划1.专家判断4.3.指导与管理项目执行1.专家判断2.项目管理信息系统4.4.监控项目工作1.专家判断4.5.实施整体变更控制1.专家判断2.变更控制会4.6.结束项或阶段1.专家判断5.1.收集需求1.访谈2.焦点小组会议3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法5.2.定义范围1.专家判断2.产品分析3.备选方案识别4.引导式研讨会5.3.创建工作分解结构1.分解5.4.核实范围1.检查5.5.控制范围1.偏差分析6.1.定义活动1.分解2.滚动式规划3.模板4.专家判断6.2.排列活动顺序1.紧前关系绘图法(PDM)2.确定依赖关系3.利用时间提前量与滞后量4.进度网络模板6.3.估算活动资源1.专家判断2.备选方案分析3.出版的估算分析4.自下而上估算5.项目管理软件6.4.估算活动持续时间1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.储备分析6.5.制定进度计划1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源平衡5.假设情景分析6.利用时间提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具6.6.控制进度1.绩效审查2.偏差分析3.项目管理软件4.资源平衡5.假设情景分析6.调整时间提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具7.1.估算成本1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.自下而上的估算5.三点估算6.储备分析7.质量成本8.项目管理估算软件9.卖方投标分析7.2.制定预算1.成本汇总2.储备分析3.专家判断4.历史关系5.资金限制平衡7.3.控制成本1.挣值管理2.预测3.完工尚需绩效指数4.绩效审查5.偏差分析6.项目管理软件8.1.规划质量1.成本效益分析2.质量成本3.控制图4.标杆对照5.实验设计6.统计抽样7.流程图8.专有的质量管理方法9.其他质量规划工具8.2.实施质量保证1.规划质量和实施质量控制的工具与技术2.质量审计3.过程分析8.3.实施质量控制1.因果图2.控制图3.流程图4.直方图5.帕累托图6.趋势图7.散点图8.统计抽样9.检查10.审核已批准的变更请求9.1.制定人力资源计划1.组织机构图与职位描述2.人际交往3.组织理论9.2.组建项目团队1.预分派2.谈判3.招募4.虚拟团队9.3.建设项目团队1.人际关系技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.认可与奖励9.4.管理项目团队1.观察和交流2.项目绩效评估3.冲突管理4.问题日志5.人际关系技能10.1.识别干系人1.干系人分析2.专家判断10.2.规划沟通1.沟通需求分析2.沟通技术3.沟通模型4.沟通方法10.3.发布信息1.沟通方法2.信息发布工具10.4.管理干系人期望1.沟通方法2.人际关系技能3.管理技能10.5.报告绩效1.偏差分析2.预测方法3.沟通方法4.报告系统11.1.规划风险管理1.规划会议和分析112.识别风险1.文档审查2.信息收集技术3.核对表分析4.假设分析5.图解技术6.SWOT分析7.专家判断11.3.实施定性风险分析1.风险概率和影响评估2.概率影响矩阵3.风险数据质量评估4.风险分类5.风险紧迫性评估6.专家判断11.4.实施定量风险分析1.数据收集和表现技术2.定量风险分析和建模技术3.专家判断11.5.规划风险应对1.消极风险或威胁的应对策略2.积极风险或机会的应对策略3.应急应对策略4.专家判断11.6.监控风险1.风险再评估2.风险审计3.偏差和趋势分析4.技术绩效测量5.储备分析6.状态审查会12.1.规划采购1.自制或外购分析2.专家判断3.合同类型12.2.实施采购1.投标人会议2.建议书评价技术3.独立估算4.专家判断5.广告6.因特网搜索7.采购谈判12.3.管理采购1.合同变更控制系统2.采购绩效审查3.检查与审计4.绩效报告5.支付系统6.索赔管理7.记录管理系统12.4.结束采购1.采购审计2.协商解决3.记录管理系统四十二过程输入4.1.制定项目章程1.项目工作说明书2.商业论证3.合同4.事业环境因素5.组织过程资产4.2.制定项目管理计划1.项目章程2.其他规划过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产4.3.指导与管理项目执行1.项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产4.4.监控项目工作1.项目管理计划2.绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产4.5.实施整体变更控制1.项目管理计划2.工作绩效信息3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产4.6.结束项或阶段1.项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产5.1.收集需求1.项目章程2.