(完整版)项目管理办法(分公司实施细则)

公司工程项目专业分包管理指导办法第一章总则第一条为规范公司工程项目专业分包行为，建立规范、有序、可控的专业分包管理机制，确保企业依法有效利用社会资源，提升工程合同履约能力，维护企业社会信誉，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《建筑业企业资质标准》、《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》等国家、行业主管部门的相关法律、法规和股份公司工程分包等管理办法，结合公司实际，特制定本办法。

第二条本办法包括工程项目专业分包管理的基本原则、管理职责分工、专业分包企业的资格审查、选用、过程管理、过程评价和终结考评，及子分公司专业分包管理的检查及奖惩等内容。

第三条本办法适用于公司承建的国内各类工程项目专业工程分包管理。

第四条本办法所称工程项目专业分包是指公司范围内中标项目，依法对公司范围外具有相应企业营业执照、税务登记证、组织机构代码、资质证书、安全生产许可证等五证齐全的建筑业企业实施的专业分包行为。

经业主同意，对公司外部企业按施工总承包合同及其工程量清单分劈实施的专业分包，比照公司内部承包方式管理（业主根据委托协议直接对分包企业进行计价和结算的除外）。

第二章专业分包管理的基本原则第五条专业分包管理的基本原则（一）依法合规原则1.专业分包必须遵守国家、行业主管部门的相关法律法规，符合施工总承包合同约定及建设单位相关管理规定。

2.严禁违法转包和违法分包。

专业分包必须符合施工总承包合同约定并经建设单位同意，对承包工程的非主体结构部分，且同时满足下列情况之一者，方可允许外部分包：（1）因设备、环境、地质情况等因素局限，部分工程项目自行完成条件不具备，或为降低经营风险的工程；（2）特殊或专业性较强，自行实施投入、产出效益比反差较大的单项工程；（3）工期压力较大，确需社会资源补充的复杂工程；（4）工程施工资源严重不足或公司内部无法调剂解决，确需外部分包组织实施的。

项目管理条例实施细则1 总则为促进分公司工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，根据局《项目施工管理条例》及上级有关文件要求，特制定本实施细则。

明确分公司是项目管理的主体，相应成立项目管理领导小组和工作小组。

领导小组负责项目管理实施中的重大决策，工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法。

明确地区经理部是分公司派出机构，负责所管辖范围内的项目经理部的监督、指导、控制和服务。

相应成立项目管理领导小组和工作小组，负责贯彻和执行分公司关于项目管理工作的具体实施。

本实施细则适用于分公司属在新建、改建和扩建等施工项目。

2 项目全额承包2.1 分公司属工程项目均实行全额承包。

分公司在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书；项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责，实行风险抵押，交纳风险抵押金。

项目领导班子交现金；一般管理人员从工资中扣除，时间规定在半年内；学生打借条上缴。

2.2 项目全额承包责任书的主要内容包括：承包方式、承包费用、承包责任指标（成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等）、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司（分公司）的义务和权限、项目经理部的义务和权限等。

2.3 项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：①、承包基数测算按分公司《项目承包基数测算实施细则》执行；②、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；③、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算的费用；④、在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。

2.4 项目经理部在满足以下条件时解体：2.4.1 项目已竣工验收，且形成书面备案资料移交档案管和分公司档案室；2.4.2 与各分包单位已结算完毕；2.4.3 已有业主签订“工程质量保修书”；2.4.4 “项目全额承包责任书”已全部履行完毕；2.4.5 项目经理部与分公司各职能部门办妥各项交接手续。

工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指在规定的时间、成本和质量要求下，对工程项目进行全面协调、组织、指导和控制的过程。

为了确保项目的顺利进行，制定本实施细则，旨在明确工程项目管理的具体要求和流程。

二、项目管理组织结构1. 项目发起人项目发起人是项目的发起者和资金提供者，负责项目的决策和授权。

他们应确保项目的目标与组织的战略目标相一致，并提供必要的资源支持。

2. 项目管理委员会项目管理委员会由项目发起人和相关利益相关方组成，负责项目的决策和监督。

委员会应定期召开会议，审查项目发展情况，并提供必要的指导和支持。

3. 项目经理项目经理是项目的执行者和责任人，负责项目的全面管理和协调。

他们应具备丰富的项目管理经验和技能，并能够有效地组织团队、分配资源、制定计划和控制风险。

4. 项目团队项目团队由各个职能部门的成员组成，负责完成项目的具体任务。

团队成员应具备相关的专业知识和技能，并具备良好的沟通和协作能力。

三、项目管理流程1. 项目启动阶段（1）项目立项：项目发起人提出项目建议书，包括项目的目标、范围、预算和时间计划等内容。

项目管理委员会审查并批准项目立项。

（2）项目计划：项目经理组织团队制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑计划、资源计划和风险管理计划等。

