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成功领导者需要扮演哪些角色？【编者按:领导者都是后天造就的,而不是天生的。
与其说领导者是一个职位,倒不如说是一种角色,一种带有多面性的综合角色。
也就是说,在不同的场合、不同的环境、不同的任务中,领导者将分别扮演不同的角色，一个成功的领导者,即使团队除你之外只有一名成员,也必需立刻着手钻研一套全新的领导技能,知道自己要扮演的是什么角色,随时转换角色,才能管理好自己的团队。
】◎追随有能力影响他的人美国前总统杜鲁门曾经说:"领导就是叫人做一件原本不想做的事,但事后却会喜欢它",一语道破领导不只是个"职位",而是一种影响的过程。
部属并不会追随一个职位,他要追随有能力影响他的人。
而且除非他本身愿意,否则领导者无法强求他成就什么非凡的事情。
俗话说:"你可以牵牛到河边,但是你无法强迫牛喝水"，就是这个道理。
哈佛学者柯特(John P.Kotter)认为,当代的主管"管得太多"而"领导得太少"。
他指出主管阶层往往太依赖权力、官僚体系以及权威。
这说明了当官僚体制巍然耸立时,主管容易走失于"管理"的迷障之中,而忽略了组织的组件:人员的领导。
虽然有人认为要成为一个成功的领导者,应具备某些内在的特质。
但是,未来企业的领导者不论层级,也不论具备哪些特质,都应该扮演四种角色:远景领导者、变革领导者、灌能领导者及价值领导者。
◎远景领导者领导者应该为组织及部属勾勒未来远景,以远景引领众人努力的方向。
如果领导者期望别人愿意加入他们的行列,那么他们必须知道目标何在。
领导者必须着力使部属的梦想与希望活化起来,促使他们看到未来充满令人振奋的可能性,而人们对远景的信心与热忱,正是引燃灵感的火花。
尤其是迈向远景的路途既艰辛又漫长,在途中,人们会逐渐感到疲累、挫折,甚至因此就这么放弃,领导者要懂得鼓舞人心,让他人愿意继续坚持下去。
领导者的角色及基本技能领导者的角色及基本技能作为一个领导者，无论在组织中还是社会中，都担负着重要的责任。
领导者的角色既包括管理和指导团队中的成员，又包括为整个组织设定方向和目标。
为了胜任这个角色，领导者需要具备一系列基本技能。
本文将探讨领导者的角色和这些基本技能。
领导者扮演的角色多种多样，根据情境和组织的需要，他们需要在不同的场合和不同的角色中自如转换。
以下是领导者扮演的一些常见角色：1. 团队建设者：领导者在组织中扮演的一个重要角色是团队建设者。
他们需要建立一个有效的团队，确保团队成员之间的合作和支持。
他们需要倾听团队成员的需求，解决冲突并生成一种积极的工作环境。
2. 激励者：领导者需要激励团队成员，将他们的潜能最大化发挥出来。
他们需要鼓励团队成员不断学习和成长，提供适当的奖励和认可，以激发他们的工作动力。
3. 沟通者：领导者需要良好的沟通技巧，能够与团队成员和其他利益相关者进行有效的沟通。
他们需要清晰地传达信息、听取反馈，并解决沟通障碍。
4. 决策者：领导者需要具备良好的决策能力，能够在面对复杂的问题时做出明智的决策。
他们需要收集和分析信息、权衡各种因素，并在压力下做出决策。
5. 视野塑造者：作为组织的领导者，他们需要塑造一个清晰的愿景和战略方向，并传达给团队成员。
他们需要能够预见未来的发展趋势，并引领组织朝着正确的方向发展。
为了胜任这些角色，领导者需要具备一系列基本技能。
以下是一些基本的领导技能：1. 沟通技能：良好的沟通技能对于一个领导者至关重要。
他们需要能够清晰地表达意见和想法，并能够倾听和理解他人。
他们还需要能够使用不同的沟通渠道（如口头、书面、非语言）来有效地传达信息。
2. 情商：情商是指一个人的情绪智力水平，涉及对自己和他人情绪的认知和管理。
领导者需要具备良好的情商，能够理解和控制自己的情绪，并与他人建立良好的情感连接。
3. 解决问题能力：作为领导者，他们需要能够识别和解决问题。
真正的未来领导者，要有这5个素质如今的华为，良将如云。
