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《项目管理体验式培训》著名项目管理咨询专家黄飞宏主讲课程背景：本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。
了解项目管理，相关的项目管理工具在项目中怎么运用。
怎样制定项目管理计划，怎样制定项目的流程和计划控制。
作为传输知识的培训，在培训期间我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。
我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。
课程收益：1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用2.提高相关管理能力3.提高项目计划能力4.减少项目成本课程时间：2天（12小时）课程大纲：第一章项目与项目管理1、什么是项目？2、什么是项目管理？➢干系人➢项目管理的目标➢项目管理的9大内容➢项目管理的5大过程➢组织结构➢项目经理第二章项目整体管理1、项目启动2、项目计划3、项目实施4、项目控制5、项目收尾第三章项目范围管理1、工作分解结构（WBS）2、范围核实3、范围变更控制案例研讨第四章项目进度管理1、项目之间的逻辑关系2、活动工期的估计3、压缩工期的方法4、进度计划编制案例研讨第五章项目成本管理1、成本的分类2、项目财务评估案例研讨第六章项目质量管理1、质量的定义2、项目质量评价3、质量责任表4、质量改进5、预防胜于检查案例研讨第七章项目人力资源管理1、项目经理的角色和职务2、相关管理者的角色和职务3、项目经理的权力4、项目经理的八大技能5、组建项目团队6、如何激励队员案例研讨第八章项目沟通管理1、沟通管理的重要性2、项目沟通的要求3、沟通中的过滤与障碍4、产生沟通障碍的原因5、项目启动会议6、沟通管理计划7、有效沟通的方式8、项目经理在沟通中的作用9、项目团队成员之间的沟通案例研讨第九章项目风险管理1、识别项目风险2、项目风险评估3、项目风险应对4、项目风险管理计划5、风险影响周期案例研讨第十章总结和答疑●主讲专家黄飞宏，国内顶尖的项目管理咨询专家，世纪德本（widson）咨询副总裁、清华大学特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，多家公司咨询顾问，企业教练，国内顶级的产品管理专家。
项目管理体验式课程清华大学国际工程项目管理研究院前言学习的目标⏹ 体验 项目管理 流程 ⏹ 感受 项目管理 文化 ⏹ 统一 项目管理 语言 ⏹ 掌握 项目管理 方法学习的方法⏹ 原理讲解 ⏹ 案例体验 ⏹ 成果分享 ⏹ 团队比拼案例体验计分规则⏹ 个人总分＝团队得分＋个人得分 ⏹ 团队得分标准： ⏹ 冠军 18分 ⏹ 亚军 15分 ⏹ 季军 12分⏹ 完成 10分 （按时完成且通过验收） ⏹ 失败 0分 （超时或失败）项目的定义：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。
（PMBOK ）项目举例⏹ 三峡工程 ⏹ 神州6号 ⏹ 拍一部电影 ⏹ 举办一次讲座 ⏹ 制作一顿早餐项目的特征⏹ 临时性（一次性）Temporary ⏹ 独特性 Unique ⏹ 渐进明细项目管理的成败验收测试团队的约定：1．遵守纪律（手机响，表演节目）；2．恪守时间（时间到，坐回座位，有效）3．积极总结（只有自己体会和感悟出来的道理才最有价值，团队经典语录）4．主动分享（拿出一份，收获N份，学习效果N倍）5．爱的鼓励（对分享的团队和优秀的个人给予激励）项目经理的角色假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。
怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。
乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。
演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。
一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。