2. 项目执行阶段（1）项目启动会议：项目经理召集项目团队成员进行项目启动会议，明确项目目标、角色和责任，并确保团队成员理解项目计划。

（2）项目实施：项目团队按照项目计划进行具体的工作，包括资源调配、任务分配、进度控制和质量管理等。

（3）沟通与协调：项目经理负责与项目团队、项目管理委员会和其他利益相关方进行及时有效的沟通和协调，确保项目的顺利进行。

3. 项目监控阶段（1）进度监控：项目经理定期进行项目进度的监控和评估，及时发现和解决项目发展中的问题和风险。

（2）成本控制：项目经理对项目的成本进行监控和控制，确保项目在预算范围内完成。

公司项目建设与管理实施细则一、总则1.1 为了加强公司项目建设与管理，确保项目高质量、高效率地完成，根据国家相关法律法规和公司实际情况，制定本实施细则。

1.2 本实施细则适用于公司所有新建、改建、扩建项目，以及与项目建设相关的各项管理工作。

1.3 公司项目建设必须坚持科学规划、合理布局、节能减排、安全环保的原则，充分发挥项目经济效益和社会效益。

二、项目策划与前期工作2.1 项目策划项目策划阶段，应充分调查研究市场需求、技术发展趋势、公司发展战略等因素，明确项目目标、规模、投资预算等，编制项目建议书和可行性研究报告。

2.2 项目前期工作项目前期工作包括：项目立项、选址、环评、土地使用、规划审批等。

各项工作应严格按照国家相关法律法规和公司规定进行，确保项目合法合规。

三、项目设计与施工3.1 项目设计项目设计应遵循国家相关标准和行业规范，充分考虑项目功能需求、安全性、可靠性、经济性等因素，确保设计质量。

3.2 施工管理施工阶段，应严格执行国家法律法规、行业标准和公司规定，加强施工现场管理，确保工程质量、安全、进度和投资控制。

四、项目验收与投运4.1 项目验收项目完成后，应进行验收，包括工程质量、安全、环保等方面的检查。

验收合格后，项目方可投入使用。

4.2 投运管理项目投运后，应建立健全运行管理制度，确保项目正常运行，发挥预期效益。

五、项目管理与维护5.1 项目管理项目实施过程中，应建立健全项目管理组织体系，明确各层级职责，确保项目顺利推进。

5.2 项目维护项目投运后，应定期进行维护保养，确保项目设备设施安全、可靠、高效运行。

六、项目变更与终止6.1 项目变更项目实施过程中，如遇不可抗力或市场环境变化等原因，需要对项目进行变更的，应按照公司规定程序进行审批。

6.2 项目终止项目终止应严格按照国家法律法规和公司规定进行，确保项目合法权益不受损害。

七、法律责任与追究7.1 项目建设过程中，如有违反国家法律法规、公司规定的行为，应依法承担相应的法律责任。

项目管理实施细则以下是项目管理实施的细则：1. 制定项目计划：明确项目的目标、范围、时间表、资源需求和风险，以及项目团队的角色和职责。

2. 制定项目管理方法：选择适合项目的管理方法和工具，如敏捷、瀑布等。

3. 组建项目团队：确定项目团队的成员，包括项目经理、团队成员和相关利益相关者。

4. 分配任务和责任：将项目任务和责任分配给团队成员，并确保每个成员清楚他们的工作职责。

5. 沟通与协作：确保项目团队之间的沟通畅通，促进协作和信息流动，以确保项目进展顺利。

6. 监督和控制项目进度：监督项目的进展和计划与实际情况之间的差异，采取相应的措施进行调整，并将进展情况及时报告给相关方。

7. 风险管理：识别项目风险，并制定相应的风险管理措施，减轻风险对项目进展的影响。

8. 质量管理：确保项目交付物的质量符合预期，并采取相应的措施来纠正和改进质量问题。

9. 变更管理：处理项目范围的变更请求，评估变更的影响，并做出相应的决策和调整。

10. 结束项目：在项目完成后进行项目总结和评估，总结经验教训，为未来的项目提供参考。

这些实施细则可以根据具体项目的需求和情况进行调整和适应。

同时，项目经理还应具备良好的领导能力、沟通能力、问题解决能力和团队管理能力，以确保项目顺利进行和成功交付。

项目管理实施细则（2）以下是项目管理实施细则的一些建议：1.明确项目目标和范围：在项目启动阶段，明确项目的目标和范围。

定义项目的期望成果，并确定项目的边界和限制条件。

2.建立项目团队：组建一个全职或兼职的项目团队，包括项目经理、重要利益相关方代表和关键领域专家。

确保每个团队成员对其角色和职责有清晰的理解。

3.制定项目计划：制定项目计划，包括项目的时间表、资源需求和预算。

确保计划符合项目目标和需求，并能满足相关方的期望。

4.项目沟通：建立有效的沟通渠道，确保项目组内外的成员都能得到必要的信息。

定期召开项目会议，跟踪项目进展并解决问题。

5.风险管理：识别项目风险并制定应对策略。

深圳市XXX达市政工程有限公司分公司工程项目管理规定及实施办法第一条总则1.1、本规定根据《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《分公司经营协议》、分公司注册所在地建设行政主管部门相关法律法规文件及其他相关内容，以及总公司质量安全管理体系文件的相关要求进行编制。