比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。
是什么样的素质，成就了他们？华为前资深人力资源管理专家、全球人才招聘负责人冉涛将其总结为五项素质评估模型，是华为高端人才价值评估的核心要义，非常接地气，并且有刚效，分享给你。
作者|冉涛华为前资深人力资源管理专家、全球人才招聘负责人五项素质华为人才基因的真正密码从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。
主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
领导者的角色与职责作为一个领导者，无论在任何领域，都需要承担特定的角色和职责。
领导者的角色是多样的，可以包括领导团队、制定战略、培养员工等等。
而领导者的职责是确保团队的目标能够顺利实现，同时还需要维护团队的凝聚力和士气。
本文将详细探讨领导者的角色与职责，以期能更好地理解和应用在实际的领导工作中。
一、领导者的角色1. 战略家作为一个领导者，首要的角色就是扮演战略家的角色。
领导者需要具备全局的思维和洞察力，能够预见到未来的趋势和变化，并制定相应的战略来应对。
战略家的角色要求领导者能够制定长远的目标，并在实施过程中保持灵活性和适应性。
2. 激励者领导者需要激励和激发团队成员的潜力，使他们全情投入到工作中。
一个优秀的领导者应该了解每个团队成员的需求和动机，并根据不同的情况给予相应的激励措施。
通过激发团队成员的热情和动力，领导者能够更好地推动团队的发展与成长。
3. 沟通者作为团队的领导者，沟通是至关重要的。
领导者需要与团队成员保持良好的沟通，以确保信息的流通畅通，理解团队成员的意见和想法。
同时，领导者还需要向上级或外部利益相关者传达团队的进展和成果，以获取更多的资源和支持。
4. 培养者领导者应该致力于培养下一代的领导者。
在培养者的角色中，领导者需要为团队成员提供适当的培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力。
通过培养下属的领导潜力，领导者可以实现团队的可持续发展。
二、领导者的职责1. 制定目标与战略作为领导者，首要的职责是制定明确的目标和相应的战略。
领导者需要与团队成员共同制定目标，确保目标具有可行性和具体性。
同时，领导者还需要制定相应的战略和行动计划，以实现团队的长期和短期目标。
2. 激发团队士气一个成功的领导者应该能够激发团队成员的士气和工作热情。
领导者需要与团队成员建立良好的关系，关注他们的需求和关心他们的成长。
通过给予适当的激励和奖励，领导者能够提高团队成员的工作积极性和主动性。
3. 指导和辅导领导者需要扮演指导和辅导的角色，帮助团队成员解决问题和克服困难。
管理视点：战略型领导的“五长”角色在企业中真正对企业生死存亡产生重大影响的往往是身居高位的少数几位领导者。
将注意力聚焦在他们身上，往往能够从中解读出企业发展的基本脉络。
当代经济、政治、技术和文化条件日益呈现出的不确定性和动态性，使得几乎任何一个领域都在呼唤着优秀领导者的出现。
人们相信，优秀的领导者往往能够在逆势中奋力前行，甚至化腐朽为神奇。
尽管历史唯物主义告诉我们历史并不能由英雄创造，但芸芸众生还是忍不住对领导者有各种各样的美好期待。
这些美好的期待往往在政治领域和商业领域表现得更加明显。
对于企业组织来说，到底哪些领导者能够对企业发展产生作用？领导者又能够产生怎样的作用？一般来讲，广义的领导者几乎可以与管理者等同——凡是有下属的人都可以称作领导者。
然而，沃伦-本尼斯在《领导者》一书中清晰地揭示了领导者的真实蕴含以及领导者与管理者之间的差异。
简单来说，就是领导者做正确的事，而管理者则是正确地做事。
循此区别，在企业中真正对企业生死存亡产生重大影响的往往是身居高位的少数几位领导者。