思考：两者的共同点？(1)共同语言(2)团队(3)有效的管理容(4)计划第一幕：项目启动1.1对体验式项目管理课程的期望；对课程的期望：希望能学到什么？希望的学习方式？1.2体验式课程的特点1.3体验式课程的约束条件和游戏规则故事背景：家庭装修定于12月6日（星期六）举办婚礼一对新人由于买房子花光了积蓄角色扮演：每个小组都是一个家庭约束条件1.3.1家庭装修 150平米，3室2厅2卫，附户型图；（道具：图1－1）1.3.2不允许结构改造（即：承重墙，非承重墙均不可拆改）；1.3.3不需要水、电、暖改造（水路、电路、暖气均不可更改）；1.3.4装修工期，从领到钥匙到入住40个自然日；1.3.5装修仅包含户地面、墙面、户门、1厨2卫墙地砖、洁具、橱柜、五金、厨卫电器（电器仅包括抽油烟机、煤气灶具、浴霸、灯具，不含冰箱、洗衣机、电视等家电）表1－1（装修项目清单）1.3.6装修预算除橱柜外，不含任何客、卧家具（比如：床、沙发、衣柜）；1.3.7装修方式：自购主材，包清工游戏规则1.3.8 尽量满足所有家庭成员的要求，并获得所有家庭成员的支持，包括经济支持；1.3.9 在规定的体验时间达成家庭意见的一致，并完成阶段性任务；1.3.10统筹计划，平衡资源，不超工期，不超预算；1.3.11资金预算在8万～12万之间；1.3.12装修资金仅限于家庭积蓄，装修期间的工资，及“清华园银行”短期信贷；1.3.13银行贷款不设提前还款业务；1.3.14建材城现金交易，不赊帐，商品出门概不退还；1.3.15故事角色仅教室所有人员，没有其它虚拟或真实的人物；1.3.16每月10日发工资；1.3.17附加分：最佳项目创新 5分最佳经验分享 5分得分规则：个人得分期望满足1条得2分，满足2条得5分，满足3条得10分团队按时合格完成项目围说明书 10分，季军12分亚军15分冠军18分最终得分：团队得分＋个人得分＋验收测试＝个人总得分表1－1 家庭组建成果展示参考格式1.4 项目管理的目标⏹项目管理的目标通常包括：⏹T ——时间⏹ C ——成本⏹Q ——质量⏹S ——工作围⏹干系人满意⏹项目团队成员满意项目管理的目标就是要在规定的时间，在批准的预算，完成事先确定的工作围的工作，并且达到预期的质量性能要求。
1.5 干系人⏹干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或成功后受到积极或者消极的影响。
⏹举例：盖一座住宅楼项目干系人有？（以承建单位项目经理角度）_________________________________________________________________________思考：我们家装项目的干系人都有哪些？_________________________________________________________________________第二幕项目的围与进度2.1 项目围管理2.1.1 围定义⏹项目围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
⏹经典语录：⏹“种瓜得瓜，种豆得豆”⏹“费力不讨好”往往是围管理出了问题！体验案例2－12.2 工作分解结构 WBS解决复杂问题的最有价值的工具——化繁为简、化整为零。
WBS可交付物全部或部分完成的工作必须是现实的，有形的和可测量的对项目已经完成的可交付成果应及时进行检查验收2.2.1 WBS举例2.2.2 工作包⏹工作包 (Work Package)☐是WBS最低层次的可交付成果。
☐工作包应详细到能计算成本和历时，安排进度，作出预算，分配负责人员或组织单位，以便顺利完成任务。
可通过子项目完成1) 可由另一位PM计划和执行。
2) 可由一个部门或承包商负责。
80小时法则 ------完成工作包的时间应不超过80小时。
有人会问WBS分解到什么程度合适呢？一般认为WBS分解到可管理的深度就行，所谓的“可管理（manageable）”包括以下几层含义：☐能清晰地分解出时间、成本等目标；☐能界定边界，工作容没有重复和交叉；☐可以授权给某个个体来完成；☐可以考核，每个工作包都有可检查的工作成果。
WBS分解中的误区：1.分解出的工作包应该是一项项的行动，而不能用名词来表达；2.不要把工作分解结构变成物品清单；3.不要考虑活动之间的先后顺序。
体验案例2－22.3 围核实围核实是项目干系人（发起人、客户等）正式接受项目围的过程。
在项目实施前必须就项目的围、任务界面的划分、双方的接口界限等与客户进行书面核实，征得客户的同意和认可并签字。
■更清楚要做什么■愉快而有效地合作■保证项目的成功执行2.3.1 围核实失败案例2.4 围变更⏹围变更：是指对已获主要项目干系人批准的WBS所定义的项目围的修订。