1.2、为了进一步加强分公司项目工程的安全生产管理，落实安全生产责任制，有效的执行国家、建设部及地方政府颁发的安全法规、技术规范和各级的文件、规定，现结合分公司实际安全生产情况制订本工程项目安全生产管理规定和办法。

1.3 、为了进一步加强分公司项目工程的质量技术管理，增强全员质量意识、明确质量责任，提高分公司的社会信誉和经济效益，为社会提供精品工程和满意服务，特制订本工程项目质量管理规定和办法。

1.4、本规定只针对分公司各项目经理部进行奖罚，分公司下属项目部的奖罚可参照本规定执行。

第二条工程项目安全文明生产管理规定和办法：2.1、为加强我司在建工程项目的管理，杜绝被记不良行为，规范在建工程项目的管理，维护公司的诚信，制定本管理办法。

2.2、本责任追究管理办法的依据：建设行政主管部门及其授权管理部门对我司在建工程项目作出的不良行为记录和行政处罚决定；以及承包人与公司签订的内部承包协议书（合同）；承包人应遵章守法经营，确保公司及相关人员不被主管部门记不良记录和行政处罚。

2.3、工程项目安全文明生产管理处罚办法：2.3.1 、建设行政主管部门对累计分值达到处罚标准导致公司不能正常投标、行政处罚等，我司对承包人按以下标准进行处罚：1、造成公司或公司相关人员被行政罚款的，承包人除承担该项罚款外，承包人还需向公司支付罚款等额的违约金。

2、造成公司暂停或冻结投标资格的，承包人需向公司支付30 万元/ 月的违约金，直至恢复投标资格。

3、造成公司暂扣证件和证照的，承包人需向公司支付50 万元/ 月的违约金，直至领回证书4、造成企业负责人被行政处分的，承包人需向公司支付10~50万元的违约金。

一、总则第一条为加强项目施工管理，提高施工质量，确保施工安全，根据国家有关法律法规及行业规范，结合项目实际情况，制定本实施细则。

第二条本细则适用于公司所有在建项目的施工管理。

第三条项目施工管理应遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的原则，确保工程质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现。

二、组织机构与职责第四条项目施工管理组织机构应包括项目管理部、施工项目部、质量安全监督部、物资设备部、财务部等部门。

第五条各部门职责如下：1. 项目管理部：负责项目整体规划、协调、监督和考核；2. 施工项目部：负责项目施工组织、实施、验收和移交；3. 质量安全监督部：负责项目质量安全监督、检查和整改；4. 物资设备部：负责项目物资设备采购、供应、管理和使用；5. 财务部：负责项目资金管理、成本控制和财务核算。

三、施工准备阶段第六条施工准备阶段应包括以下内容：1. 编制施工组织设计，明确施工方案、进度计划、质量保证措施、安全防护措施等；2. 完成施工许可证、规划许可证等办理手续；3. 组织施工队伍进场，进行技术交底和安全教育；4. 完成施工现场的布置、材料设备进场、施工用水用电等准备工作。

四、施工实施阶段第七条施工实施阶段应包括以下内容：1. 严格执行施工组织设计，确保施工质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现；2. 加强施工现场管理，确保施工环境整洁、文明；3. 定期进行质量安全检查，及时发现和解决质量问题；4. 加强物资设备管理，确保物资设备质量、数量和供应；5. 加强财务管理，严格控制项目成本。

五、施工验收阶段第八条施工验收阶段应包括以下内容：1. 完成施工质量自检，确保工程质量符合设计要求；2. 组织进行施工质量验收，确保施工质量合格；3. 完成施工安全验收，确保施工安全达标；4. 完成施工资料整理，确保施工资料完整、准确。

