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采购绩效管理第 1 章采购与供应绩效管理导论1．效力：是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。
(P3)2．效率：是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济型来测量。
(P3)3．采购对持续改进的作用：采购能够确保改进供应链的所有阶段，例子( P9)第 2 章为企业增加价值1．增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。
(P23)2．价值链原理： P23 图 2-13．采购为公司增值链做出的贡献 (P24-25)4．方式： MRP JIT WIP (P27-29)5． TCA/TCO 概念：不仅仅是物品和服务的成本的大小，而是它的生命周期成本( P29)改善合同条款(P30)6．采购成本包括：采购人员及采购团队的工资、办公室成本和支持成本、信息系统成本、人力资源因素、系统和流程因素(P30-31)7．测量角度包括：采购工资的数量、采购工作的价值。
(P31)第 3 章绩效测量的类型1．指标选择的原则：可靠的、有意义的、有针对性的、公平和平衡的、能够变化和改进、对目标进行管理。
(P44-P45)2． SMART 标准： S=specific 具体的； M=measurable 可测量的； A=achievable 可达到的； R=relevant 相关的； T=timed 有时限的。
(P44-P45)3．制定 KPI：表 3-2 (P47)4．测量材料成本的节约的基本定义：我们能够在一些已经确认的成本的基础上节约多少？在这个基础是上一次支付的价格、预算价格或者预估目标成本。
所有这些成本基础与价格波动有关。
(49)5．供应链中的几个业务流程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造(生产管理、 MRP 、JIT)、储存和交付成品、客户关系管理。
(P51)6．与采购流程相关的部分(图 3-2) 的基本的最佳实践的测试包括： 1)是否清楚地设定和理解了采购的角色 2) 是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图 3)采购手册是否清晰地描述描述了应该遵循的工作步骤 4)是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准 5)是否理解所有采购的基本要素 6)采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准 7)我们是否“管理”内部和外部的客户 8)我们是否拥有完备的 IT 系统(P51-52)7．采购是如何组织它自己的：中央采购部门、分散采购、总部领导的行动网络、分类采购、社团采购、合作采购 (P53)8．采购管理的关键：看需要的能力，然后评估“差距” 。
第一章采购与供应绩效管理导论本章知识点:1、愿景 /使命的陈述,2、效力、效率3、关键绩效指标(kPI4、持续改进5、采购的核心任务6、供应连续性的测量一、企业使命:是企业存在的理由和价值。
使命是实现愿景的手段为谁创造价值以及创造什么样的价值采购的基本职责:以合适的价格,购买到具有合适质量、合适数量的产品或服务,在合适的时间送到合适的地点。
二、效力(effectiveness 和效率(efficiency 的含义任何企业都要依据计划进行管理 , 管理效果的好坏,主要依据效力和效率进行衡量。
1、效力是在一定时间内,通过对利益相关者或客户的需求的满足程度进行测量;(如何做正确的事企业家是做正确的事现以采购人员为例:1、采购过程的实际成本2、每张订单的成本3、购置成本,4、实现的节约5、获得的增值,6、周期7、信息技术的使用,8、组织架构9、供应商管理 10、劳动力评估- 客户服务水平- 质量水平- 货物和服务的准时送达客户- 关系的改进2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平,根据组织资源利用的经济性来测量。
(如何正确的做事管理者是正确的做事现以采购人员为例:1、客户服务水平 2、货物 /服务的预算 3、质量水平 4、货物和服务的准时送达客户 5、服务交付给客户 6、关系的改进 7、对资本效率、资产管理和利润的影响。
- 采购过程的实际成本- 购置成本- 实现的节约- 获得的增值- 供应商管理企业追求的目标就是实现效率和效力,而采购主要是为了帮助企业实现这一目标。
