西门子的供应商管理战略

西门子的供应商关系管理（1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。

当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。

采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。

采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。

西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。

如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。

有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。

（2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。

在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者。

对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们，如何才能让他们为西门子的业务做更大的贡献？西门子的做法是细分采购流程，各司其职，强化供应商的合作与管理，按照采购的职能、权限及管理的层级，采购流程可细分的三种活动，如表5-2所示。

表5-2 西门子采购流程细分不同的活动侧重点不同，三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中，保证了供应商的活力。

（3）“鲶鱼效应”。

西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。

新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务,西门子就可以坐收“渔翁”之利。

每年年底，西门子内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分。

西门子经典案例——管理牛到不行的供应商大家都知道，客户对助听器的要求之一就是体积要小，最好能不被人看到自己带着助听器。

这也就意味着助听器的耳机必须要小。

因此做助听器耳机难度就非常大，但年销却不大（一个耳机多少钱，所以销量的大小不能只看绝对数量，也要看对应销售量带来的利润值）。

所以世界上仅有楼氏电子做助听器耳机（楼氏电子之前是做窃听器的，顺手就把助听器的耳机做了）。

由于助听器耳机仅此一家，别无分号，所以楼氏电子的耳机卖的非常贵，40美元一个。

西门子很不高兴，于是就去找楼氏电子谈，希望楼氏电子降价。

结果呢？当然失败了，而且楼氏电子提出，由于人工成本上升，我们产品每年价格必须上浮一定比例。

于是西门子四处寻找其它供应商，最后找到了声扬，要求声扬帮自己做耳机。

声扬果断拒绝了：别逗，楼氏电子耳机的水平我们还是清楚的，我们的产品完全不可能跟他们竞争，而且这块的市场也不值得我们投入人力物力。

西门子各种哄骗：放心吧，我们全力支持你们，只要你们做出来，产品再烂我们也买，你们肯定不会亏。

最终双方达成协议，声扬帮西门子制作耳机。

最初，声扬耳机的质量差的令人发指（当然是跟楼氏电子比），产品合格率低的令人不忍心看。

但是西门子坚持采购一定比例的声扬耳机，生产挑选使用。

经过三年（请注意，是整整三年，36个月）后，声扬的耳机质量终于接近楼氏电子的水平了。

于是西门子又去找楼氏电子谈判：要么降价，要么我们大幅降低采购比例。

于是楼氏电子只好降价了。

知道现在楼氏电子的同样的耳机多少钱一个吗？1美元！毫无疑问，这是西门子的一个非常经典的案例，通过这一系列操作给公司节约了很大一笔支出。

可你有没有想到过，在这个过程中，生产工程师和质量工程师会是什么态度？毫无疑问，生产工程师，包括生产员工，肯定是怨声载道。

因为对于生产部来说，重要的是完成生产任务。

用楼氏电子的耳机，也许十分钟就能生产出一个。

最初用声扬的耳机，也许二十分钟都生产不出一个满足要求的产品。

西门子供应链分析1. 引言本文旨在对西门子公司的供应链进行全面分析，以了解其运作方式、优势和挑战。

通过深入研究该公司的采购、生产和物流等方面，我们将能够获得关于其成功之道的洞察，并提出改进建议。

2. 公司概述西门子是一家德国跨国工业制造企业，在电力、自动化技术及数字化领域处于领先地位。

它拥有广泛多样的产品组合，并为各种行业提供创新解决方案。

3. 采购管理- 采购策略：包括原材料选取标准、价格谈判策略等。

- 供应商评估与选择：考虑质量控制体系、交货可靠性等因素。

- 合同管理：确保条款明晰并符合法规要求。

4. 生产过程管控- 工厂布局设计: 确定最佳设备配置和人员安排来实现高效率生产。

- 压缩周期时间: 使用精益生产方法或其他有效手段降低整个生命周期所需时间。

- 质量控制系统: 实施严格的质量管理措施以确保产品符合标准。

5. 物流与分销- 仓储和库存管理: 设计最佳物料存放位置，优化库存水平。

- 运输方式选择：考虑成本、速度和可靠性等因素来确定运输模式。

- 分销网络设计：建立高效的供应链网络以满足客户需求。

6. 持续改进- 性能评估指标: 确定关键绩效指标并进行监测与报告。

- 流程再造: 对现有业务流程进行重新设计，提升整体效率。

- 技术创新: 寻找新技术或工具来加强供应链操作。

7. 挑战及解决方案a) 全球市场波动导致采购风险增加。

解决方案包括多元化供应商来源、制定灵活采购策略等；b) 需求不稳定带来生产调整困难。

通过预测方法改善需求规划，并实行柔性生产系统；c) 复杂的国际物流环境需要更好地跟踪货物状态。

使用先进追踪技术和信息共享平台；8. 结论西门子公司的供应链管理在采购、生产和物流等方面取得了显著成就。

然而，仍存在一些挑战需要解决。

通过持续改进和创新，西门子可以进一步提高其供应链效率并保持竞争优势。

附件：本文档未涉及任何附件内容。

法律名词及注释：1. 采购策略: 公司为获取所需产品或服务而制定的计划。

西门子公司的采购供应商管理策略方法第一篇：西门子公司的采购供应商管理策略方法西门子供应商管理西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的12万家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。