将注意力聚焦在他们身上，往往能够从中解读出企业发展的基本脉络。
对于这一类领导者，约翰-阿代尔在其著作中用“战略型领导者”指代。
他们的共同特征是关注企业全局的、整体的状况而不是某一局部。
那么，这些战略型领导者在企业发展之中究竟扮演了怎样的角色呢？本文拟用船长、道长、家长、师长和队长这五个身份化的词汇，来形容和介绍他们所起到的作用。
1.船长。
如果将企业比作一艘在大海中航行的舟船，那么战略领导者无疑就是这艘船上最重要的船长。
在我们的印象中，船长最主要的职责是为整艘船引领方向。
相应地，企业的战略型领导者也承担着类似船长的职责，即确立企业发展的方向，确定企业将往何处而去——这也是德鲁克提出的一个基本问题。
经济竞争格局的瞬息变化，使得当代大多数企业所面临的外部环境犹如波涛汹涌的大海一般，其航道上甚至还隐藏着各种各样的暗礁威胁。
如何锁定航行的方向，确保企业始终在正确的道路上前行，对面临日益激烈竞争的企业来说关乎生死。
领导力的演绎年会演讲中的领导者角色在年会演讲中，领导者扮演着至关重要的角色。
他们的演讲不仅要具备领导力的气质和魅力，更需要能够演绎领导者的角色，激励团队并传达出愿景和目标。
以下是在领导力的演绎年会演讲中，领导者所应展现的角色。
角色一：激情澎湃的演说家领导者在年会演讲中所扮演的第一个角色是激情澎湃的演说家。
他们应该能够以热情洋溢的语言，打动观众的心灵。
通过精心的演讲技巧和生动的语言，领导者可以激发听众的兴趣，并引导他们进入演讲的世界。
激情澎湃的演说家可以通过讲述个人或团队的成功故事，以及充满力量的演讲方式，激励员工为共同的目标努力奋斗。
角色二：坚定不移的导航者领导者还应该充当坚定不移的导航者的角色。
他们应该能够清晰地传达团队的愿景和目标，并指引团队成员朝着正确的方向前进。
作为导航者，领导者应该了解组织的战略，及时调整并充实团队的任务，确保团队在追求目标的道路上始终保持正确的方向。
领导者在年会演讲中的语言和言辞应该具备信心和坚定性，使全体员工感受到他们的领导能力和执着精神。
角色三：开放包容的倾听者领导者在年会演讲中扮演的另一个重要角色是开放包容的倾听者。
他们应该倾听员工的想法、建议和问题，并展现出积极的反馈和解决问题的能力。
开放包容的倾听者可以营造一种开放的沟通氛围，增强团队的凝聚力和协作能力。
通过接纳和倾听员工的意见，领导者能够更好地理解团队的需求，优化工作流程，并为组织的发展提供有益的建议。
角色四：激励鼓舞的榜样在领导力的演绎年会演讲中，领导者还应该充当激励鼓舞的榜样。
他们的言行举止应该符合领导者的标准，并激发员工的积极性和工作热情。
作为榜样，领导者应该展示出正确的价值观和道德规范，以推动员工的个人成长和职业发展。
通过分享自己的成功经验和战胜困难的故事，领导者可以鼓舞全体员工在工作中追求卓越，并努力实现组织的目标。
角色五：策略思考的领路人最后，领导者在年会演讲中还扮演着策略思考的领路人的角色。
他们应该能够深入思考组织的未来发展，提出创新和高效的工作方法，以带领团队在竞争激烈的市场中取得成功。
幼教秘籍打造未来领导者的五步曲幼儿教育是培养未来领导者的关键阶段，因此采取正确的方法和策略至关重要。
本文将介绍幼教秘籍，以帮助教师和家长们打造未来领导者的五步曲。
第一步：培养好奇心与创造力好奇心和创造力是领导者最重要的品质之一。
幼儿时期是培养这些品质的最佳时期。
在幼儿园中，教师应提供丰富多彩的学习材料，鼓励幼儿观察、探索和尝试。
同时，家长也要创造一个开放、支持和鼓励创新的环境。
培养好奇心和创造力将为未来领导者的成长打下坚实基础。
第二步：发展协作与沟通能力领导者需要具备良好的协作和沟通能力。
在幼儿教育中，通过小组活动、合作游戏和互动式学习，可以培养幼儿的协作与沟通技能。
教师应该创造一个鼓励幼儿相互合作和交流的氛围，帮助他们学会倾听、表达和与他人合作。
家长也应该积极参与，为幼儿提供协作和沟通的机会，例如家庭游戏和亲子活动。
第三步：培养领导力与责任感未来领导者需要有领导力和责任感。
