根据集团公司文件指示精神和公司领导的安排，十一月份我们重点抓了内部市场化管理工作全面落实展开工作，本着边探索、边制定、边整改、边提高的原则，使本项工作进入了一个良性发展阶段，下面将我们十一月份的简要工作情况汇报如下：一、完善制度，加强教育引导无规矩不成方圆。
“按制度办事公开公正，用制度管人一视同仁”“多劳多得、少劳少得”原则是我们制定内部管理制度并加以实施所遵循的原则。
在过去原有制度的基础上，我们结合内部市场化管理工作要求，对一些管理制度进行了制定，对一些制度进一步的修订补充和完善。
一是成立了内部市场化管理工作领导小组，按照各分口工作范围，明确责任，分工负责，对工作的顺利开展奠定了基础。
二是科室管理人员调整后，对正副职和内部管理人员分工进一步细化，按各自分工范围，谁的管辖范围出了问题追究谁的责任。
三是班组计资、集中结算。
按照基础管理工作要求和劳动强度大小，考核权力下放到班组。
科室负责人不搞一言堂，不搞任人唯亲，在当日工资基础上，月底采取民主集中制原则，平衡工资，集体研究二次分配结算方案。
四是制定了长达94页的内部市场化管理制度，本制度分基础管理、运行机制、考核控制、运行效果4个章节，基本涵盖了煤质运销科管理工作的方方面面。
五是对内部管理考核办法和出勤考核规定进一步修订补充和完善。
尤其是对山东调入人员和当地合同制人员的休假替班找班计资等问题进行了明确规定，避免了考勤和核算工作失真、失误现象。
六是利用管理人员会、员工大会、班前会班后会等形式，对实行内部市场化管理模式创新工作进行正面教育引导，使员工从思想上正确认识实行内部市场化管理工作的重要意义，从行动上按内部市场化管理模式进行细化管理和规范运作，转变过去干多干少、销多销少、材料用多用少，工资分配一个样的思想，打消怀揣铁饭碗，成本高低、销量多少与己无关的念头，使“人人都是经营者，岗位都是利润源”价值理念真正落到实处。
二、管理创新，成效明显（一）挖潜增效成效显著。
在公司生产成本不变的情况下，煤质运销科如何进一步内部挖潜，使产品如何卖个好价钱成为员工考虑最多的问题，随着内部市场化管理模式深入开展，后来变成了大家的自觉行动。
主要做法：1、不再出售小矸石。
将水洗小矸石进行筛选，在对煤质不造成大的影响的前提下，每天利用夜间时间掺入末煤中销售。
2、将便宜出售的水洗大矸利用夜间时间进行二次筛选，筛选出的黑矸末再掺入末煤销售。
3、将副井提升上来的工程煤泥不定期、不定时地适当掺入末煤销售。
4、将副井提上来的工程煤再进行二次或者三次筛选，将末子随时掺入末煤销售，块煤掺入大、中块煤中销售，特别大的块煤按手选大块煤销售。
5、将102皮带开口落地的毛煤随时盘运至煤场，然后再进行二次或者三次筛选，筛选出来的煤掺入不同煤种进行销售。
6、将副井提上来的掘进白矸石趁夜间适当掺入煤泥中搅拌销售。
7、保安部和运销科每天对水洗大矸石进行鉴定，除了黑矸按正常销售外，如果不是全部白矸，其中只要有部分煤矸成分就按不支付运费进行外运。
8、八是对放仓口进行技术改造，减少煤炭流仓问题，避免埋车和煤炭水分流失。
9、在不是满仓影响生产的情况下，尽可能减少从煤仓中外盘煤，减少煤炭水分流失。
10、配合保安部加大对拉煤车辆的检查和治理力度，避免车辆过空车磅后放水造成煤炭流失问题。
通过采取上述里一系列挖潜堵漏措施，激发了煤质运销科员工的工作热情，大大地提高了企业经济效益。
在公司生产成本投入不变、产品质量不变、煤质运销科人员未增加的情况下，仅此每月就为公司增加经济效益120万元以上，多的时候达200万元以上。
煤质运销科月工资总额才30万元左右，创造的经济效益保工资绰绰有余。
煤质运销科员工凭着良心，凭着对企业的忠诚和热爱创造了这些经济效益，大家不分昼夜，默默无闻地工作，取得的这些成绩从未向公司领导和结算中心提出过额外要求。
（二）加班加点无怨无悔。
自实行内部市场化管理工作模式以来，煤质运销科的员工工作积极性提高了，工作抢着干，加班加点干，都毫无怨言。
公司为了完成任务，采取了四项措施加大提煤量。
1、从洗煤厂402皮带处开口，在皮带不能入仓的情况下，直接将末煤落地，然后再由运销科将末煤盘运至煤场集中存放。
2、从副井增加毛煤提升量。
然后由运销科盘运出来进行筛选。
3、从洗煤厂102皮带处开口，将毛煤直接落地，然后再由运销科盘运至煤场进行筛选。
4、从副井增加煤泥提升量。
然后有运销科盘运出来垒湾、搅拌存放。
所有这些工作都是超出过去正常销售工作范围而额外增加的工作量。
对此，煤质运销科员工急公司所急，想公司所想，毫无怨言，表现出了较高的思想觉悟，大家宁肯白天黑夜24小时加班加点多干点活，也不能耽误生产。
对此，按内部市场化工资计资办法，铲车司机的工作量最大，工作时间最长，加班最多，收入相对提高也是理所当然的。
（三）节俭意识不断增强。
根据内部市场化收入减支出等于工资的结算办法，煤质运销科除了内部挖潜增效外，在如何节约材料费、电费、维修费等方面精心做文章。