六、附则第九条本细则由项目管理部负责解释。

第十条本细则自发布之日起施行。

以上内容仅为《项目施工管理办法实施细则》的框架性描述，具体内容需根据项目实际情况和法律法规要求进行调整和完善。

项目管理实施细则一、引言项目管理实施细则是为了确保项目顺利进行和达到预期目标而制定的指导性文件。

本细则旨在规范项目管理的各个环节和流程，明确责任分工，确保项目成果的质量和交付时间的准确性。

二、项目管理组织架构1. 项目发起人：负责提出项目的背景、目标和范围，并提供项目所需的资源和支持。

2. 项目经理：负责项目的整体规划、组织、实施和控制，确保项目按时按质完成。

3. 项目团队：由各个相关部门的成员组成，负责执行项目任务和提供专业支持。

4. 项目管理办公室（PMO）：负责项目管理方法的制定、培训和监督，提供项目管理工具和资源支持。

三、项目管理流程1. 项目启动阶段1.1 项目背景和目标分析：明确项目的背景、目标和预期成果，进行可行性分析和风险评估。

1.2 项目计划编制：制定项目计划，包括项目范围、时间、成本、质量、资源和风险管理计划等。

1.3 项目立项和授权：提交项目立项申请，获得相关部门的批准和授权。

2. 项目执行阶段2.1 项目组织和资源配置：组建项目团队，明确各成员的职责和权限，并分配项目所需的资源。

2.2 项目任务执行：按照项目计划，执行各项任务，进行进度和质量控制，及时解决问题和风险。

2.3 项目沟通和协调：与项目相关方进行有效沟通，解决各方的关切和问题，确保项目顺利推进。

2.4 项目变更管理：及时评估和处理项目变更请求，确保变更符合项目目标和可行性。

3. 项目监控阶段3.1 进度监控：跟踪项目进度，及时发现偏差并采取纠正措施，确保项目按时完成。

3.2 质量监控：制定和执行质量管理计划，进行质量检查和评估，确保项目交付物符合要求。

3.3 成本监控：跟踪项目成本的发生和使用情况，进行成本控制和预测，确保项目在预算范围内。

3.4 风险监控：定期评估项目风险，制定风险应对策略，及时应对和控制项目风险。

4. 项目收尾阶段4.1 项目验收和交付：根据项目交付标准，进行项目验收，确保交付物符合质量要求。

项目管理实施细则项目管理实施细则第一章总则为了加快公司发展步伐，实现经营目标，规范工程管理行为，加强企业管理落实，提高整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。