其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。

1．对供应商分类的依据为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行分类：(1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。

它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：•供应部有多大程度的非标准性；•如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；•如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；•该部件的供应源的缺乏程度有多大。

(2)获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。

2．建立评估矩阵根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵，如图所示：3．对供应商产品的分类西门子将供应商的产品分为以下四类：(1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列（gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。

一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。

(2)用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。

(3)高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。

(4)低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。

4．不同产品的导购策略西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由上述四种分类来决定。

(1)高科技含量的高价值产品采购策略是技术合作型，其特点是：•与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；•长期合同；•共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；•集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；•通过电子数据交换(EDI)和电子邮件实现通信最优化的信息交流；•在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。

西门子公司的采购管理策略1. 简介西门子（Siemens）是一家全球领先的科技公司，业务范围涵盖电力、能源管理、交通运输、医疗设备等。

在全球运营中，西门子公司采用一套成熟的采购管理策略，以确保优质的产品和服务，提高供应链效率，并降低成本。

2. 采购策略2.1 预测需求西门子公司的采购管理策略始于预测需求。

为了确保供应链的稳定和持续，公司采用一系列的技术和工具，如市场调研、数据分析和销售预测，以预测未来产品和服务的需求情况。

这有助于公司在采购过程中，提前准备原材料、零部件和其他资源，以满足客户需求。

2.2 供应商选择与评估西门子公司重视供应商选择与评估，在寻找潜在供应商时，公司会评估其产品质量、供货能力、交货时间、价格竞争力和可持续发展能力等方面的表现。

此外，西门子公司还注重与供应商的合作关系，包括合同条款、技术支持和协同创新等合作方式，以确保双方的利益最大化。

2.3 供应链协同管理西门子公司强调供应链协同管理，通过采购团队与供应商紧密合作，确保供应链的顺畅和协调。

在供应链协同管理中，西门子公司采用供应链管理系统和信息技术平台，以实现供应商和公司内部各个部门之间的信息共享和协同工作，从而提高整个供应链的效率和灵活性。

2.4 风险管理西门子公司重视风险管理，对供应链中的风险进行全面评估，并采取相应的风险应对策略。

公司会定期检查供应商的供货能力和质量控制体系，以及市场变化和运营风险等，以及时调整采购计划和控制风险。

3. 采购流程西门子公司建立了一套规范的采购流程，以确保采购活动的透明和高效。

以下是采购流程的主要步骤：3.1 采购需求确认在这个阶段，西门子公司各个部门会提出采购需求，并对所需产品或服务的规格、数量和交货时间进行确认。

采购部门将根据需求制定采购计划。

3.2 供应商选择与报价采购部门会通过招标、询价或邀请供应商参与竞标等方式，选择潜在供应商，并向其发送采购询价或投标邀请。

供应商将提交报价或竞标文件，采购部门会对报价进行评估，并与供应商进行商务谈判。

西门子供应链案管理德国是实体经济大国，其制造业在世界上占有举足轻重的地位。

德国又是外贸大国，世界出口亚军。

2010年共出口货物9519亿欧元，40%的GDP和四分之一的就业人口依赖于出口经济。

德国企业在注重产品质量和研发的同时，一贯注重物流体系的建设。

物流为德国经济增长做出了重要贡献。

2010年德国物流业从业人员达270万，营业额2100亿欧元，是德国第三大经济部门。

供应链管理的概念在上世纪九十年代传入德国，近十年来在实践中开始较快发展，已出现第三方甚至第四方物流。

一、德国企业供应链管理的整体情况(一) 企业开始认识到重要性在德国学术领域，供应链管理一般是指面向最终顾客需求的对产品从计划、供货商选择、采购、生产、运输配送直至回购的过程优化。

物流是供应链管理中的一个环节。

供应链管理涉及商品的大部分价值链，它超越行业，要求所有参与者紧密合作。

实施供应链管理的优势在于降低采购成本、缩短交货时间、减少产品库存、提高供应商忠诚度和服务水平。

德国企业的物流管理经历了以下阶段：1970年代(传统物流，目标是优化各环节功能)：采购运输、转运、仓储生产运输、转运、仓储销售；1980年代(横向交叉物流，目标是优化订单)：采购传统物流生产传统物流营销客户；1990年代(价值链整合物流，目标是优化价值链)：客户来单研发(转包给供应商)采购(转包给供应商)生产(转包给供应商)配送(转包给供应商)回收(转包给供应商)客户。

21世纪(全球化价值链整合物流，目标是建立和优化全球网络) 据ZLU咨询公司调查，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。

但只有超过20%的企业建立起了有效地供应链管理，因为德国95%的企业为中小企业，大企业和较大规模的中型企业对供应链管理比较重视，而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。

另据罗兰贝格咨询公司统计，德国37—39%的大企业尚未拥有战略性供应链。

德国供应链管理总费用一般占企业营业额的7%。