下载文档原格式
甘肃路桥建设集团有限公司施工预算和成本控制管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强路桥集团承建项目的施工预算管理和成本控制，合理确定和有效控制工程造价，严格规范项目经营管理行为，提高项目盈利能力，特制定本办法。
第二条本办法适用于路桥集团承建的所有项目（包括以路桥集团资质和以子公司资质中标项目），管理型项目对适应条款亦参照执行。
本办法所指的企业是指路桥集团和各子公司。
第三条本办法所指的施工预算是指项目中标后经路桥集团根据标后预算（预算合约部编制）审定的成本分析（由项目经理部编制），施工预算是确定项目经理部目标成本和企业应得利润的标准，是划分企业与项目经理部合同风险的依据，是项目责任目标成本的最高限额，是考核项目经理部经营成果的标准和依据，是企业收取待摊费用的标准和依据。
第四条路桥集团的施工预算和成本管理实行“项目经理部是项目成本管理中心，企业是项目利润中心”的成本控制原则，并坚持数字化、网络化信息手段在成本控制中的综合应用，达到企业与项目部管理信息的对称。
第二章施工预算及成本控制主要管理部门职责第五条路桥集团预算合约部分管领导职责1、审定项目施工预算总成本、待摊费用等经营指标。
2、授权预算合约部与承建单位及项目部就标后预算各项成本费用达成一致。
3、与各项目责任单位以及承建单位签订《施工任务令》，签发待摊费用提取单，并授权预算合约部进行成本动态管理。
4、审核对项目经理部的年度考核、竣工考核意见；审定对项目经理部的预考核、决算总考核建议书。
第六条路桥集团预算合约部工作职责1、建立健全企业与项目经理部施工预算、成本管理体系，并确保体系全面运行。
2、负责标后预算编制、各项经营指标下达、施工预算的审定、待摊费用核算等工作。
指导、检查、帮助项目经理部细化成本计划、成本管理、成本核算对象，加强项目成本过程控制，监督指导项目经理部实现各项经营目标和经济指标。
3、制定施工预算、成本核算等方面的各项制度、办法和程序文件，定期组织检查，贯彻落实各项管理制度。
天俱时工程科技集团预（结）算管理办法1、总则1.1 为了加强集团公司预（结）算管理工作，规范公司预（结）算工作行为，全面提高公司预（结）算工作质量及效率，实现（投标）预算管理、工程签证和索赔管理、项目成本管理和工程竣工结算管理的良性互动，防范经营风险，满足目前集团公司发展的需要，确保企业经济效益，根据集团具体情况特制定本办法。
1.2本办法所称预算，是指根据施工图设计文件、施工方案、现行预算定额、地区基价、费用定额以及人工、材料、施工机械台班等预算价格、指导价格、市场价格所编制的建设工程施工图预算成果文件；本办法所称结算，是指依据工程承包合同和调整条件、施工组织方案、工程变更、施工签证等所办理的单项、单位工程进度结算和单项、单位工程及建设项目竣工结算。
1.3 编制工程预（结）算应坚持实事求是、科学合理、客观公正的原则，严格执行国家和地区有关法律、法规、政策及有关计价规定，防止少算、漏算。
1.4预结算的编制是一项十分细致的工作，必须确保量、价、费的计算质量，各级预算人员必须对其编制质量负责。
1.5预（结）算工作人员是企业经济管理工作的重要人员，应恪守职业道德和行为规范，自觉遵守企业的规章制度，维护公司利益，严格保守职业中的有关秘密，不得从事与公司利益相违背的活动或职业。
2、机构及主要职责2.1集团经营管理部是集团预（结）算统一管理的职能部门，负责整个集团预（结）算工作的指导、监督、协调和服务，掌握工程项目预结算进度情况，对预结算过程进行全过程监控，配合子(分)公司、项目部及时、准确、完整、清晰、全面地按要求完成预结算工作，确保企业收入，为项目承包及工程成本核算提供准确可靠的依据。
2.2各子（分）公司应设立经营部门，负责本单位预（结）算管理工作，子（分）公司应明确相应的管理机构。
2.3集团经营管理部工作职责2.3.1负责全集团预（结）算业务的统一管理，正确贯彻执行造价管理部门颁布的经济政策及文件，负责招投标管理工作，组织或参与投标报价。