干系人登记册5.2.定义范围1.项目章程2.需求文件3.组织过程资产5.3.创建工作分解结构1.项目范围说明书2.需求文件3.组织过程资产5.4.核实范围1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.确认的可交付成果5.5.控制范围1.项目管理计划2.工作绩效信息3.需求文件4.需求跟踪矩阵5.组织过程资产6.1.定义活动1.范围基准2.事业环境因素3.组织过程资产6.2.排列活动顺序1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.项目范围说明书5.组织过程资产6.3.估算活动资源1.活动清单2.活动属性3.资源日历4.事业环境因素5.组织过程资产6.4.估算活动持续时间1.活动清单2.活动属性3.活动资源需求4.资源日历5.项目范围说明书6.事业环境因素7.组织过程资产6.5.制定进度计划1.活动清单2.活动属性3.项目进度网络图4.活动资源需求5.资源日历6.活动持续时间估算7.项目范围说明书8.事业环境因素9.组织过程资产6.6.控制进度1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效信息4.组织过程资产7.1.估算成本1.范围基准2.项目进度计划3.人力资源计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组织过程资产7.2.制定预算1.活动成本估算2.估算依据3.范围基准4.项目进度计划5.资源日历6.合同7.组织过程资产7.3.控制成本1.项目管理计划2.项目资金需求3.工作绩效信息4.组织过程资产8.1.规划质量1.范围基准2.干系人登记册3.成本绩效基准4.进度基准5.风险登记册6.事业环境因素7.组织过程资产8.2.实施质量保证1.项目管理计划2.质量测量指标3.工作绩效信息4.质量控制测量结果8.3.实施质量控制1.项目管理计划2.质量测量指标3.质量核对表4.工作绩效测量结果5.批准的变更请求6.可交付成果7.组织过程资产9.1.制定人力资源计划1.活动资源需求2.事业环境因素3.组织过程资产9.2.组建项目团队1.项目管理计划2.事业环境因素3.组织过程资产9.3.建设项目团队1.项目人员分派2.项目管理计划3.资源日历9.4.管理项目团队1.项目人员分派2.项目管理计划3.团队绩效评价4.绩效报告5.组织过程资产10.1.识别干系人1.项目章程2.采购文件3.事业环境因素4.组织过程资产10.2.规划沟通1.干系人登记册2.干系人管理策略3.事业环境因素4.组织过程资产10.3.发布信息1.项目管理计划2.绩效报告3.组织过程资产10.4.管理干系人期望1.干系人登记册2.干系人管理策略3.项目管理计划4.问题日志5.变更日志6.组织过程资产10.5.报告绩效1.项目管理计划2.工作绩效信息3.工作绩效测量结果4.成本预测5.组织过程资产11.1.规划风险管理1.项目范围说明书2.成本管理计划3.进度管理计划4.沟通管理计划5.事业环境因素6.组织过程资产11.2.识别风险1.风险管理计划2.活动成本估算3.活动持续时间估算4.范围基准5.干系人登记册6.成本管理计划7.进度管理计划8.质量管理计划9.项目文件10.事业环境因素11.组织过程资产11.3.实施定性风险分析1.风险登记册2.风险管理计划3.项目范围说明书4.组织过程资产11.4.实施定量风险分析1.风险登记册2.风险管理计划3.成本管理计划4.进度管理计划5.组织过程资产11.5.规划风险应对1.风险登记册2.风险管理计划11.6.监控风险1.风险登记册2.项目管理计划3.工作绩效信息4.绩效报告12.1.规划采购1.范围基准2.需求文件3.合作协议4.风险登记册5.与风险相关的合同决策6.活动资源需求7.项目进度计划8.活动成本估算9.成本绩效基准10.事业环境因素11.组织过程资产12.2.实施采购1.项目管理计划2.采购文件3.供方选择标准4.合格卖方清单5.卖方建议书6.项目文件7.自制或外购决策8.合作协议9.组织过程资产12.3.管理采购1.采购文件2.项目管理计划3.合同4.绩效报告5.批准的变更请求6.工作绩效信息12.4.结束采购1.项目管理计划2.采购文档四十二过程输出4.1.制定项目章程1.项目章程4.2.制定项目管理计划1.项目管理计划4.3.指导与管理项目执行1.可交付成果2.工作绩效信息3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)4.4.监控项目工作1.变更请求2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.5.实施整体变更控制1.变更请求状态(更新)2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.6.结束项或阶段1.最终产品服务或成果移交2.组织过程资产(更新)5.1.收集需求1.需求文件2.需求管理计划3.需求跟踪矩阵5.2.定义范围1.项目范围说明书2.项目文件(更新)5.3.创建工作分解结构1.工作分解结构2.工作分解结构词典3.范围基准4.项目文件(更新)5.4.核实范围1.验收的可交付成果2.变更请求3.项目文件(更新) 5.5.控制范围1.