⏹围变更控制：是保证项目正常进行并修正项目围偏差的重要手段。
2.4.1 围变更控制围变更控制是保证项目正常进行并修正项目围偏差的重要手段。
围变更是指对已获主要项目干系人批准的WBS所定义的项目围的修订★围爬行(Scope Creeping)指在客户的要求下，没有经过正常的围变更控制批准程序，而直接扩大了项目围定义的工作容。
★镀金（Gold plating）指在围定义的工作围以外，项目团队主动增加的额外工作2.4.2 围变更之后应该做什么？⏹通知干系人：及时通知有关的项目干系人，并采取相应的纠正措施⏹记录在案：将变更的原因、采取的措施和理由及经验教训记录在案，形成正式书面文件⏹修改计划：将项目容立即修正或重新制定相应的项目绩效度量基准并及时颁布执行2.6 项目进度管理⏹项目永远处于：时间紧、任务重、头绪多、关系杂的状态。
⏹“家有三件事，先从紧处来”2.6.1 项目进度管理要解决的问题⏹确定活动之间的先后顺序⏹估计每项活动的工期；⏹编制项目的进度计划；⏹控制项目的进度2.6.2 活动之间的逻辑关系⏹结束后才开始 Finish to Start （FS）⏹开始后才开始 Start to Start （SS）⏹结束后才结束 Finish to Finish （FF）⏹开始后才结束 Start to Finish （SF）提示：开始后才结束2.6.3 活动历时估算⏹类比法⏹专家判断法⏹资料统计法⏹经验公式法2.6.4 压缩工期的方法快速跟进（fast tracking）调整活动的逻辑关系，变FS为SS，将活动重叠进行。
（交叉作业、并行工程）导致一定的风险可能要返工——用安全换取时间赶工（crashing）加班加点投入更多的资源提高效率任务外包——用成本换取时间2.6.5 进度计划编制工具：⏹横道图（甘特图 Gantt）⏹网络图⏹里程碑图⏹时标网络图⏹条件网络法（GERT 图形评审技术）体验案例2－32.6.6 网络图⏹关键路径⏹浮动时间单代号网络图演练⏹单代号网络图⏹办公室装修单代号网络图演练办公室装修工作清单：体验案例2－4第三幕项目的成本与采购3.1 成本的分类⏹机会成本（Opportunity Cost）－选择了可选方案的一种因此放弃了另一个可选方案的潜在收益的成本：等于没有被选择的项目的价值（失去机会）。
你放弃了培训项目B（预期收益150万），而选择了项目A（预期收益120万），问：你的机会成本是多少？⏹沉没成本（Sunk Cost）－已经花费的成本，并且该成本在做出是否继续投资一个项目的决策时不再考虑。
比如：一个项目可行性研究中所花费的成本思考：生活中的沉没成本，和机会成本？⏹直接成本（Direct Costs）－直接可以归属于项目工作的成本，如：项目组成员的差旅费、工资、投入的广告等。
⏹间接成本（Indirect Costs）－一般指管理成本或若干个项目共同分摊的成本。
如：水、电、保洁、税收等。
⏹固定成本（Fixed Costs）－不随产量的变化而变化的非重复成本（如：租赁费）。
⏹可变成本（Variable Costs）－随着生产量或工作量而变化的成本。
如原材料、工资等。
3.2 项目财务评价盈亏平衡分析3.3 成本估算方法1、 类比估算法：一种自上而下的估算，专家判断法的一种形式。
特点：用在项目早期进行，因项目信息不足以进行准确的估算； 采用以前的尽可能相似的项目的实际成本数据；2、 自下而上的估算：估算个别工作包或细节最详细的计划活动的费用，然后汇总到最高层。
特点：比其他估算法更为准确；问题是可能发生“虚报”的现象。
3、参数估算法：运用历史数据和其他变量的统计关系，来计算活动资源费用的估算技术。
（比如施工中，工人工作的计划数量与单位数量的历史费用相乘得到估算费用）体验案例3－1讨论案例3－3讨论案例3－43.4 项目融资项目融资的特点和种类：⏹生产支付与预先购买；⏹融资租赁；⏹BOT/PPP特许项目融资⏹发行股票、债券、合资等多种融资渠道讨论案例3－53.5 项目采购管理3.5.1 资金筹措与采购计划采购管理的几个要素：⏹确定采购对象:货物、工程、服务⏹确定采购方式:自制或外购⏹确定采购周期和数量⏹确定采购时间计划⏹何谓“零库存”？体验案例3－3第四幕项目风险管理⏹风险无处不在⏹项目管理者必须具备“生于忧患，死于安乐”的人生态度⏹面对风险应该：☐提前识别未雨绸缪☐从容应对有备无患讨论案例4－14.1 项目风险识别讨论案例4－24.1.1 风险的分类⏹部风险与外部风险的区别在于：☐部风险在项目团队的控制和影响围，外部风险则超出了这个围。