标后预算管理办法（试行）总则第一条：为了量化成本控制目标，把工程实施成本控制在合同价之内，有效监督工程收支，实现预期利润，进一步规范工程部标后预算管理工作，提高工程部成本管理水平，特制定本办法。
第二条：本办法适用于工程部—项目—作业层及工程部—项目相分离管理模式下的成本目标控制。
第三：有关术语的定义及其计算方法：为了达到对现行标后预算中的有关名词术语理解的唯一性，现对有关名词术语界定如下。
1、预计总收入=中标后重计核算以工程数量×清单单价（+税金）+100章费用；2、项目预算总成本=劳务作业层+管理层成本；3、项目预算总上缴费用=预计总收入-项目预算总成本；4、平均上缴费用率=项目预测总上缴费用/预计总收入。
该指标不低于 5 %。
第二章标后预算管理组织机构职责与权限第四条标后预算评审小组职责：标后预算小组预算最终审定的权利机构，成员由工程部经理、主管领导、经营科及各相关部门、相关人员组成。
其职责如下：1、根据工程部项目的管理要求，最终审定标后预算成本核算目标；2、督促、检查标后预算的执行情况；3、以成本目标控制为中心，加强各项基础工作管理，收集各种费用定额信息，进行分析测算，逐步完善内部目标定额和价格体系，使管理工作逐步完善深入。
第五条经营科职责：是工程部标后预算的业务主管部门。
其职责如下：1、负责制定标后预算相关制度和办法；2、负责编制工程部所属项目的标后预算，确定项目成本目标；3、督促、检查、指导项目对标后预算的各项费用进行分解和经济活动分析；4、建立地区、项目的标后预算数据库；收集、积累定额基础资料，补充、完善相关费用定额；第六条开发科职责：在收到中标通知书后5日内组织合同交底，以便组织标后预算的编制和工程前期的准备工作。
第七条物资装备部职责：1、负责在项目签订合同后十日内提供拟配备的机械设备规格型号、租赁单价；钢材专用材料及周转材料的参考价及有关标后预算编制所需的有关机械物资资源配置的相关资料；2、根据下达的标后预算，对项目材料用量及材料价格进行跟踪监控；3、负责收集、分析工程部机械台班费用定额和物资消耗定额资料，补充完善其费用定额；4、负责定期提供各地区材料价格信息。
建设工程项目标后预算管理办法1目的1.1为了量化成本控制目标，把工程实施成本控制在合同价之内，有效监督工程收支，实现预期利润，提高公司成本管理水平，特制定本办法。
2适用范围本办法适用于公司对项目成本目标控制和项目内部控制成本目标。
3职责3.1标后预算的管理机构是各级经营管理部门，负责标后预算的编制、审核, 检查各项目部标后预算的执行情况，对执行中存在的问题收集意见，进行调整，以真实反映项目部成本控制目标。
3.2标后预算评审小组是标后预算最终审定的权力机构，按照公司对项目的管理要求，确定成本控制目标。
3.3标后预算评审小组，成员由公司经理、主管领导、经营管理处及各相关处室的相关人员组成。
4标后预算工作程序4.1合同交底：标后预算编制前，由市场开发处组织，公司领导、各相关处室及项目部主要人员参加，合同交底要形成文字资料。
4.1.1合同交底内容包括：工程概况、投标施工方案、投标报价、当地市场情况、要强调的合同主要条款、特殊情况说明等；4.1.2在合同交底后，整套合同文件原件移交至经营管理处。
4.2标后预算编制：由各级经营管理部门编制，大型项目在在合同交底后两个月完成，中小型项目于合同交底后一个月内完成4.3编制依据及取费标准按以下规定执行。
431合同文件、招标文件、招标图纸、施工技术规范等。
4.3.2定额费用依据4.3.2.1市场行情形成的价格水平；4.322 交公路发（1996）612号《公路基本建设工程概预算编制办法》；交工发（1992）65号《公路工程预算定额》；交公路发（1996）610号《公路工程机械台班费用定额》；部颁97《公路工程施工定额》；以上部颁定额为参考依据。
4.3.2.3工程数量：以合同工程量清单数量为基础进行测算；4.3.2.4人工单价：执行项目所在地市场劳务价；4.3.2.5材料单价：主材及大型专用材料按投标文件结合市场价格计算；其他材料参考投标价格或进一步实地调查；甲供材料则以投标书中写明预算单价计算（招标文件中指明）。
