HRM—工作分析解析

人力资源管理1人力资本:指通过对人的投资而形成的资本，是存在于人身上的具有经济价值的知识、技能和体能等的总和2工作分析（Job analysis）:指通过对某一特定工作岗位相关信息进行系统收集和分析，以确定其工作职责、工作特征和任职资格的过程。

3工作规范:又称任职资格要求，是对从事某项工作的任职者所必须具备的资格条件的具体说明。

4工作丰富化：强调通过丰富工作内容，强化工作对员工的内在激励效果。

方法有：1）强化任务的整体性；2）明确任务的重要性；3）要求技能多样化；4）赋予员工更多自主权；5）加强工作成果的反馈。

5结构化面试：也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。

6员工培训是组织为改善员工的价值观和工作绩效，增进其工作知识和技能而实施的有计划的学习活动和训练过程。

7职业锚：职业锚是个人在工作生活经验形成的对于职业的自我观念，即“自省的动机、才干和价值观”，它一旦形成，就会实际上成为人们选择职业时围绕的中心。

8绩效管理（Performance management）：指管理者以组织战略目标为导向，对员工工作绩效全过程的计划、指导、评估和控制等活动，它是一个将员工绩效导向组织目标的过程。

9、360度评估（360 degree feedback）：指由员工本人及其上司、下属、同事和客户等从不同的角度对其绩效加以全方位评估，并通过反馈程序达到改变行为、提高绩效的目的。

10、内在报酬，是指员工从工作本身及工作环境中所获得的心理满足和收益。

11薪酬管理:指组织为了实现战略目标而对其薪酬制度、政策、结构和成本等所进行的设计、调整和控制活动过程.12职位评价：职位评价是运用各种方法确定组织内各职位相对价值的过程，目的是确保薪酬的内部公平性。

13劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。

构建HRM体系应从工作分析开始人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。

艾尔佛雷德-P -斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”。

实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。

工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。

工作分析到底需要分析什么内容呢？不同的企业有不同的做法。

最简单的工作分析就是把职位的工作内容进行描述，这种做法在我国企业还是比较普遍的，尤其是那些快速增长的中小型企业，工作分析就是明确工作职责；而系统复杂的工作分析简直是包罗万象，不仅包括工作说明和任职资格，还把绩效考核指标也作为工作分析的结果载入《岗位说明书》，还有些企业把职业发展路径也当作是《岗位说明书》的重要组成部分，进入稳定期之后管理比较规范的企业往往会选择系统复杂的工作分析。

那么为什么说工作分析是人力资源管理的基础呢？工作分析和人力资源管理的主要职能密切相关，如上图所示。

概括起来，包括以下几个方面：人员甄选录用笔者最近提供咨询服务的一个企业非常重视员工的学历，但是在用人时片面强调高学历，人力资源部门在招聘时硬性要求应聘者最低要求是大学生，动辄要求研究生。

然而，用人部门对人力资源部门的“高标准”并不领情，因为在实际工作中，高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质，而且容易因为感觉“屈才”而萌生去意，导致很多员工像是过山车一样，屁股还没热就走了。

这就是一起典型的案例，由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格，所以在招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失。

三、工作分析程序1．工作分析准备〔1〕获得管理层的核准不管在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，而不应该完全由人事部门唱独脚戏。

在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了解工作分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用确实是花得很恰当。

〔2〕取得员工的认同员工对工作分析的认同是相当重要的，如果公司的管理阶层没有做好沟通的工作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何，否那么可能会导致负面影响,因为,很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。

〔3〕确认工作分析目的即确定的取得工作分析资料到底用来干什么？解决什么管理问题？〔4〕建立工作分析小组分配进行工作分析活动的责任和权限，以保证分析活动的顺利进行。

由公司内部相关人员或外请人员组成工作小组。

委托人力资源管理参谋公司实施。

3．工作调查〔1〕准备工作调查提纲和各种调查问卷A．工作调查提纲B．工作调查日程安排C．调查问卷〔2〕确定工作调查方法在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法〔访谈法〕〔3〕收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据A．需要任职人员就调查工程作出如实的填写或答复B．信息要齐全、准确，不能残缺、模糊C．采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法补充〔4〕收集任职人员必需的特征信息数据同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级评估〔5〕工作调查要点A．工作调查前要做充分的准备召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的方法、步骤，以及实施配合B．对调查人员进行培训a.认同。

必须使公司全体人员达成对工作分析的认同。

b.突出工作调查重点。

一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来，因此，必须事先对本次工作调查的重点加以确定。

c.尽可能减少工作量。

d.工作信息要齐全、准确。

4．工作信息分析〔1〕审核收集到的各种工作信息〔2〕分析、发现有关工作和任职人的关键成分〔3〕归纳、总结出工作分析的必要材料和要素5．编制工作说明书〔1〕将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书〔2〕公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书〔3〕按照统一的规格和要求进行编制工作分析本词条介绍的是工作分析〔词语解析〕，更多含义，请参阅“工作分析〔多义词〕〞。