幼教秘籍中的第三步是培养幼儿的领导力和责任感。
教师可以通过组织班级活动、设立幼儿园小队和允许幼儿担任角色来培养幼儿的领导能力。
同时，教师还应该加强对幼儿的自主管理和责任感培养，让他们在日常生活中学会承担责任和做出正确决策。
第四步：促进解决问题与决策能力解决问题和做出决策是未来领导者必备的技能。
教师可以通过提供挑战性的问题和情景，鼓励幼儿思考和分析，并帮助他们找到解决问题的方法。
家长也可以在日常生活中鼓励幼儿参与决策，例如选择今晚的晚餐菜单或者安排家庭活动。
通过培养解决问题和决策能力，幼儿将成为具备领导潜质的未来领导者。
第五步：培养持续学习与适应能力未来领导者需要具备持续学习和适应能力。
教师和家长应该鼓励幼儿保持好奇心，积极主动地学习和适应新的环境。
提供丰富多样的学习机会，如参观博物馆、参加艺术课程和阅读故事书，有助于培养幼儿的学习和适应能力。
同时，教师和家长也要成为幼儿学习的榜样，不断提升自己的知识和技能。
总结：通过以上五个步骤，幼教秘籍能够帮助教师和家长们打造未来领导者。
领导人的角色是什么——领导人如何扮演好五个角色强将手下无弱兵，有弱兵的铁定不是强将。
领导者正确地扮演好自己的角色，对每一个员工的成长和发展都有很重要的意义。
领导有哪几大角色呢？我总结了五大角色：（1）教练；（2）引导者；（3）导演；（4）设计师；（5）拉拉队队长。
1、教练的角色什么是教练呢？教是教育，练是练习，教练就是教会别人东西，同时让他不断练习。
好的领导者一定是一个很好的企业教练。
一位优秀的企业教练会选择合适的方式随时随地随人随事地教导帮助下属。
员工犯错了，你把他叫过来，批评一顿，骂一顿，那不叫教练，那叫教训，教训是不能解决问题的。
如果他犯了错误，你应把他叫过来，认真地教他，告诉他错在哪里，为什么会错，以后怎么做，然后再让他练习几次。
运动员的水平体现了教练的水平，同样，员工的水平也体现了企业教练的水平。
好的领导者首先要做好企业的教练，帮助员工成长，帮助员工创造更高的效率。
好的领导人要做一个好的教练，不要做一个坏的教练。
什么是好的教练，什么是坏的教练呢？好的教练是以正确的方式做正确的事，追求的理念是有效果比有道理更重要；坏的教练是以错误的方式做错误的事情，追求的理念是只讲道理不讲效果。
那么好的教练和坏的教练有什么区别呢？好的教练和坏的教练的区别在于：坏的教练说得多，好的教练听得多。
坏的教练总是在警告，好的教练总是在询问。
坏的教练总是在亡羊补牢，好的教练总是在防微杜渐；坏的教练总是在控制，好的教练总是在合作；坏的教练总是在命令，好的教练总是在挑战；坏的教练总是在找借口，好的教练总是在找方法；坏的教练总是在保持距离，好的教练总是在保持接触。
2、辅导者的角色在企业里，最了解企业、最懂企业经营管理的人是谁呢？绝大部分都是企业的老板和总裁。
所以领导者还有一个角色就是辅导者。
一个好的总裁一定是一个好的辅导者。
辅导者的工作就是帮助和指导下属的工作。
这就好比我们养一个孩子，刚开始我们要抱着他走，后来要扶着他走，然后慢慢地让他一步一步自己走。
未来领导者需要扮演的五个角色已经过去的几十年，对领导力的关注，我们达成了许多共识。
首先，是彼得德鲁克。
他在《卓有成效的管理者》中，明确指出，世界上可能有天生的领导者，但是可以依赖天资的人实在少之又少。
换言之，领导力应该是学来的，而且也是可以学到的。
德鲁克给我们的启发是，“有些人注定是驰骋沙场的将军，有些人一辈子是冲锋陷阵的士兵”相类似的领导力“宿命论”在经验上是不成立的。
还有詹姆斯库泽斯（James M. Kouzes）和巴里波斯纳（Barry Z. Posner）两人。
他们合著的《领导力》已经成为该领域的第一权威。
他们在“领导者并非天生”的基础上，创造性地提出“每一个人都有可能成为领导者”。
当然，这就意味着，“领导”是一门技艺，也是一门艺术。