项目是指在一定时间内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。

项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。

在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。

第二章项目经理部的领导体制项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。

项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。

项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。

项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。

项目经理实行经理负责制，对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。

项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。

项目经理应按要求制定系列管理实施细则。

项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。

第三章项目经理的责任、权力项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。

项目经理的责任：1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。

履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。

2、审核项目的总休规划和年度、月施工进度计划。

审批项目部的日常来往文件和各类报表。

3、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、材料、设备按时进场。

项目进度管理实施细则项目进度管理是项目管理中至关重要的一环，它关乎项目的成败和企业的经济效益。

然而，在实际的项目实施过程中，由于各种因素的影响，项目进度常常会受到延误。

因此，制定一套切实可行的项目进度管理实施细则，对于确保项目按时完成具有重要的意义。

一、项目进度计划制定制定项目进度计划是实施项目进度管理的第一步。

在制定计划时，需要充分考虑项目的实际情况和资源状况，对项目的各个阶段进行合理安排。

具体而言，制定项目进度计划时应关注以下几个方面：1.确定项目目标：在制定计划前，必须明确项目的目标、范围和要求，以便为后续的计划制定提供依据。

2.分解工作任务：将项目目标分解为具体的任务，并根据任务的重要性和紧急性进行排序。

3.安排工作时间：根据任务分解情况，为每个任务设定合理的工作时间和完成节点。

4.确定资源需求：分析项目所需的人、财、物等资源，并根据资源需求制定相应的计划。

5.评估风险因素：分析项目实施过程中可能出现的风险因素，制定应对措施，确保项目顺利进行。

二、项目进度计划的实施与监控在项目进度计划的实施过程中，需要密切关注计划的执行情况，及时发现和解决问题。

具体而言，应关注以下几个方面：1.监控进度：通过定期检查和评估项目进度，确保实际进度与计划进度保持一致。

如发现偏差，应及时分析原因并采取措施进行调整。

2.资源调配：根据项目进度需要及时调整资源分配，确保关键任务得到足够的支持。

3.风险管理：对项目实施过程中出现的风险因素进行动态监控，及时采取应对措施，确保项目不受影响。

4.沟通协调：加强团队内部和外部的沟通协调，确保信息畅通无阻，提高工作效率。

5.变更管理：如遇项目需求、范围等变更，应及时调整项目进度计划，确保项目顺利进行。

三、项目进度管理的优化与改进为了提高项目进度管理的效率和效果，需要对现有的管理方法进行持续优化和改进。

具体而言，应关注以下几个方面：1.总结经验教训：在项目完成后，应对项目实施过程中的经验和教训进行总结，为今后的项目管理提供借鉴。

项目管理实施细则范本一、项目启动阶段1. 确定项目目标和范围：确定项目的具体目标和范围，明确项目的可交付成果。

2. 编制项目计划：根据项目目标和范围，编制详细的项目计划，包括时间计划、人力资源计划、财务预算等。

3. 确定项目团队：确定项目的组织架构，明确各个团队成员的职责和权限。

4. 分配资源：根据项目计划，合理分配项目所需的资源，包括人力资源、物资资源等。

5. 制定沟通和协作机制：确定项目团队成员之间的沟通和协作方式，明确沟通渠道和沟通频率。

二、项目执行阶段1. 开展项目启动会议：召开项目启动会议，介绍项目目标和范围，明确项目的关键要求和时间节点。

2. 监督项目进展：建立有效的项目监控机制，及时掌握项目的进展情况，发现和解决项目中的问题。

3. 管理项目风险：定期评估项目风险，制定相应的风险应对措施，确保项目顺利进行。

4. 跟踪项目质量：确保项目交付的质量符合要求，制定项目质量控制计划，监督和检查项目质量。

5. 管理项目变更：处理项目中的变更申请，评估变更对项目的影响，及时进行调整和协调。

三、项目收尾阶段1. 完成项目交付：完成项目的最终交付，确保交付成果符合项目目标和范围。

2. 进行项目总结：对项目进行总结和评估，总结项目经验教训，为下一项目积累经验。

3. 收集项目文档和资料：收集整理项目相关文档和资料，形成项目的归档档案。

4. 进行项目评估：对项目的绩效进行评估，评估项目的成本、进度和质量等方面的表现。

5. 解散项目团队：根据项目结束的情况，解散项目团队，及时做好人员安排。

综上所述，项目管理实施细则范本包括项目启动阶段、项目执行阶段和项目收尾阶段。

在项目启动阶段，需要确定项目目标和范围，制定项目计划，确定项目团队，分配资源，制定沟通和协作机制。

在项目执行阶段，需要开展项目启动会议，监督项目进展，管理项目风险，跟踪项目质量，管理项目变更。

在项目收尾阶段，需要完成项目交付，进行项目总结，收集项目文档和资料，进行项目评估，解散项目团队。

项目管理实施细则模版为进一步规范工程项目管理，《工程项目管理实施细则》的补充规定经试运行，现作如下修订：一、计划申报、审批：1、计划申报单位在报计划前要认真核实施工的内容，在施工过程中不得任意增加工程量和预算额；如确需增加工程量和扩大范围，应另申报计划和预算，经审批后才能实施。

对先施工后补报计划或不报计划的，在结算时一律不予验收和结算。

2、计划申报单位负责人核定后，报送分管副总审批，才能进行下一步操作程序(计划申报、核定、审批程序见附表一)。

部门审核和实施。

4、属于设备改建、扩建、维修、保养、清洗、加工制作、防腐保温等项目需外单位施工的项目计划，由公司设备部执行；属于土建、净化厂房、设施改造和扩建等项目计划，由公司工程部执行；二、比价议标：1、收到计划后，由计划执行部门到现场核实工程量的准确性和必要性，并作好记录，作出预算，以便确定是否进行议标。

2、对预算额在____元以下的零星项目，计划批准后由计划执行部门安排施工单位在规定时间内报出零星项目报价清单，执行部门初审后报审计部审核；或单项参照原招、议标项目审计后的单价执行并报审计部审核。

审计部核准并经申报单位负责人确认后，由计划执行部门下达《零星项目施工通知单》方可施工，一式三份，一份下达给施工单位，一份送达给申报单位，一份由计划执行部门留存备案(见附表二)。

行组合议标。

4、对预算额在____元—____元的零星项目，必须比价议标，参加比价议标的施工方不少于三家。

标的施工方不少于三家。

部组织相关招标(议标)资料，由工程部发标函，三日内工程部主持完成招标(议标)。

知书》，土建类由工程部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》；设备类由设备部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》。

8、对中标后因各种原因弃标的投标方，在以后招标(议标)活动中不再邀请。

9、招标(议标)过程必须作好详细记录并整理存档。

9、承建合同内容包括：项目名称、施工地点、施工内容、材质及技术要求、中标价、施工质量保证、安全保证、质保期、完工日期、清场、违约处罚等。

项目部管理办法实施细则（初稿）制度建设是项目部管理行为的一项重要管理基础工作，为了加强项目管理工作，使管理更加规范化、制度化，特编辑了这本内部管理制度，目的是使我们的工作能够有章可循，按章办事，确保项目管理有效控制质量、进度、安全及成本。

第一部分组织机构框图组织机构框图第二部分职责一、项目经理1、项目经理代表公司对工程项目全面负责。

2、认真贯彻执行党和国家的方针、政策法令和规定，执行总公司的规章制度和指令，代表公司履行与施工单位及监理单位签订的工程承包合同与书面承诺；3、组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。

主持审定项目的施工组织设计和质量计划及总体计划和年、季、月施工进度计划；4、做好项目的基础管理工作，及时进行工程结算；5、定期向公司领导汇报工作，按照公司的规定和制度对优秀职工进行奖励，对违纪职工给以处罚;6、带领项目部人员对各种证件的办理，组织工程建设项目的竣工验收，以及协调处理涉外关系。

二、项目副经理1、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和上级颁发的有关规定。

认真抓好安全生产，建立安全生产领导小组，组织技术人员系统研究有关安全法规、识别危险源，规避施工中的安全风险，消除各种安全隐患；2、对各项作业审查施工单位编制的专项安全技术措施，严格监督执行逐级安全技术交底制度，落实各级管理人员的职责，针对各工序及各工种的特点制定相应的安全生产管理制度和安全操作规程，把责任层层分解，并通过各级组织检查落实；3、执行有关部颁标准、规范、规程、现行地方法规，组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸，指导技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程组织施工；4、负责拟订工程管理工作的方针目标、工作计划及实施方案，负责监督工程项目按计划施工；组织编报各个工程统计报表，做好统计分析。