标后预算编制管理办法1 目的满足公司对工程项目管理的需要，建立以公司为利润中心、基层单位为成本中心的成本核算管理模式，使项目成本得到有效控制，实现公司利润最大化。
标后预算是公司下达成本指标、考核成本的依据，也是制定成本控制计划、成本核算、对外分包的依据。
标后预算根据项目条件变化，实行动态管理。
标后预算限于公司内部使用，对外严格保密，为公司绝密文件。
2 范围由公司承建的各专业施工项目，开工前项目的工程范围、工程量基本明确。
3 引用文件《辽宁省建筑工程消耗量定额（2008）》《辽宁省市政工程消耗量定额（2008）》《沿海港口水工建筑工程定额（2004）》4 管理内容4.1编制原则按下列规定执行按照“工程项目零利润”原则进行编制；以“成本法”编制为主，其它方法编制为辅的原则；按照审定的合理工艺编制。
4.2维修项目标后预算编制开工前工程范围、工程量不明确的维修项目不编制标后预算，公司按工程决算的15%收取管理费（含税、费）。
对于实际成本测算利润不足15%的视情况另行确定管理费收取标准。
4.3分包项目标后预算编制由公司直接分包、委托基层单位管理的工程，视工程项目规模、专业、管理投入情况，核定基层单位的管理费，以标后总价形式下达标后预算；由基层单位分包的项目在标后预算基础上自行确定分包模式。
4.4职能部门职责(一) 市场开发部：确定工程中标后，提供相关的招标文件及技术和商务标书，编制标前成本。
(二) 基层单位：基层单位进行施工前5日内提供详细的施工方案（包括各分部分项人、材、机配备情况及节点工期）。
业主直接委托的项目提供预算书和图纸。
(三) 成本合约部：根据投标文件、合同、基层单位上报的详细的施工方案、企业定额及市场开发部提供的标前成本编制标后预算（采用直接费法）；建立标后预算台账和发放记录；跟踪标后预算项目实施全过程；调整标后预算；项目竣工决算后根据工程决算编制标后决算用于项目核算。
(四) 工程部：审定基层单位的《施工项目实施方案》；审核临时措施的合理性；预测项目实施的组织和技术风险性；审定工程进退场设备、设施数量和工艺。
标后预算管理规定 The latest revision on November 22, 2020附件3工程项目标后预算管理办法第一章总则第一条标后预算编制的基本原则是工程项目中标后，局（子、分公司）根据项目所在地的实际情况对工、料、机的市场价格进行现场调研、询价后，以市场综合基价及中标后的施工组织设计、清单数量为依据，计算出由项目经理部组织工程项目施工时的施工总价格。
第二条市场综合基价指从每一工序在市场上被接受的价格开始，综合计算出每一清单细目的单价，也可按实测定额或根据市场情况制定的企业内部定额确定清单细目的单价。
第三条经局（子、分公司）审定批准后的标后预算是局（子、分公司）对项目实行经济承包、成本核算和考核的依据，是局（子、分公司）与项目经理部的一种经济契约，是对所经营管理的项目预先做出评价，也是对经营者（项目经理）的业绩水平实现量化考核的一个标准。
第四条正常情况下的标后预算须控制在中标价之内。
遇有中标价过低的特殊项目，经请示局（子、分公司）同意后，标后预算可与中标价格脱离。
第五条局（子、分公司）组成标后预算领导组，全面领导和开展各个项目的标后预算业务工作。
第六条实施标后预算应具备的条件：项目已经初步编制完实施性施工组织设计，施工图纸基本到位。
不具备编制标后预算条件的项目，可先进行初步估算，主要确定分部分项工程项目的单价，作为分包价格的控制指标，待符合标后预算条件后再进行标后预算工作，确定各项经济指标。
第七条所有工程项目，在局（子、分公司）与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》及项目部对下签订分包合同之前须先进行项目标后预算工作。
标后预算编制应在工程项目中标之后，施工队伍进场之前编制完毕（原则上标后预算编制工作在工程项目中标之后一个月内完成）。
第八条标后预算各种指标确定后，项目经理必须与局（子、分公司）签订《工程项目管理目标责任书》，作为项目考核的依据。
