高管激励约束机制

委托代理制下国有企业高管激励与约束机制研究摘要：国有企业是中国国民经济的支柱，国有企业改革是中国经济体制改革的中心环节。

而国有企业高管的激励与约束问题，又是现阶段国有企业改革所面临的重点和难点。

为了提高国有企业的竞争力，调动国有企业高管人员的积极性，必须进一步完善国有企业高管激励与约束机制。

本文以委托代理理论为基础，对国有企业高管激励约束机制进行分析。

关键词：委托代理；国有企业高管；激励机制；约束机制一、国有企业高管激励与约束机制的理论概述笔者将国有企业的高管人员界定为包括董事长、副董事长、总经理、副总经理、党委书记、党委副书记、总工程师、总会计师在内的国有企业管理人员。

在委托代理制下，国有企业的高管激励与约束机制有其自身的特点，这就要求我们对委托代理这一理论基础进行了解。

（一）委托代理理论委托代理理论是现代企业理论的重要组成部分，其发展至今已有40多年历史。

它的创始人包括威尔森、斯宾塞、泽克海森、罗斯、莫里斯、霍姆斯特姆、格罗斯曼和哈特等。

委托代理理论基于委托代理关系产生，在现代社会经济生活中广泛存在着委托代理关系，它是生产力不断发展和生产社会化的必然产物。

在委托代理关系中，主要涉及到两种人：委托人和代理人。

当委托人委托代理人来处理某项事物比自己亲自处理能够获得更多的经济利益，同时代理人也能从接受委托中获得比从事其他活动更多的收益时，委托代理关系就会产生。

也就是说，它的产生根源就在于委托代理双方对自身利益最大化的追求。

在现代公司企业中，股东是委托人，经理是公司企业的代理人，代理人受委托人的委托，在其授权范围内替委托人进行日常生产经营管理，并相应地拥有某些决策权。

在现代公司企业中，股东的产权解体为股权与公司法人财产权[1]。

股东拥有股权，而将公司法人财产权赋予董事会。

股权主要衍生出两项权利：剩余索取权与剩余控制权。

股东的剩余索取权指股东对公司净利润的分配权和公司剩余财产的要求权。

剩余控制权有两个方面：一是表决权，即对选举董事会、高层经理任免以及重大事项拥有投票表决权；二是股份转让权，即股东可以不经过公司的同意，自由地转让其股票。

高层管理者的激励机制公司高管的激励机制是我国公司越来越关注的热点话题，通过公司治理的探讨以及对我国国有企业公司的公司高管激励现状的分析，我们知道在目前我国国有企业对其高管的激励依然停留在较低层次，高管激励政策不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起，因此我们针对这些存在的问题提出了一种新的激励措施，努力使高管将自身的利益与公司经营业绩摆在一致的方向上，让他们认识到他们自己的个人财富依赖他们通过自己的服务为公司创造价值的能力。

1 我国高管激励现状分析1.1 传统的薪酬及奖金机制缺陷在我国，在多数企业中，尤其是国有企业，高层管理人员的薪酬一般是传统的三位一体的模式，即收入=工资+奖金+福利，这种简单的模式并不能充分体现企业中存在的委托与代理的关系，所有者既不能对经营者进行有效的监督控制，也不能对经营者起到有效的激励机制的作用。

而很多企业更是从来没有考虑一个长效的激励手段，只用很简单的短期激励方式对高层管理人员进行激励，这样的结果是高层管理人员不能充分调动积极性，而激励机制的不完善，使高管没有更多的使命感和责任感，不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起。

1.2 目标激励的持续性缺陷目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。

目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。

一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。

每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。

管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。

当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。

而高管的激励机制中，更需要长远而持续的目标激励做为前提，只有这样，才能让高管的激励机制形成有续系统，才能使这种机制发挥效用，使管理最大化，而目标激励的长远性和持续性则是目前最为缺乏的。

高管人员绩效考核与薪酬激励制度LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度第一章总则第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现,结合公司实际，制定本制度。

第二条本制度所称高管人员指下列人员：(一)公司总、副总经理、财务负责人、董事会秘书。

(二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应当适用的其他人员。

第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：(一)按劳分配与责、权、利相结合的原则；(二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；(三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则；(四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。

第二章管理机构第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。

第六条薪酬与考核委员会的主要职责权限：(一)根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。

薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；(二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见、审查、确认高管人员年度目标责任书；(三)负责对公司薪酬制度执况进行监督；(四) 审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；(五)依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划；(六)公司董事会授权的其他事宜。

