全面风险管理报告

保利建设集团有限公司

2014年度全面风险管理报告

一、2013年度企业全面风险管理工作回顾

2103年公司下半年开始着手准备编制公司全面风险管理体系计划，风险，10月开始编制公司风险管理生产，目前已完成初稿工作，待征求公司领导和职能部门意见的状态。公司领导层对2013年度本企业的全面风险管理的要求是要“从无到有”的逐步开展的过程，

2013年度公司风险事件是：贵阳溪湖项目出现较多的质量通病和安全隐患，引起保利置业的不满，要求公司进行整改。事件原因是由于我国长期存在东西差距，贵阳地区政府对工程质量、安全文明施工标准要求低，公司管理人员在当地施工时间长了，质量和安全的管理标准就被当地的低标准同化，降低了管理标准，当地政府认为还可以的工程，在本次保利置业集团组织由上海、北京组成的专家组检查中得分是76分，虽然是及格了，但在所有参加的工程项目中评分是最后一名，该事件使贵州保利置业领导在保利置业内部作检讨，公司领导班子成员分批到贵阳指导和监督整改工作，随然该项目安全文明措施费按贵州标准报价，但公司还是决心投入新的人力、物力，按标准化工地进行整改。整改后通过组织措施建立长效机制，杜绝此类事件再次发生。

2013年，公司全面风险管理在公司领导及各部门负责人的重视下，开展了一系列工作，不断探索创新风险控制手段，加强风险控制手段培训，提升风险辨识与控制能力，取得了较好的成效。 （一）是公司级风险管理流程建设方面，在对全公司流程制度进行梳理与再完善的基础上，通过对标学习和向先进企业学习，精心组织各业务归口单位进一步全面梳理管理流程，初步形成了“战略-核心-支持”三层级共计九个公司级管理流程。各业务单位在对归口业务风险进行识别的基础上，按照风险控制与流程制度建设的要求，对公司级管理流程进行重新编制，并交由公司流程制度建设办公室进行评审，截至报告之日，公司级流程制度评审工作已全面展开。

（二）是内控体系建设方面。首先，成立了以总经理为主任，副总经理、总会计师为副责任，其他副总和各单位负责人、工作专员为成员的内部控制。内部控制体系建设委员会，负责公司内部控制体系建设工作的开展。其次，召开了专题会议，对内控体系建设工作进行了总体策划与布署，编制了内部控制体系建设自查表和具体的内部控制体系建设实施工作方案，按照梳理现状、建立内部控制体系流程目录、健全完善内部控制体系、流程分析及风险筛查、编写内控手册等内部控制体系建设工作；再次，组织了内控制度建设首次、中期专业系统培训，聘请中介机构对公司各内控责任单位负责人及业务人员开展了工作实施。

1、组织体系建立及运行情况：公司风险管理组织架构

公司董事会责任：督导公司全面风险管理、内部控制与安质环体系的建立健全与有效实施，督导企业风险管理文化的培育，了解和掌握公司面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；内部控制建设发展规划、实施方案及内部控制自我评估报确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理组织机构设置及其职责方案，批准公司年度告；听取、审批公司《全面风险管理年度报告》，并按照要求报上级单位；批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；向公司股东大会提请聘请或更换内部控制审计机构；批准全面风险管理、内部控制与安质环体系其他重大事项。

公司风险管理委员会责任：审议公司年度全面风险管理报告，并提交董事会；审议公司风险管理策略和重大风险解决方案，并监督其执行；审议公司内部控制建设发展规划及实施方案，并监督其执行；审议公司全面风险管理和内部控制组织机构设置及其职责方案；审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断机制或评价标准，以及重大决策的风险评估报告及各项风险管理报告，提出修改或调整建议并提交董事会审议。根据职责，负责具体风险管理措施的推进和实施；听取公司内部控制符合性测试报告；办理董事会授权的有关全面风险管理、内部控制的其他事项。

具体风险管理部门责任：收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；

2、常态化风险评估机制建立及运行情况：公司2013年度风险评估工作在公司所有业务部门全面展开，参与评估的人员覆盖公司高层、中层管理人员及关键岗位技术、管理人员，参与人员范围广，涉及业务范围广。风险评估工作以集团公司审计与风险管理部下发的战略类、运营类、财务类风险问卷为基础，按照被调查人员的层次、职责职能等以问卷调查的方式进行。参与人员共计75人，其中公司高层管理人员5人，中层管理人员44人，重要部门的关重岗位人员26人，参与战略类风险评估的49人，参加财务类风险评估的10人，参加运营类风险评估的67人。经过评估，公司评选出来的2012年九大重大风险排序依次为：技术研发风险（战略）、人力资源风险、市场风险、行业规模风险、投资收益风险、三项费用风险等。

3、风险管理沟通与报告制度的建立与执行情况：目前公司风险管理制度刚刚形成，正在试运行中，风险信息库正在建立之中，重大风险的监控、预警和报告等机制还处于调试阶段，公司将及时总结经验，并进行改进工作。

4、内部控制建立与实施情况：公司已开展以财务为核心的全面预算管理机制，公司内部控制上预算先行的策略，即“先算账后干活”。在工程中公司财务部对各分支机构进行审计，公司接受上级单位进行了2次审计工作。