5、负责项目质量管理工作，审核项目质量计划，并组织实施；6、负责技术质量事故的调查和处理，并及时向上级报告；7、负责审核招标阶段施工图预算并提出审核结果，为招投标标底（控制价）提供依据；8、负责合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、变更、索赔等事宜；9、组织好项目部成员对资料的收集与立卷归档。

项目管理实施细则第一章总则第一条为加强海天公司建设项目管理体制，保证项目各方面要素优化配置和动态管理，提高公司在项目（含技术服务类及工程建设类项目，下同）申报、竞标及实施方面的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。

第二条推行项目管理的指导思想是。

从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以公司管理层与作业层合理分离为特征的项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高公司综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。

第二章项目管理制度第三条组织模式：项目部实行项目经理责任制1、项目经理是企业法定代表人在项目申报、竞标及实施工作上的授权委托代理人，是项目目标管理的第一执行人和责任人，对项目的工期、质量、安全、成本、效益、验收、售后和后续任务开发负全面责任；2、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；3、负责处理与本项目有关的外部关系。

第四条机构设置1、项目经理部应本着“精干、高效、结构合理”的原则组建项目实施团队，项目部管理人员应根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小按照“一岗多责、一专多能”的要求评聘上岗，组建适合项目特点的组织机构。

岗位职责的划分要覆盖项目施工全过程的各个专业，形成较强的综合协调能力，并与项目经理签订《岗位目标责任书》，明确岗位职责，工作内容，工作标准，考核程序和奖惩办法。

2、为培养公司项目经理，公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的文件起草、投标和合同谈判等工作。

第五条项目部的职能是做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场及回款四项管理和组织协调，维护公司正面形象，全面完成项目目标计划。

第三章项目管理第六条公司对项目部的考核1、公司对项目部按年、季考核，考核指标是。

完成产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要进度控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。

公司项目管理实施细则一、项目概述项目概述部分应对项目的背景、目标、范围、重要性等进行详细描述，明确项目的整体目标和意义，确保项目实施过程中与参与者达成一致。

二、项目组成与组织1.项目组成项目组成应明确所有项目相关人员，包括项目发起人、项目经理、项目组成员、项目顾问等角色，并明确各个角色之间的职责和权限。

2.项目组织项目组织应明确项目组成员之间的工作关系和协作方式，确保项目各个环节的高效顺利进行。

三、项目计划1.项目计划编制项目计划应根据项目的目标和需求，制定详细的工作计划，包括项目里程碑、工作任务、工作周期、工作责任人等，并确保项目计划的可行性和合理性。

2.项目计划的调整项目计划在项目实施过程中可能会遇到各种变化，项目经理应及时对项目计划进行调整，并与相关人员进行沟通和协商，确保项目能够按照新的计划顺利进行。

四、项目实施1.项目任务分配项目任务分配应根据项目计划和各成员的实际情况进行合理的工作任务分配，确保每个成员能够充分发挥自己的作用。

2.项目监督与控制项目经理应对项目实施过程进行全面的监督和控制，确保项目进展按计划进行，并及时发现和解决可能存在的问题和风险。

3.项目团队协作项目团队成员应通过有效的沟通和协作，密切配合，保持良好的工作关系，共同推动项目的实施和完成。

五、项目验收与总结1.项目验收项目完成后，应对项目的成果进行验收，确保项目达到预期效果，并与项目发起人和相关人员进行确认。

2.项目总结对项目进行总结和评估，总结项目的经验和教训，为以后的项目实施提供有益的参考。

六、项目文件管理项目文件管理应包括项目计划、工作报告、会议记录、验收报告等相关文件的存档和管理，确保项目文件的完整性和可追溯性。

七、项目风险管理项目风险管理应对项目实施过程中可能遇到的各种风险进行评估和规划，制定相应的风险应对策略，确保项目的成功实施。

总结：公司项目管理实施细则是为了规范和指导公司项目管理的实际操作，确保项目按计划高效进行，达到预期目标。

完整版)工程项目考核管理办法工程项目考核管理办法第一章总则为了提高工程项目部在施工管理过程中的控制能力，进一步强化公司职能部室、所属各工程处在工程施工管理中的职能和作用，实现公司对在建工程的安全、质量、进度三大目标的有效控制，特制定本办法。

本办法的考核内容是指项目部在单项工程实施过程中的施工管理，相关单项工程经营效果的考核执行《分公司内部承包经营管理办法》。

本细则的执行依据是国家法律、法规、行业规定以及公司相关规章、制度。

第二章考核范围公司范围内所有的在建工程项目均按照本制度进行项目考核管理。

第三章考核组织及原则工程项目施工管理日常考核工作由安监部、质量部、工程技术部、项目管理部等职能部门完成。

公司各职能部室应本着公正、公平、公开和实事求是的原则履行自己的指导、监督、检查职能，为项目部提供优质高效的服务，将项目部的施工管理情况真实反映出来，并及时总结经验修正不足。