国有企业高层管理者激励约束机制国有企业高层管理者激励约束机制国有企业激励约束机制要具有实际可操作性，就必须完善激励约束机制的配套制度建设，制定战备管理规划、完善财务管理技术及制度、建立人才选拔制度、加强文化建设、建立企业激励约束机制的评估制度，使企业经营者可以站在企业之外观察企业实施激励机制的效果与改进的方向形成相应的改进措施和改进方法。

1.国有企业高层管理者激励与约束机制现状伴随着国有企业的股份制改革,我国政府在经济转型过程中也开始致力于经理人市场的建立和完善,以便于为国企改革更好的服务。

但是,由于我国的特殊国情,我国经理人市场尤其是国有企业的经理人市场仍在一定程度上受到管制。

国企按其公司治理结构状况可以分为两类，一类是规范性公司治理结构企业(以下简称规范性国企)，一类是非规范性公司治理结构企业(以下简称非规范性国企)。

1.1规范性国企高层管理者的激励约束现状规范性国企以市场效率取向为主，主要以股权多元化的公司制形式存在，是真正意义的现代企业，虽然这类企业中很多企业可能在相当长的时期内一直保持国有控股，但实质上这类企业将不再是“纯”国企，而是一种混和所有制企业形式的公司制企业。

其激励约束机制分为物质激励和精神激励，物质激励包括工资、年薪、奖金、股票期权、管理层收购(MBO)等方式，并主要以物质激励为主。

精神激励是在经营方面授予经营控制权。

通过董事会、监事会对其控制权的行使进行监督约束，充分的市场竞争保证高层经理的职业声誉对其行为具有激励约束作用，经理市场、产品市场和资本市场的竞争程度决定了其对经理人员的激励约束作用。

1.2非规范性国企高层管理者的激励约束现状非规范性国企是以承担国家政策目标为主，主要以国有独资形式存在的一种特殊意义的企业形态。

这类企业的数量很少，只包括少数大型和特大型国有骨干企业以及承担特殊政策目标的国企，其高层的经理人员应该是准公务员，激励约束机制参照公务员标准。

政府对高层经理人员的直接任免机制和职位升迁机制对高层经理人员的激励约束至为关键，而企业完成政策任务目标的.有效程度是其职位升迁的业绩基础。

第一章总则第一条为规范公司员工高管的管理，提高公司管理水平，保障公司健康发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工，包括高管人员。

第三条本制度旨在明确员工高管的职责、权利和义务，建立健全激励与约束机制，提高员工高管的综合素质和工作效率。

第二章职责与权利第四条员工高管的职责：1. 遵守国家法律法规、公司规章制度和各项政策；2. 积极履行岗位职责，提高工作效率；3. 负责部门或团队的日常管理工作；4. 组织实施公司战略规划和年度计划；5. 协调内外部关系，维护公司利益；6. 对下级员工进行培训、指导和管理。

第五条员工高管的权利：1. 参与公司重大决策；2. 对公司规章制度提出建议；3. 享受公司规定的各项福利待遇；4. 在公司内部享有相应的职权。

第三章激励与约束机制第六条公司设立绩效考核制度，对员工高管的工作绩效进行考核，考核结果作为晋升、调薪、奖惩的依据。

第七条公司对表现优秀的员工高管给予以下激励措施：1. 提高薪酬待遇；2. 调整工作岗位，提供更好的发展机会；3. 表彰奖励，提升个人荣誉；4. 提供国内外培训机会。

第八条公司对违反本制度规定或工作表现不佳的员工高管采取以下约束措施：1. 警告、通报批评；2. 调整工作岗位，降低薪酬待遇；3. 降职、免职；4. 依法解除劳动合同。

第四章管理与监督第九条公司设立员工高管管理办公室，负责本制度的实施和监督。

第十条员工高管管理办公室的主要职责：1. 制定和修订本制度；2. 组织实施员工高管培训；3. 对员工高管进行考核；4. 调解和处理员工高管之间的纠纷；5. 监督员工高管履行职责。