1、严格控制维修费。
本着能自己维修的坚决不外委维修原则，加大车辆保养维护力度，基本做到了小故障自己动手排除、自己动手进行保养维护，大故障先进行调研砍价，能请进来维修的坚决不出去维修，将维修成本降到最低限度。
2、严控材料消耗。
煤质运销科材料费支出多数是柴油，为了减少油耗，除了加强对车辆的维护保养力度外，规定必须减少车辆怠速下无用功运转，合理制定清理煤场路线和筛选、装车频率，增加车辆工作效率，减少车辆无用功。
3、严格节电。
主要是减少空调使用率和照明灯具的使用时间，减少电费支出。
4、大力提倡修旧利废。
能修旧利用的材料坚决不领用新的，能重复使用的坚决不进行更换。
为了节约成本，今年10月份，我们主动请缨焊制了两个筛子，仅此就为公司节约材料成本14万元。
5、设专人管控。
材料设专人保管、发放和控制，材料使用计入班组考核，严禁超标领用，减少浪费或流失。
虽然公司总经理明确指示不对煤质运销科的材料进行控制，但是，我们还是采取了一系列有效措施来控制成本。
（四）分配公正风正气顺。
煤质运销科实际上是个综合管理部门，岗位设置和业务管理比较特殊，据统计，管理人员和员工共有18个工作岗位工种，即：科长、党支部书记、生产管理副科长、销售管理副科长、煤质管理技术员、销售兼信息管理员，生产管理员、计价结算员、预算和工资核算员、油库材料配件管理员、煤质化验员、煤炭采制样工、司磅监督管理员、司磅员、放仓工、铲车汽车司机、司磅铲车机电维修工、保洁工，各岗位工种一环扣一环，但业务独立性较强。
由于业务分工不同，管辖范围不同，相互之间基本互不干涉，但是跟公司大的总体目标是一致的，就是煤炭销售换取经济效益。
如果根据工作量和劳动强度单独进行计量考核，就会出现撑得撑死，饿的饿死的现象。
对此，我们通过认真分析研究，同时借鉴兄弟单位好的经验做法，采取按岗位工种暂按完成20万吨每天进行第一次计资，剩余部分月底进行平衡再进行二次分配，材料费集体承担和分摊的办法，有效地解决了内部市场化因岗位不同、工作量不同、劳动强度不同、业务性质不同而带来的工资分配矛盾突出问题。
此办法从制定到实施，我们始终坚持厂务公开，通过员工大会，班前会班后会，公开张贴工资单等形式，向大家进行公开，讲明道理，自觉接受员工监督。
除此之外，我们严格考勤，严格考核，坚决杜绝克扣冒领员工工资或让员工带工资问题，对工资分配的公平公正性也起到了积极的指导和推动作用。
煤质运销科时下的工资分配模式，内部员工都非常包容和理解，大家认为工资有所增加、分配公平合理。
（五）加强调研力保效益。
为了准确把握市场行情，为公司领导决策提供可靠依据，力争煤炭销售利润最大化，我们坚持每月两次对周边市场进行调研，通过调研感觉十月份，在全国的煤炭形势依然严峻的情况下，彬长矿区煤炭市场有所回暖，煤价整体出现回升迹象。
于是我们本月将所有煤种价格均上调20元/吨，提高了公司经济效益。
（六）顶住压力产销平衡。
11月份中旬由于受咸阳市和长武县政府整顿煤场的影响，我公司多数客户停止了购煤，导致我公司煤炭积压严重，眼看要停止生产，对此，我们一方面积极联系客户，另一方面采取加班加点措施，使积压的煤炭三日之内全部销售出去，没有对生产造成影响。
截止29日共销售煤炭22.1万吨，实现产销平衡，杜绝了赊销款。
三、12月份措施和打算一是合理调整人员结构。
按照内部市场化管理要求，对煤场、机械、销售和司磅等工作进行细化分工，责任到人，包干到人，形成一级保一级，一级对一级负责的管理格局，发现问题，及时解决，确保销售工作顺利进行。
二是突出交通运输管理重点。
管理人员轮流盯靠现场指挥，与海天隆物流公司停车场、派出所、保安部协调联动，确保运煤车辆顺利进入和施工车辆安全周转。
三是适时延长销售时间。
根据施工和销售情况，为了不影响施工，将8小时工作制改为12小时工作制，两班24小时销售，确保煤炭销售与洗煤厂施工两不误。
四是搞好与海天隆物流公司停车场的协调与配合，遇到拥堵问题及时派人帮助工作，从源头上规范进车秩序。
五是与地方公安、交警、运政管理等政府部门协调联动，开展专项治理活动，严厉打击扰乱营销秩序的各类不法行为，为广大运煤客户营造一个安全有序的运输环境，吸引更多车辆来矿拉煤。
六是继续筛选工程煤和小黑矸掺入末煤销售，争取最大的经济效益。
六是大力推进内部市场化管理模式创新工作，在节本降耗，技术创新、销售环节等方面做文章，提高经济运行质量和效益。
七是提高劳动效率。
内部市场化把各级市场主体之间的经济往来用价格结算联结起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促进了各班组及个人的竞争力。
每一项工作都有标准和价格，使职工明确干多少活挣多少钱，充分调动了职工的工作热情和劳动积极性，杜绝怠窝工现象，进一步提高劳动效率。
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