项目部要严格按照《工程项目管理目标责任书》履行，局（子、分公司）严格按照《工程项目管理目标责任书》进行考核。
项目工程标后预算管理规定为进一步加强成本管理工作，增强全体预算人员的责任感，使标后施工图预算贯穿于项目管理全过程，达到预算及时准确、真实可靠，更有效的对施工项目的成本进行监控、分析，同时为确保项目的收入与利润得以保障，特制定本管理规定。
第一条标后施工图预算报送公司的时间要求：在工程开工进场后（以实际开工日期为准）5000m2以下的工程必须在10天内编报完成：5000m2—10000m2以下的工程必须在20天内编报完成；10000m2—20000m2以下的工程必须在30天内编报完成；20000m2以上的工程必须在40天内编报完成。
报公司成本监控部一份。
如不按时上报者罚基层分管负责人1000元，项目经理1000元，预算员500元。
第二条标后施工图预算必须附编制说明。
编制说明要求必须写明主要编制依据、工程开竣工日期、合同计价方式、工程结算方式、工程概况（工程概况要求详细概述工程结构类型、基础形式、建筑面积、工程总高度、工程层数及层高、地基处理方式、基础挖填形式、砼标号、砌筑材质、保温材料、主要装饰装修做法、门窗材质、屋面及地下防水材质等；安装工程要对水、电、暖、消防、通风、空调等进行说明）、什么材料为甲供、甲供材料的结算形式、特殊项目的单价（必要时另附单价表）及其他有必要说明的事项等。
如有未附编制说明的或编制说明不详细和发现有应付差事者每发现一项罚基层分管负责人1000元，预算员500元。
第三条施工图标后预算要求必须分基础、主体（含二次结构）、装饰工程进行编制。
要真实准确，如实计算实物工程量、进行材料价格的调整、计取各项费用，严格执行合同约定。
如不按规定执行者每发生一项罚基层分管负责人1000元，预算员500元。
第四条施工图标后预算封皮必须认真填写，并注明建设单位及工程名称、工程地点、编制日期、审定日期以及报送日期。
一定要有编制人、项目经理及基层分管负责人的签字并加盖基层单位公章，坚持谁签字谁负责的原则。
中交第二公路工程局有限公司标后预算管理办法第一条为了进一步规范全局标后预算管理工作，建立健全公司管理层面的标后预算管理体系，根据我局推行标后预算制度的实践经验，特制定本办法。
第二条名词术语1、标后预算制度：是指我局为了有效地推行项目法施工，根据企业是利润中心、项目是成本控制中心的原则，对新接项目实行的标后预算、责任成本目标承包的制度。
其具体的实现形式是：通过标后预算书明确标后预算三大指标和项目四大经营目标，通过与项目经理部签定经营承包合同，明确企业和项目的责、权、利。
2、标后预算系列管理制度：是指我局经过多年推行标后预算制度的实践，在局领导的直接推动和支持下，逐步制定、形成的标后预算计价类、计价管理类以及标后预算管理类等系列管理制度和办法。
3、标后预算管理：是指根据标后预算系列制度和办法的规定对标后预算的编制、下达、动态管理、考核兑现等一系列活动进行有效的管理和监控。
4、标后预算：顾名思义，是在项目中标之后编制预算。
预算的结果应该形成“标后预算书”，包括：标后预算编制说明、标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分析表、标后预算工程量清单、现场经费及工、料、机单价分析，工、料、机单价表等；5、标后预算的编制方法：我局通常采用的标后预算编制方法有四种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及内部市场定价法。
在编制标后预算时，应结合项目实际选用。
6、项目四大经营目标：是指经过标后预算确定的项目预算总成本目标、标后预算切块利润目标、合同管理目标、纳税目标等四大目标。
7、标后预算三大指标：标后预算的三大指标是指标后预算的平均切块率、支付细目切块率和标后预算清单单价。
8、合同管理目标：合同管理目标包含的内容很多，这里仅指以“有效合同总价”为目标的计量支付目标和以“暂定金额”为目标的变更索赔目标。
9、“切块利润”：将原来一直惯行的“切块费用”，统一更名为“切块利润”。