第五章附则第十一条本制度由公司董事会负责解释。

第十二条本制度自发布之日起施行。

第十三条本制度如有与国家法律法规、公司规章制度相抵触之处，以国家法律法规、公司规章制度为准。

第十四条本制度未尽事宜，由公司董事会根据实际情况另行规定。

高管薪酬管理制度第一章总则第一条为规范公司高级管理人员（以下简称“高管”）薪酬管理，建立科学、合理的薪酬激励与约束机制，调动高管的工作积极性和创造性，提高公司经营管理水平，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规和公司章程的规定，制定本制度。

第二条本制度适用于公司董事、监事、高级管理人员。

第三条高管薪酬管理应遵循以下原则：（一）公平性：确保高管薪酬与市场水平相当，体现其职责、能力和业绩。

（二）激励性：通过薪酬激励，促使高管为公司长期发展贡献力量。

（三）合理性：薪酬构成应合理，确保公司利益与高管个人利益的平衡。

（四）合规性：遵循相关法律法规，确保薪酬管理的合规性。

第四条公司董事会薪酬与考核委员会（以下简称“薪酬委员会”）负责制定和修订本制度，并监督执行。

第二章高管薪酬构成第五条高管薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励和福利四部分构成。

第六条基本薪酬：根据高管的职责、能力和市场薪酬水平确定，按月发放。

第七条绩效薪酬：根据公司及高管个人绩效考核结果确定，年度发放。

第八条中长期激励：包括股权激励、期权激励等，根据公司长期发展目标和高管业绩考核结果确定。

第九条福利：包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险等，按国家和公司规定办理。

第三章高管薪酬决策与发放第十条薪酬委员会负责制定高管薪酬方案，提交董事会审议批准。

第十一条薪酬委员会对高管薪酬执行情况进行监督，确保薪酬发放的合规性。

第十二条高管薪酬方案经董事会审议通过后，由人力资源部门负责执行。

第四章高管绩效考核第十三条设立绩效考核指标体系，对高管的工作绩效进行定期评估。

第十四条绩效考核指标包括公司经营效益、业务发展、管理水平、团队建设等方面。

第十五条绩效考核结果作为高管薪酬调整、激励发放和职务晋升的重要依据。

第五章激励与约束机制第十六条建立激励与约束机制，将高管薪酬与公司业绩、个人绩效紧密挂钩。

第十七条对业绩优秀的高管给予薪酬奖励和晋升机会。

第一章总则第一条为规范公司高级管理人员（以下简称“高管”）的管理，充分调动高管的工作积极性、主动性，确保公司战略目标的实现，特制定本细则。

第二条本细则适用于公司所有担任总经理、副总经理、财务总监、人力资源总监、技术总监、市场营销总监等高级管理职务的人员。

第三条本细则遵循公平、公正、公开的原则，旨在建立激励与约束相结合的管理机制。

第二章奖励制度第四条奖励分为精神奖励和物质奖励两种形式。

第五条精神奖励包括但不限于：（一）颁发荣誉证书；（二）在公司内部通报表扬；（三）授予荣誉称号。

第六条物质奖励包括但不限于：（一）年终奖金；（二）股权激励；（三）其他形式的经济补偿。

第七条奖励条件：（一）对公司做出重大贡献，推动公司业绩显著提升；（二）在技术创新、管理创新、市场开拓等方面取得突出成绩；（三）在履行职责过程中，表现出高度的责任心、敬业精神和团队协作精神；（四）遵守国家法律法规、公司规章制度，具有良好的职业道德。

第三章惩罚制度第八条惩罚分为警告、记过、降职、解聘等。

第九条警告：（一）轻微违反公司规章制度，造成一定影响；（二）未能完成年度工作目标，但未造成重大损失。

第十条记过：（一）违反公司规章制度，造成较大损失；（二）违反国家法律法规，情节较轻。

第十一条降职：（一）连续两年未能完成年度工作目标；（二）严重违反公司规章制度，造成重大损失；（三）因工作能力不足，无法胜任现职工作。

第十二条解聘：（一）严重违反国家法律法规，造成恶劣影响；（二）严重违反公司规章制度，情节严重；（三）因个人原因，无法继续履行职责。

第四章管理机构与程序第十三条成立高管奖惩委员会，负责审核、决定高管的奖惩事宜。

第十四条奖惩程序：（一）由人力资源部门提出奖惩建议；（二）经高管奖惩委员会审议；（三）报公司总经理批准；（四）对高管进行奖惩。

第五章附则第十五条本细则由公司人力资源部门负责解释。

第十六条本细则自发布之日起施行。

第十七条本细则的修订，需经公司总经理批准。