在库泽斯和波斯纳那里，一个卓越的领导者应该肩负起如下使命：1、明确自己的理念，找到自己的声音；
2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样；
3、瞻望未来，想像令人激动的各种可能；
4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；
5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；
6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习；
7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；
8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力；
9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；
10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。
其实，这已经囊括了我们现在对一个成功领导的定义，它们无非就是道德信誉、以身作则、描绘愿景、感召他人、激励团队、促成合作、冒险进取等。
这里，我们可以对领导者做一个总起性的概括：领导者是指有下属的人；高效的领导者是让下属做正确事情的人；有人缘并不表示有领导力，卓有成效才是拥有领导力的证明。
然而，事情并不如我们所想像的那么简单——世界变化如此之快，那些已有的概念是否已经过时？还有哪些前沿的管理思想是否存在遗漏？领导力的书籍越来越多，越来越厚，哪些是真正有价值的呢？关于未来的领导，它的去处又在何方？很明显，这些问题正在追问，面对21世纪的商业挑战，领导力是否也应该有所改变或有所革新？在过去对“领导”这个话题所取得的一切成就基础上，我们还可以做哪些努力，使领导潜能得以挖掘，使领导能力得以提升，使领导成效得以加强。
当然，我们可以用另外一个问法来开始——未来的领导者会是什么角色，怎么去扮演？角色一：领导者
也是狂热者狂热者不是宗教意义上的，也不是民族情绪上的，更不是神经气质
上的。
它只是要求领导者对自己的专业、职业、事业有一种莫名的激情和热爱。
就像Intel的创始人安迪格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中所倡导的“偏执狂式管理”。
在企业发展过程中，企业将会面临一系列战略转折点，这时候，企业有机会上升到新的高度，但也同样遭遇没落的风险。
在这一过程中，偏执狂式的管理能使公司保持足够的谨慎，时常提防他人的袭击、窃取你的生意；作为一名管理者，还需要将这种防范意识传播给手下的员工，让他们和企业领导一起度过战略转折点，走上企业发展的一个更高的平台。
事实上，一个狂热或偏执狂式的领导者不仅能带领他的团队向业务领域精益求精追求卓越，而且他本身对事业的态度也会最终感召周围人。
可以想见，一个对事业缺少狂热，不思进取，没有创见的领导，如何去赢得下属的尊敬和追从，又如何带领一个团队去创造伟大基业。
领导者的生命要比任何人更多地投入到事业之中，毫无怨言而乐在其中，这是必然的诉求。
角色二：领导者也是责任者过去把领导者看作是头衔、特权、职位和金钱的观念将真的成为“过去”。
未来，领导者将会在马克斯韦伯所说的“祛魅”下不断地被消解神秘，瓦解霸权。
工作上，他是一个领导者；生活里，他就是一个普通人。
“领导者”只是一个“岗位”（而非权威），“领导力”不过是赋予这个岗位所需要的“职责”（而非特权）……既然开放、平等、民主将成为今后政治社会生活的主流意识形态，那么领导者的身份定位也势必会随着思想的转变而改变。
我认为，与其说领导者享有哪些权利（力），倒不如说领导者需要承担多少责任。
就拿我在智唐文化而言。