切块利润＝∑[清单预估工程量×（合同清单单价-标后预算单价）] 平均切块率＝切块利润／有效合同价支付细目切块率＝支付细目切块利润／该细目合同总额10、多次预算、多次核算：是指在项目建设的不同阶段，为了准确计算项目工程造价，由不同的责任人进行的投标预算、投标报价、标后预算、施工预算、年度预算、年度核算、集中远程结算、项目成本计划、中期计量结算、项目成本核算、竣工决算等一系列预算、核算活动。
土建工程施工项目的标后预算管理伴随着我国建筑行业的不断发展，土建工程项目在近些年的社会发展过程中，逐步发挥出重要的意义与作用。
无论是社会的发展，还是人们的日常生活，都离不开土建工程的落实与开展。
因此，土建工程项目本身的成本控制情况，也会对我国社会的经济发展产生一定程度的影响。
针对土建工程施工项目进行标后预算管理，可以切实提升土建工程项目施工的整体质量，同时也可以帮助施工企业降低成本。
故而，探究土建工程在施工项目投标过后的预算管理方法，是建筑企业需要亚待考虑的问题。
本文就将针对土建工程施工项目中标后所需要进行的预算管理内容进行分析，提出切实可行的预算管理对策，以期为相关的负责人提供理论借鉴与实际参考，同时确保企业在开展建筑土建工程项目的过程中，不断降低成本，提高效益，从土建建筑企业的长久发展角度来看，具有不可忽视的意义与作用。
标签：土建工程；施工项目；标后预算管理1、标后预算概述标后预算，即将编制施工预算放在项目中标后进行。
通常，标后预算分为两个阶段，一是开工阶段预算，主要核定项目成本管理的初步财务标准和经营目标：二是竣工阶段预算，主要确认项目施工中因设计、方案、施工组织、市场、合同、工程量等变化而引起的工程成本变化。
在市政工程项目施工管理中，标后预算管理有现实意义，第一，有利于规范施工秩序：第二，有利于提高项目效益。
标后预算一般以标后预算书表现。
标后预算费用有4部分，分别是切块费用、预算总成本、合同管理目标费用和税金。
标后预算实施后，一则有利于总部动态监控各项目部的收入、成本、资金状况，保证资金的回笼，避免成本失控和财务盈亏失真。
二则对于规范项目部等下级单位各自的收入来源和支出渠道大有裨益，是调动两方面的积极性的重要手段。
三则规范了对基层项目部统一的经济政策。
不仅保证了相对公平，还使其优化了施工方案进而节约了各项资源。
关于标后预算编制依据，有三种情况：一种情况是根据国家推行的相关政策法规和指导件（包括国家、各级地方政府及行业颁发的各种工程造价数据和造价资料）编制标后预算：另一种是根据项目合同（主要指主合同和项目其他合同）编制标后预算。
附件1标后预算管理办法1范围为了加强和规范公司的标后预算管理工作，搞好公司的成本合同管理，明确公司与项目经营承包者的权利和义务，提高项目管理人员的积极性，增强企业经济效益，特制定本办法。
本办法适用于公司在建项目标后预算的编制、评审、下达、执行等各个阶段。
2术语和定义3职责3.1 标后预算实行公司和项目经理部两级管理。
公司负责标后预算的编制、评审、下达和对执行的督促、检查、考核；项目经理部负责标后预算的执行和落实。
公司施工计划部为标后预算归口管理部门。
3.2公司总经理：主持召开标后预算评审会议，对项目标后预算提案进行评审和审批。
3.3 分管领导：负责标后预算工作的组织协调和标后预算草案的审核。
3.4 施工计划部：负责标后预算的日常管理工作，制定相关的管理制度和办法；拟定标后预算费用和项目经营承包指标建议，经过主管领导审核后报总经理审批；负责标后预算定额和企业成本数据的收集、积累、整理和分析工作，为补充、修订标后预算定额、制定企业成本价提供基础资料。
3.5 公司各部门：协助施工计划部做好标后预算的编制，提供有关资料，并参加标后预算的评审工作。
3.6 项目经理部：认真执行公司下达的项目标后预算，定期开展经济活动分析和成本核算工作；按要求如实上报有关报表和成本管理资料。
4工作流程4.1流程编号：4.2流程名称：标后预算管理流程4.3流程概述：标后预算编制遵循沟通交流、及时反馈和切合实际的原则。
施工计划部负责标后预算的编制工作，公司相关部门、项目经理部配合提供相关成本信息资料。