HRM技术高分辨率熔解曲线分析技术（ High Resolution Melting ），简称HRM，是近年来兴起的一种检测基因突变、进行基因分型和SNP检测的新工具，可以迅速的检测出核酸片段中单碱基的突变。

HRM 技术因其速度快，操作简便，高通量，灵敏性特异性高，对样品无污染等优点而被迅速的应用在生命科学、医学、农学、畜牧业等领域的研究工作中。

主要的研究方向集中在：1、基因未知突变以及SNP的扫描；2、已知突变及SNP的基因分型；3、动植物、微生物等物种的物种鉴定以及品种鉴定；4、法医鉴定、亲子鉴定；5、HLA的配型；6、甲基化的研究等。

一、HRM 技术的基本原理：HRM技术主要是基于核酸分子物理性质的不同。

不同核酸分子的片段长短、GC含量、GC分布等是不同的，任何双链DNA分子在加热变性时都会有自己熔解曲线的形状和位置。

HRM 技术的基本原理就是在PCR反应之前加入饱和染料，在PCR反应之后进行升温变性，采集荧光信号，根据熔解曲线的不同即Tm值的不同来对样品来进行区分。

以二倍体细胞为例，当纯和子样品通过PCR扩增，经过变性复性后，仍然是纯合子；而杂合子 PCR 扩增完，经过变性复性后，样品中会形成部分的含有非沃森 - 克里克配对的双链分子存在（图一）。

杂合子样品扩增后，经变性复性，会有非配对碱基的形成，而纯合子样品没有。

这样，杂合子样品相对纯合子样品来说，双链不够稳定，表现在解链温度上就会有微小的差别。

如果采用高分辨率的仪器进行检测，并用专门的软件进行分析，微小的差别就会被检测出来，从而成功的筛选出纯合子与杂合子。

下图是杂合子样品熔解曲线的的示意图：图一：杂合子样品的熔解曲线为四种不同双链的熔解曲线的叠加的结果。

以二倍体细胞为例，杂合子扩增后通过变性复性会形成二种同源双链和两种异源双链的混合物，在熔解过程中四种链会形成一条独特的溶解曲线，从而与纯合子的熔解曲线区分出来。

二、HRM 技术的必备条件：HRM 技术走向实践应用主要基于两种技术的改进 :1、双链DNA嵌入型饱和荧光染料 LC-Green 的开发；采用饱和的荧光染料是进行HRM分析的必备条件之一。

公司人力资源状况分析报告XXXHRM分析报告本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。

通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：一、公司HR的结构情况与分析1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。

其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。

2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。

分析：整理文本干部与工人数量相等，管理人员不备注：高层：公司领导、副三总师中层：部门正职与副职及项目部、分公XXX与副职基层：分四类人员综合职能类：综合、财政职员生产技术类：工程技术、安全质量、足，公司的现代企业管理理念较浅，公司整体管理水平不高。

49%干部1093人51%工人1070人3.在岗与非在岗比例：其中在岗人数1705人，非在岗人数458人。

分析：21%在岗1705人非在岗458人公司非在岗人员较多，说明施工生产量不足，大量非在岗职员的存在，增加了公司的非生产性本钱，负担较重。

79%4.男与女职工比例：其中男职工1817人，女职工346人。

注：女职工主要漫衍在：机关的行政、人资、检测、工会及社保后勤部门、各16%男职工1817人女职工346人分公司以及在公司本部驻地的项目部。

男职工主要分布在：公司高层与中层、机关技术类部门、各分公司及各地区工程部。

阐发：女职工漫衍集中，男女搭配不合84%理，增加了因集中生育而影响工作运行5.人员学历结构：中专技校167人，大专学历490人，本科及以上学历487人，中专（高中）以下1019人。

整理文本分析：本科及以上22%大专以上学历职员较少，尤其是全日制本科及以上学历职员偏少，大量的低学历人员充满在各生产管理岗位，管理粗放，公司人员的整体素质太低，管理水平低下，这不符合集约型的现代企业管理理念。