公司坚持“突出重点，保障实效”的原则，按内、外部风险进行了排序，并根据经营管理现状，提出了公司需要重点防范的九大风险，其中外部风险有政策风险和市场风险两项，内部风险有合法合规和诚信经营风险，投资风险、工程质量风险、成本风险、合同协议风险、资金风险和战略风险等七项。

5、风险管理评价或考核工作情况：公司坚持对重大风险实行持续监控的原则，充分利用信息技术提高风险控制的效率和效果，目前已经实现了部分财务监控指标的预警和控制，在费用报销、费用支付等流程中增加了合规性、真实性、准确性等审核标准，并实现了预算执行情况的方便查询，能在超预算时进行预警提示，既有效促进了财务内部规范的落实执行，又对资金支付实现了有效的控制;公司大力加强风险监控系统日常应用管理，通过系统预警信息监控与人工核对相结合、重点监测与抽查跟踪相结合的方式进行风险监控,对预警信息及时跟踪回馈并督促整改;公司加强风险监控信息分析、报告制度，风险责任单位负责各自职责范围内的风险监控，对预警信息进行分析，按照集团《重大信息内部报告制度》要求，编制重大信息内部报告并按程序提交处理。

6、风险管理文化建设情况：公司大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，保障风险管理目标的实现。报告期内，公司开展了多种形式的风险管理文化宣贯、培训活动，与专业公司合作，进行了全员风险管理培训，定期组织工作小组成员进行风险识别、评估、监控等专题培训，提高了员工对风险的认识水平和实施风险管理的工作能力，培养了员工风险管理的自觉意识和行为习惯，使风险管理体系不仅有其形，且具其神。

7、风险管理信息化有关情况：公司机关开始使用OA管理模式，目前还未覆盖到各分支机构和项目经理部，公司正在努力调试OA管理系统满足公司全面风险管理的监控需要和扩大覆盖面。

二、2014年度企业风险评估情况 （一）根据公司2014年经营总目标，外部国家加大国企改革，保利体系内部建设公司进行整合，公司领导要求“走出去”等对经营目标有较大影响，要增加一定投入，公司需要为未来发展打基础。

（二）展开2014年度风险评估的范围覆盖全公司，方式按各部门、各分支机构的不同专业进行评估，公司管理、公司专业管理人员和执行人员，必要是请专家和专业机构参加评估。

（三）按照企业风险分类，列示企业2014年度风险评估的结果，以及经评估确定的重大风险。

战略风险

（经营管理部归口管理） 投资风险 投资决策风险 经营管理部

投资实施风险 财务部

投资中止退出风险 经营管理部

政策风险 经营管理部

战略管理风险 战略规划风险 经营管理部

战略实施风险 经营管理部

战略调整风险 经营管理部

宏观经济风险 经营管理部

国际化经营风险 境外投资风险 经营管理部

国际工程承包风险 工程管理部

海外市场开拓风险 经营管理部

改制风险 经营管理部

并购重组风险 估值与定价风险 合约造价部

尽职调查风险 财务部

执行与整合风险 经营管理部

公司治理风险 综合办公室

组织结构风险 经营管理部

公司管控风险 综合办公室

社会责任风险 综合办公室

企业文化风险 企业文化建设风险 党群办公室

廉政建设风险 党群办公室

职业道德风险 综合办公室

公共关系风险 政府关系风险 综合办公室

媒体关系风险 综合办公室

危机沟通风险 综合办公室

社会舆情风险 综合办公室

业务合作伙伴风险 业务合作伙伴关系风险 经营管理部

业务合作伙伴信用风险 经营管理部

市场风险

（经营管理部归口管理） 竞争风险 经营管理部

价格风险 合约造价部

汇利率风险 财务部

市场供求风险 市场供应风险 经营管理部

市场需求风险 经营管理部

衍生品交易风险 经营管理部

市场营销风险 经营管理部

行业前景风险 经营管理部

客户风险 客户信用风险 经营管理部

客户关系维护风险 工程管理部

客户商业模式风险 经营管理部

品牌与声誉风险 品牌策略风险 经营管理部

品牌推广及维护风险 经营管理部

声誉风险 综合办公室

运营风险 质量健康安全环保风险 质量风险 工程管理部

安全生产风险 安全生产管理部

（工程管理部归口管理） 职业健康风险 综合办公室

环境保护风险 安全生产管理部

节能减排风险 工程管理部

人力资源风险 人力资源规划风险 综合办公室

招聘与留任风险 综合办公室

人员配置风险 综合办公室

关键人才流失风险 综合办公室

人才储备风险 综合办公室

培训与发展风险 综合办公室

绩效考核风险 综合办公室

薪酬与福利风险 综合办公室

劳动关系管理风险 综合办公室

技术风险 技术变革风险 工程管理部

技术停滞、落后风险 工程管理部

技术引进风险 工程管理部

技术应用风险 工程管理部

技术创新风险 工程管理部

产品风险 产品结构/规划风险 工程管理部

产品生命周期风险 工程管理部

产品质量风险 工程管理部

资源保障风险 财务部

存货风险 工程管理部

运行控制风险 工程管理部

稳定风险 工程管理部

执行力风险 工程管理部

采购风险 工程管理部