标后预算下达后，项目要结合工程实际做好标后预算指标分解和过程比对工作。
当标后预算在执行过程中出现较大偏差时，公司将对标后预算进行修订，对各项指标进行动态管理。
项目竣工后公司对标后预算最终执行情况进行考核。
5管理规定和要求5.1 编制办法5.1.1 编制依据1）招标文件及补遗书、投标文件及澄清书、工程量清单、施工图等；2）项目实施性施工组织设计及单项工程施工设计方案；3）公司现行的施工技术和管理水平，现行市场的有关材料、机械租赁、人工的价格。
5.1.2 编制方法：1）采取经验法和定额法相结合，以市场价和经验为主进行编制。
即按公司目前的施工和管理水平、市场行情，参照公司的成本价，通过经验法编制承包指导价或控制价及标后预算。
2）项目中标后，先由施工计划部根据项目初步施工组织设计，工地现场情况、当时市场的有关材料、机械租赁、人工的价格，编制项目承包指导价或控制价，用以指导项目初期的经营活动。
承包指导价是指项目工程分包的最高限额，项目分包谈判一般不得突破，否则应上报公司审核。
施工正常开展后，再根据实施性施工组织设计和市场价格等编制正式标后预算下达执行。
3）工程数量：一般情况下以中标工程量清单和施工图纸为依据。
初步设计招标时，在正式施工图下发后按调整后的工程量清单计算。
以上工程量包括施工图工程量和预算定额中规定应计算的工程量。
4）人工、材料、机械台班单价a) 人工单价根据工程所在地实际情况采用，要充分考虑项目施工地的工资水平及社会劳动力市场行情，同时也要满足中标工日单价和劳动定额中的工日消耗量等要求;b) 材料单价：业主供应材料按其供应价为基本单价计算，自行采购材料按现场调查价为基本单价，自采加工材料按定额计算。
材料运输耗损和采购保费按公司经验值进行计算。
c) 机械台班单价:公司自有设备按公司机械折旧和使用规定标准计算;租用设备按市场租赁价格加相关费用计算。
5.1.3标后预算费用1) 标后预算的费用应以合同清单分项单价为准，预算总费用一般应控制在合同总价以内。
2) 项目经理部承包的标后预算的费用包括:a) 直接费：按《定额》、《办法》及实际测算等得到的工、料、机费用。
b) 其他直接费：包括工地搬迁费、驻地建设费、临时设施费、施工增加费、生产工具用具使用费、检验试验费、场地清理费等。
c) 间接费：根据局、公司的有关规定测算(包括项目管理人员工资、保险费、福利费、劳动保护费、取暖降温费、办公用品购置费、邮电书报费、水费、电费、通讯费用、差旅交通费、工地宣传费用、管理车辆使用费、食堂伙食补贴、施工环保费、竣工资料费、工程保修费、不可预见费用等)。
当采取测算方法时，间接费总额不得超过按《办法》规定的费率计算的费用总额。
d) 管理费：业务招待费等。
e) 财务费用：利息、财务手续费、资金占用费等。
f) 税金：包括营业税、城市维护建设税和教育费附加，按实际费率计算。
5.2 标后预算编制5.2.1 合同交底及资料交接合同交底工作按《施工合同管理办法》有关规定执行。
经营开发部应提交书面合同交底文件并将投标过程中的有关资料移交给标后预算编制人员，主要内容有:1）投标项目数据文件；2）投标项目清单数据；3）报价情况与降价幅度及特殊分项工程报价策略；4）预测可能变更设计的项目；5）招标文件、投标文件及澄清书、合同文件、工程量清单。
5.2.2 承包指导价或控制价根据项目初步施工组织设计，工地现场、当时市场的有关材料、机械租赁、人工的价格，编制项目承包指导价或控制价。
5.2.3 标后预算编制1) 项目实施性施工组织设计经批准后，施工计划部应组织有关人员到现场编制标后预算，一般情况下标后预算应在二个月内编制完成。
2) 编制人员在编制前应熟悉合同文件、图纸、计量规则及有关资料，了解现场情况，详细核对工程数量。
3) 调查、核对工程材料设备单价，收集有关数据及资料。
4) 以施工图和实施性施工组织设计、施工方案为依据，认真填写数据准备表，进行初步计算。
再经复核、修正后形成标后预算正式资料。
有关数据要尽量符合实际，不得简单套用投标时的数据。