第四章职能部室的监督考核职责工程项目施工管理考核主要内容包括施工组织情况、安全管理、质量管理、工期进度、资料管理等。

施工组织情况由项目管理部负责考核。

通过对施工项目部管理人员配备、施工队伍选择、施工机械及工器具安排及施工现场管理实施情况等方面的检查，提出改进意见并监督落实。

施工进度管理工作由工程技术部负责考核。

工程技术部应严格进行过程控制，查找工程项目进展存在的问题，提出改进意见并监督落实，保证项目部工期进度安排能够实现业主目标。

施工技术管理工作由工程技术部负责考核。

工程技术部应监督项目部施工技术人员的到位情况和工作状态，及时进行施工组织设计、重要施工方案、施工技术措施的编制、审核工作，深入现场检查施工组织措施、技术方案、文明施工的落实情况。

质量管理工作由质量部负责考核。

质量部应及时深入现场检查、监督、指导工程项目质量管理工作，监督项目部质检人员的到位情况和工作状态，按时进行公司级的质量检验，保证项目质量目标以及公司质量目标的实现。

针对检查发现的问题，应及时反馈到项目部并监督整改。

项目管理实施细则第一章总则一、为规范公司及项目部管理工作，提高管理水平，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程项目管理规范》等国家法律法规和行业要求，及公司质量、环境、职业健康安全一体化管理体系文件《管理手册程序文件》、公司《管理制度（办法）汇编》，结合公司实际情况，特制定本《细则》。

二、本制度适用于公司范围内所有从事建筑工程施工的管理人员和从业人员。

建筑工程是指土木工程、建筑工程、线路管道，设备安装工程和装饰工程。

第一章组织机构承包人须在施工现场设立项目部，承担施工的项目经理须具有相关执业资格，项目部人员须持证上岗、人员名单及证书复印件报公司项目管理部备案。

第二章岗位职责一、项目经理职责1.贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理体系文件，认真贯彻公司的管理方针和目标；2.组织编制项目管理实施规划，建立项目部质量、环境、职业健康安全管理体系并组织实施；3.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，对工程项目的施工过程全面负责；4.进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；5.检查和落实操作班组进行技术交底情景，纠正违章作业；6.负责劳务、物质、工程供方的选择使用，对劳务和工程进行业绩考核评定；7.负责与顾客的日常联络及传递工作，并将有关信息传递到顾客及公司有关职能处室；8.参与分项工程、分部工程、单位工程的评定与验收；9.负责组织工程质量、环境和职业健康安全管理中产生的轻微不合格的评审、处置及验证；10.配合上级部门做好对项目施工管理的检查工作。

二、技术负责人职责1.严格执行国家的有关技术政策、标准规范、规程和公司的技术质量管理办法，监督检查施工规范、操作规程、工艺标准的执行情况。

负责项目部质量、环境、职业健康安全管理体系运行、实施工作。

2.组织编制施工组织设计、施工方案和作业指导书；3.组织隐蔽工程验收工作和技术交底工作；4.组织分项工程施工质量的评定工作；5.做好项目部计量器具的准备、使用、维护保养、检定、测试工作；6.做好图纸自我审查工作；7.做好原材料、化验报告、现场配置品报告单的审核工作；8.参加工程项目施工质量“四阶段”验收；9.负责提供施工现场所需技术文件和资料，检查报导项目施工过程中的标识情况；10.负责检查、监督、指导项目部技术资料的归档和竣工工程的申报。

分公司管理办法-项目管理与执行规定一、概述二、项目管理流程1. 项目立项阶段•项目发起人填写《项目申请表》，包括项目名称、目标、范围、成本、时间等要素，并提交给相关部门经理审批。