工作绩效测量结果2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)6.1.定义活动1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单6.2.排列活动顺序1.项目进度网络图2.项目文件(更新)6.3.估算活动资源1.活动资源需求2.资源分解结构3.项目文件(更新)6.4.估算活动持续时间1.活动持续时间估算2.项目文件(更新)6.5.制定进度计划1.项目进度计划2.进度基准3.进度数据4.项目文件(更新)6.6.控制进度1.工作绩效测量结果2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)7.1.估算成本1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件(更新)7.2.制定预算1.成本绩效基准2.项目资金需求3.项目文件(更新)7.3.控制成本1.工作绩效测量结果2.成本预测3.组织过程资产(更新)4.变更请求5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)8.1.规划质量1.质量管理计划2.质量测量指标3.质量核对表4.过程改进计划5.项目文件(更新)8.2.实施质量保证1.组织过程资产(更新)2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)8.3.实施质量控制1.质量控制测量结果2.确认的变更3.确认的可交付成果4.组织过程资产(更新)5.变更请求6.项目管理计划(更新)7.项目文件(更新)9.1.制定人力资源计划1.人力资源计划9.2.组建项目团队1.项目人员分派2.资源日历3.项目管理计划(更新)9.3.建设项目团队1.团队绩效评价2.事业环境因素(更新)9.4.管理项目团队1.事业环境因素(更新)2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)10.1.识别干系人1.干系人登记册2.干系人管理策略10.2.规划沟通1.沟通管理计划2.项目文件(更新)10.3.发布信息1.组织过程资产(更新)10.4.管理干系人期望1.组织过程资产(更新)2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)10.5.报告绩效1.绩效报告2.组织过程资产(更新)3.变更请求11.1.规划风险管理1.风险管理计划11.2.识别风险1.风险登记册11.3.实施定性风险分析1.风险记录册(更新)11.4.实施定量风险分析1.风险登记册(更新)11.5.规划风险应对1.风险登记册(更新)2.与风险相关的合同决策3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)11.6.监控风险1.风险登记册(更新)2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)12.1.规划采购1.采购管理计划2.采购工作说明书3.自制或外购决策4.采购文件5.供方选择标准6.变更请求12.2.实施采购1.选定的卖方2.采购合同授予3.资源日历4.变更请求5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)12.3.管理采购1.采购文档2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)12.4.结束采购1.结束的采购2.组织过程资产(更新)。

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

管理采购
对采购合同进行跟踪和管理，确保供应商按时交付符 合质量要求的货物和服务。
THANKS
感谢观看
结束项目或阶段
完成项目可交付成果，进行验收和移交工作。
总结经验教训
分析项目实施过程中的成功经验和教训，为今后的项目提供借鉴。
02
十大知识领域
整合管理
制定项目管理计划
对项目计划进行制定、批准和 更新，确保项目按计划进行。
监控项目工作
对项目执行情况进行跟踪、监 控和评估，确保项目按计划进 行。
制定项目章程
通过访谈、调查和会议等方式收集项 目需求，确保需求明确、准确和完整。
01
03
定义范围
根据收集的需求和项目目标，明确项 目的范围和边界。
确认范围
在项目结束时，对完成的工作进行验 收，确保满足合同和项目管理计划的 要求。
05
04
创建工作分解结构
将项目工作分解为更小的、可管理的 部分，便于资源分配和进度安排。
成本管理
规划成本管理
制定成本管理计划，明确成本估算方法和控 制要求。
制定预算
将成本估算分配到各个工作分解结构的组成 部分，制定项目的成本预算。
估算成本
根据项目规模、资源和时间等因素，估算项 目的成本。
控制成本
在项目执行过程中，对实际成本进行跟踪和 控制，确保成本控制在预算范围内。
质量管理
规划质量管理
时间管理
规划进度管理
制定进度管理计划， 明确时间管理要求和 方法。
定义活动
将工作分解结构中的 工作包进一步细化为 具体的活动，并估算 活动时间和资源。
排列活动顺序
根据活动之间的逻辑 关系和依赖关系，确 定活动的先后顺序。