5) 对无定额套用的项目，可按实际情况测算确定，也可参照市场价确定。
5.2.4 标后预算工程量清单标后预算编制完成后应根据预算单价和合同工程数量编制标后预算工程量清单(细目表和汇总表)，该清单细目名称应与合同清单相对应。
5.3 标后预算评审5.3.1 标后预算编制完成后，应写出标后预算成果报告，对有关编制情况进行说明、分析，并附标后预算有关资料提交分管领导进行评审。
5.3.2 报告的主要内容包括：工程概况、编制依据、施工方案、主要工料机单价和数量、合同价、各项费用、情况比较分析，并提出经营承包的建议。
5.3.3 评审时应考虑的因素1) 项目的合同价格水平、合同条件、合同环境；2) 公司在当地的市场经营策略；3) 当地工料机价格、分包队伍情况及市场价格；4) 公司对项目的投入情况；5) 工程的技术复杂程度，新工艺、新技术、新材料使用、研究试验等。
5.4 标后预算的下达与执行5.4.1 标后预算指标的确定标后预算经评审，由施工计划部修正后呈报总经理确定标后预算指标。
5.4.2 标后预算的下达施工计划部依据确定的标后预算指标，编制项目标后预算文件。
标后预算文件作为项目承包经营合同的附件，在项目承包经营合同签订后正式下达。
5.4.3 标后预算的执行1) 项目经理部在执行标后预算时，应将标后预算费用分解到各分部分项工程，制定出各级责任预算单价，分解责任成本目标，划出不同的成本控制区间，做到先算账后施工，确保责任成本目标细化到施工的每一个项目，每一道工序、每一个过程。
项目经理部要明确责任人、落实责任制、加强施工过程控制，确保工、料、机费用及现场经费不突破标后预算所确定的额度。
2) 项目经理部应加强施工经营全过程的成本控制，及时准确地做好成本核算，定期进行经济活动分析，找出存在问题和产生偏差，查找分析影响成本的因素和产生偏差的原因，结合实际制订加强管理的措施，并落实到具体部门和责任人。
3) 合同执行中，项目经理部每月按完成工作量以分项细目工程的承包比例向公司列缴分项利润额。
竣工时按标后预算清单单价与实际完成的工程量计算出承包总价，合同清单总价与承包总价相减即为项目应向公司上缴的利润额，项目实际利润额与上缴利润额之差即为项目超额利润。
4) 材料价格调整和索赔费用按《项目承包管理办法》单独核算、考核和奖励。
5.5 标后预算执行情况的检查和动态管理5.5.1施工计划部应对标后预算执行情况进行调研，验证标后预算的合理性和符合性。
调研的主要内容是:分项工程的综合单价是否有偏差，是否按标后预算确定的成本指标进行控制，标后预算是否按规定进行细化和分解，有无重新申报的单价，工程结构设计是否发生重大改变等。
5.5.2在标后预算执行情况抽查过程中，项目经理部应予积极配合，按要求提供相关数据和资料，资料数据要求完整、真实。
5.5.3标后预算实行动态管理，在执行中发现有较大出入时，应根据实际情况经过计算并由总经理批准后，对部分项目的单价做适当调整。
5.5.4项目执行批准调整后的标后预算文件，根据项目成本控制的实际情况，做好项目标后预算文件执行情况的反馈工作。
5.6 标后预算执行效果评价5.6.1项目经理部要定期进行经济活动分析，与标后预算对照，总结项目标后预算的执行情况。
5.6.2工程竣工后，项目根据工程成本支出情况核算项目最终盈亏结果，与标后预算下达指标对照，检验标后预算的符合性。
5.6.3施工计划部要及时掌握项目标后预算执行效果，分析预算与实际形成的偏差，积累、总结标后预算管理经验。
5.7 定额的补充与完善5.7.1项目经理部在执行标后预算的过程中，要收集工程项目实际消耗和工程成本有关资料，测算新增施工项目的工料机消耗，以便做好定额的补充和完善。
5.7.2公司施工计划部应建立工程造价资料数据库，对不同专业、不同地区、分项工程综合单价、标后预算单价、实际发生的单价及工程决算单价进行统计汇总和分析，以指导今后标后预算和市场开发工作。
6相关文件6.1《标后预算管理办法》6.2《标后预算管理办法补充规定》6.3 《施工合同管理办法》6.4 《项目承包管理办法》附加说明本办法提出并归口部门：本办法起草人：本办法审核人：本办法批准人：。