作为一个领导者（执行总监），我需要懂得什么是必须做的；什么对企业是正确的；制定什么样的行动计划，企业的战略思想是什么；明智及时地作出决策，确保执行力的贯彻实施；担负组织的协调和沟通，促进交流和合作的畅通；将焦点集中在“机会”上而非“问题”上；会主持有“成效”的会议；所想的和所做的都是“我们”而非“我”……跟员工相比，领导要做的事情更重更多，尽管后者一个判断就是一个命令，表面上拥有一定的权力，但是，力量越大，责任也越大，领导者亦是如此。
角色三：领导者也是创新者这不是说未来的领导者需要跟一个程序设计员或产品开发者那样专注于“技术含量”的创新。
毕竟像比尔盖茨、拉里佩奇、谢
尔盖布林（后两位是google创始人）等纯技术出身的领导者委实少之又少。
一个有创新意识的领导者，更多是指在管理创新层
面的。
在中国，其实我们一直不缺在技术创新做得比较出色的企业。
譬如华为，他们有40%的人力都是放在技术研发上面的，而对于技术创新，他们也会给予相关人员相当丰厚的回报。
又如海尔，他们在技术创新上也非常强大，几乎每天他们都会推出新产品，并且也有自己独立强大的设计部门。
除此之外，阿里巴巴，UT-斯达康，它们也都非常重视技术创新。
然而，到目前为止，还没有一家中国公司像P&G、GE、Apple等国际大公司，真正地把创新当作一种企业文化来进行构架（即管理创新）。
也就是说，要决胜商业的未来，领导者每时每刻都需要有一种危机感和紧迫感，对于产品和服务要有“没有最好，只有更好”的品质要求，同时，利用自己的影响力和号召力，积极推动学习型组织的建立、向行业内标杆企业看齐和保持不被轻易取代的核心竞争力。
当把创新的DNA植入企业的机体，企业将永远紧跟时代的潮流而不被遗弃，直至改写趋势。
角色四：领导者也是组织者凡事事必躬亲的领导者绝对不是一个好领导，这不止是一种说法而已。
的确，未来社会分工会更加明细，专业壁垒会更加加深，对于领导者而言，他不需要也不可能在任何事情上亲历亲为。
且不说这样一来没有效率，仅是投入产出来说，也是非常不科学、不经济的。
累倒了的领导者和被拖垮了的企业，如此“两败俱伤”的结局并不是危言耸听。
领导者是管理者，更是组织者。
一个杰出的领导，他的使命在于明确任务、整合资源、协调部门、充分授权。
这不是说，领导者可以退出业务的整个流程，可以作壁上观或者“光说不练”，而是指，领导这个身份本身需要他理顺关系，监督执行，临危决策和引导前进。
我们注意到，在许多管理大师所定义的“未来领导者”，大多数都谈到了组织协调或有效授权。
像埃德加沙因，他认为未来的领导者需要“具备一系列新的技能，并有效授权”；史蒂芬柯维把领导者看作是领路人、组织者和授权者；弗朗西斯赫塞尔本认为领导者“愿意且能够按员工的知识水平和技能高低而相应地下放权力，也就是允许并鼓励组织内部各处的领导者崭露头角”。
事实上，有效地组织（授权）可以让领导者空出较多工作时间做策略性的思考，可以让员工学习新的技巧和专长，从而有更多发展和成长的空间，可以让公司有更为系统、整体的效能。
角色五：领导者也是行动者在商言商的说
法，企业只有依靠结果才能生存。
任何一个激动人心的口号、理念和想法，如果不付诸实践并取得成效，所有都是妄谈。
我们身边有不少企业，它们对于每
一种流行的管理方法都认真学习、积极采纳，可是在结果上并没有多大改进和提高。
究其原因，它们在思想上总是有清醒地认识，可是一到了行动，就往往要打折扣。
所以，对于领导者而言，未来企业成败的关键其实就“化繁为简”成以“追求结果”为导向。
当初，我们把“智慧影响趋势，行动延伸未来”作为智唐文化的组织口号，一方面是看到知本经济不可估量的发展趋势，另一方面更是看到一切价值来源于行动，所有未来都延伸于现在。
我对同事们市场说的一句话是，“怎样的未来取决于怎样的现在，怎样的现在又是你每一个当下的行动所写成。
所以，要有美好的未来，请对得起你的现在。
”一个崇尚行动同时不缺理论的领导者是伟大的，是未来所需的。
因为他能看到企业卖的是结果，结果来自行动，而行动永远只有一个主题，富有成效！。