同时，说明公司招聘工作中专（高中）以下47%大专23%中专8%粗放。

公司HRM解决方案框架引言概述:人力资源管理（HRM）是企业管理中至关重要的一环，对于公司的发展和运营起着重要的作用。

为了提高人力资源管理的效率和效果，许多公司开始采用HRM解决方案框架。

本文将介绍公司HRM解决方案框架的五个部分，包括组织设计、人力资源规划、人才招聘、绩效管理和员工发展。

一、组织设计：1.1 组织结构设计：组织结构设计是HRM解决方案框架的第一步。

它涉及到确定公司的层次结构、职能部门以及各个部门之间的关系。

在组织结构设计中，需要考虑公司的战略目标、业务需求以及员工的能力和技能。

通过合理的组织结构设计，可以实现职责明确、协作高效的工作环境。

1.2 职位描述和职责划分：职位描述和职责划分是组织设计的关键环节。

在HRM解决方案框架中，公司需要明确每个职位的职责和要求，以便员工清楚地知道自己的工作内容和目标。

职位描述和职责划分还可以帮助公司更好地进行招聘和绩效管理，确保员工在岗位上发挥出最佳的能力。

1.3 工作流程和沟通机制：工作流程和沟通机制是组织设计的重要组成部分。

通过明确工作流程，可以确保工作任务的顺利进行，避免重复劳动和沟通不畅。

同时，建立有效的沟通机制可以促进团队之间的合作和信息共享，提高工作效率和团队凝聚力。

二、人力资源规划：2.1 人力资源需求分析：人力资源需求分析是HRM解决方案框架中的核心环节。

通过对公司战略目标和业务需求的分析，可以确定公司未来的人力资源需求。

这包括员工数量、技能需求以及人才储备计划等。

2.2 人才库建设：人才库建设是人力资源规划的重要组成部分。

通过建立人才库，公司可以更好地管理和利用现有员工的能力和潜力，同时也可以及时发现和吸引适合公司需求的外部人才。

人才库建设还可以为公司的绩效管理和员工发展提供有力的支持。

2.3 绩效评估和调整：绩效评估和调整是人力资源规划的关键环节。

通过对员工绩效的评估和调整，可以激励员工的工作积极性和创造力，同时也可以识别和解决绩效不佳的问题。

：①选拔前活动：工作分析、人力资源
种族、肤色、性别、宗教、血统、
指每一个被保护类别中成员所构成的子类“男性”和“女性”是“性别”的被保护类别
一种故意歧视，指有意不公平对待被保护群体
一种非故意歧视，指主观上可能无意，但导致
PFC的四种方法：公司政策、歧视性评论、道-道格拉斯实验、五分之四原则。

工作分析为有效制定人力资源规划奠定为招募和选拔奠定基础、为制定培训和开发方案奠
工作分析常用方法：资料分
：
1.统计学方法（定量方法）①趋势分析法②比率
转换比率分析法、散点图法、
需求预测的统计方法是假定劳动力
如
主观判断法（定性方法）①群体头脑风暴法②销售力量现状规划法、经验预测法、德尔菲法→缺点：
【供给】①技能清
形式主要是
供过于求①裁员②替代裁员方
①一定时期内吸引应聘者的数量②目标
①计算机化生涯发展系统②主管推荐
①雇员推荐②主动求职者③招聘广告
：公平，竞争，激励，经济，合法。

申请表、传记资料问卷、背景调查和推荐
能动性、实效性、可再生性、难以替换
组织分析、作业分析、个人分析、任
培训方法：在职培训、
一般等级评价法、员工比较评价法、行。

战略HRM的基石工作分析我们通常说工作分析是战略人力资源治理工作的基础，是人力资源治理工作良好开展的前提，专门多人并不能够专门好的认同，持不同意见的人认为薪酬治理和绩效治理才是人力资源治理的核心所在，我们下面就从人力资源治理的方方面面的工作来阐述一下工作分析的重要性：作为人力资源治理工作者，在工作中经常面临以下问题：（一）在人力资源规划方面人力资源规划的要紧内容应包括短期打算与长期打算；短期打算应依照企业目前需求测定目前人力需求，并进一步估量目前治理资源能力及需求，从而订定打算以补偿能力与需求间的差距；至于长期打算，则应以以后的组织需求为起点并参考短期打算的需求，以测定以后的人力需求。

然而，目前国内大多数企业关于人力资源需求并没有完善的打算，目前依旧以业务需要及人力资源部主管体会为要紧衡量的准则，即见有职缺即进行递补，并无真正意义上人力资源需求规划。

依此作法，在目前人才市场供大于求的情形下，短期或许尚能找到递补人员，然而，关于公司在长期的进展上却是毫无益处的。

（二）在招募与甄选方面国内大多数公司在人员招募与甄选上，也无法完全依据各部门的实际需求选取合适的人才，事实上公司就欠缺明确的各部门、岗位关于人员的能力、体会、素养等方面的要求，通常的做法是在各部门提出人员需求后，由人力资源部门统一对外进行招募活动，并主观初步选择应征者进行笔试。

笔试后，以成绩高低录用所需名额，由于没有明确的要求，导致靠着感受进行人员的招募并分派至各部门。

因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的问题，非但职员无法适应，在工作上无法有所表现，部门也会因为安排的工作无法完成而延误进度 .（三）在薪资治理方面我们明白，薪资治理的要紧目的在于订定公平而合理的薪资制度，以鼓舞、吸引和保留驻企业所需要的人才。

（四）在绩效考核方面通常绩效考核制度流于形式和表格化，考核项目并非是针对工作内容、岗位职责来做评估，即考核项目无法真正衡量出职员实际的工作表现及对企业战略的奉献，另外，主管评核有集中趋势，职员的评等都差不多，无法有效区分出绩效好与绩效差的职员。