•相关部门经理审批通过后，将项目申请表交给分公司总经理审批。

•分公司总经理审批通过后，项目进入立项阶段。

2. 项目计划阶段•由项目经理编制项目计划书，包括项目目标、工作分解结构(WBS)、进度计划、资源分配、风险评估等内容，并提交给相关部门经理审批。

•相关部门经理审批通过后，项目计划书交给分公司总经理审批。

•分公司总经理审批通过后，项目计划正式启动。

3. 项目执行阶段•项目经理根据项目计划书进行项目执行，包括任务分配、进度跟踪、沟通协调等工作。

•项目经理定期向相关部门经理和分公司总经理汇报项目进展情况，并解决项目执行过程中的问题和风险。

•各部门与项目经理紧密合作，提供项目所需资源和支持。

•项目执行过程中，如需进行范围变更、成本变更或时间变更，项目经理需及时提出变更申请并获得相关部门经理和分公司总经理的批准。

4. 项目收尾阶段•项目完成后，项目经理编制《项目收尾报告》，总结项目实施过程中的经验和教训，并提交给相关部门经理和分公司总经理。

•相关部门经理和分公司总经理对项目收尾报告进行评审，并提出意见和建议。

•项目经理修改项目收尾报告，并将最终版本归档。

三、项目管理制度1. 项目组织架构•项目组织架构应明确各成员的职责和权限，并确保项目管理人员的沟通效率和决策权。

•项目经理需具备项目管理的相关经验和技能，能够统筹协调项目各项工作。

2. 项目文件管理•项目文件应按照流程进行版本控制，确保团队成员能够随时查阅最新的文件。

•项目文件应分类整理，方便获取和使用。

3. 项目变更管理•项目变更需经过申请、评审和批准流程，确保项目变更的合理性和可行性。

•项目经理需记录和跟踪项目变更，并及时调整项目计划和资源。

4. 项目风险管理•项目经理需进行风险评估和管理，制定风险应对策略，并监控项目风险的实施情况。

股份公司施工项目管理办法（分公司实施细则）目录第一章总则第二章项目经理部的组建第三章项目风险控制与过程管理第四章项目成本、结算与资金管理第五章项目审计与项目终止第六章项目管理绩效考核与评价第七章附则第一章总则第一条为适应建筑业市场变革的要求，创新公司生产经营管理模式，提高公司施工项目管理水平和风险控制能力，促进项目管理的标准化、规范化、精细化，增强企业市场竞争力，保持企业可持续发展。

达到提高经济效益、科学合理分配企业利润、延长企业价值链的目标，特制定本管理办法实施细则。

第二条本管理办法实施细则适用于公司承接的工程造价3000万元以上的总承包工程项目或工程造价1000万元以上的专业承包工程项目。

特殊工程项目经总经理办公会议确定亦适用本管理办法实施细则。

第三条本管理办法实施细则的主要编制依据为：《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）、青建集团股份公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》、青建集团股份公司《项目管理制度汇编》(B版)和相关的法律、法规。

第四条本管理办法实施细则以实现项目目标为核心，强化公司对工程项目全过程风险控制和目标管理，实现项目管理的标准化、规范化、精细化，提高整体管理水平。

公司对施工项目实行权责分明、管理严谨、流程科学、尊重客观、激励和约束相结合的内部管理制度。

公司对施工项目的一次性组织管理机构（项目经理部）的运行风险、成本结算、工程进度、合同履约、质量安全、现场文明、客户服务进行全过程全方位的服务、指导、监督、管理和控制。

第二章项目经理部的组建第五条项目经理、技术负责人及关键岗位管理人员一、执业资格1、项目经理人选，必须具有国家规定的注册建造师执业资格；具有工程或工程经济专业中级及以上专业技术职务；身体健康；遵守国家法律、法规、行业管理规定；恪守职业道德，对企业忠诚，同时还应具备下列基本条件：1）应具备执业的技术能力和履行合同的能力；2）具有工程技术、工程管理理论和相关的经济管理水平，具有相应的施工管理专业知识；3）具有较丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的组织能力，保证工程项目各项经济、技术指标实现。

****＊***公司(项目）管理、检查细则一、工程部（分公司、项目代表）项目管理职责1、人员及项目组织机构管理项目部管理人员分为中标备案管理人员和施工现场实际管理人员，工程项目公司中标后，为配合建设方办理施工许可证等报建手续,公司将依据中标通知书下发工程项目管理人员任命书,此时应完善项目部中标备案人员管理表(附表一）。

施工现场实际管理人员由项目承包人自行组建，但其关键岗位人员必须具备相应的工作能力，公司工程部及财务部等职能部门有权对不能胜任工作的实际管理人员提出更换建议,项目承包人应填写项目部实际管理人员组成表（附表二）。

2、工程项目安全、质量、文明施工情况管理建设工程安全、质量、文明施工情况应符合现行国家标准及行业规范要求,项目部实际管理人员应加强施工过程管理,注意保存施工过程中的原始资料。

项目代表、分公司代表、工程部应依据《建筑施工安全检查标准》(JGＪ５9-2０１1）定期对项目现场情况进行检查并填写在建项目质量检查汇总表和在建项目安全检查汇总表(附表三）。

项目代表和分公司代表应于每月月底将当月检查汇总表扫描发公司工程部存档,公司工程部依据项目现场实际检查情况在工程款支付时签署意见。

3、工程项目相关手续管理分公司、项目代表、工程部应积极配合项目承包人、建设方完善项目报建手续(施工许可证办理、安监和质监注册等)，项目竣工后及时配合办理竣工验收手续等。

在办理各报建、中间验收、竣工验收等手续时应及时收集各内业资料,项目竣工后应将整套资料归档存公司工程部(附表四）。

4、其他督促各符合评优创建条件的项目进行评优创建,对于不配合公司评优创建的项目予以暂缓支付工程款。

联合财务部进行项目财务风险控制，收集项目分包合同，班组劳务合同，钢筋、混凝土、钢管扣件等的供应合同或租赁合同等。

确实掌握材料供应商、班组长联系方式，确保材料款、农民工工资的支付到位。

配合财务部了解落实项目资金流向,发现异常情况及时向公司领导汇报。