三、绩效管理的流程图(理解即可绩效测量:用科学的考评方法对成绩效果进行科学的测评过程。
指标(KPI 被选择的绩效指标称为关键绩效指标(研发系统1、组织增幅指标名称:新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义:年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率,老产品的净增幅设立目的:反映产品研发的效果,体现公司后劲的增长,坚持产品的市场检验标准数据收集;财务部2、生产率提高指标名称:人均新产品毛利增长率指标定义:计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
《采购绩效管理》复习范围与要点2020年5月«中英采购与供应治理»证书考试«采购绩效治理»复习范畴及复习要点各位学员：«采购绩效治理»复习范畴及复习要点已整理归纳，覆盖了本次证书考试的全部内容，希各位学员认真复习、全面备考，在考试中充分发挥，考出杰出的成绩。
第一章采购与供应绩效治理导论2020年考试题目：1、通过实例论述采购与供应治理中以下术语的含义(1)经济(2)效率(3)效力(1)经济一最经济的做事：价格越低越好(2)效率——做事越快越好(3)效力——只做正确的事本章201 1年复习知识点：关键词本章关键词：1、绩效治理的重要性2、绩效治理的流程3、采购绩效治理对供应链流程的连续改进的奉献；采购能够保证改进供应链的所有时期：一、绩效治理的重要性绩效治理的目标确实是效率和效力。
效率确实是有效性，效力确实是利润〔效益〕绩效治理确实是效率和利润治理其核心确实是指标，关键绩效指标指标的核心是人。
绩效指标贯穿绩效治理的整个过程二、绩效治理的流程1)企业使命陈述和战略2)确定采购战略目标3)采购治理团队同意挑战4)采购经理制定方法和目标5)绘制过程要素6)决定角色和责任7)执行采购绩效打算8)改善每个流程，启动行动箱：采购职能绩效，供应商绩效和采购人员绩效9)递交10)沟通11)连续改进三、采购绩效治理对供应链流程的连续改进的奉献；采购能够保证改进供应链的所有时期：供应商进货的质量和服务水平采购最正确实践确保采购供应的连续性保证选择最好的供应商检查采购交易过程保证为在合适的地点持有充足的库存使采购过程最有效通过学习曲线节约，治理降低的成本将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商保证出货流程和服务满足客户需要第二章为企业增加价值2007年考试题目：1、指出采购活动产生的三个节约的测量指标〔1 5分〕2020年考试题目1、指出并描述采购职能能够为组织增值的五个方面〔25分〕2020年考试题目：1、指出降低采购成本使企业增值的四种方式并举例说明o〔关键词：增值机会〕〔8分〕2、论述谈判使企业增值的三个方面：«关键词：谈判的增值机会〕〔9分〕3、简要描述如何使用寄锖库存，说明寄销库存可带来的增值o〔关键词：寄销库存〕〔8分〕如何使用寄销库存1.买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物质预先存在买方放仓库2.当需求或销售库存货品在使用时才输出出库并进行支付。
采购绩效管理复习重点汇总1.采购绩效管理的概念和目标：-采购绩效管理是指通过对采购过程和采购结果进行监控和评价，以实现采购目标和提高采购工作效率。
-采购绩效管理的目标是提高采购过程的效率，降低采购成本，确保采购质量和供应链的稳定性。
2.采购绩效管理的内容和方法：（1）采购绩效管理的内容包括采购目标设定、采购计划编制、供应商评价、合同管理、供应链管理等方面。
（2）采购绩效管理的方法包括制定采购绩效指标、采购绩效评估、采购绩效考核等。
3.采购绩效指标及其评估方法：（1）常见的采购绩效指标包括采购成本、采购交付时间、供应商交货准时率、供应商产品质量等。
（2）采购绩效指标的评估方法包括定量评估和定性评估两种。
-定量评估是通过具体的数值指标进行评估，例如采购成本的大小、交付时间的准确度等。
-定性评估是通过对采购过程和结果的综合评价进行评估，例如供应商的服务态度、合作精神等。
4.采购绩效考核的步骤和方法：（1）采购绩效考核的步骤包括指标确定、数据收集、数据分析和评估报告编制等。
（2）采购绩效考核的方法包括自评和互评两种。
-自评是采购部门自行对自己的绩效进行评估。
-互评是采购部门和其他相关部门进行相互评估。
5.采购绩效改进的方法：（1）优化采购流程，提高采购效率。
（2）优化供应商管理，加强与供应商的合作关系。
（3）提高供应链的管理水平，优化供应链的整体运作效果。
（4）进行采购绩效评估和考核，及时发现问题并进行改进。
（5）加强员工培训和技能提升，提高采购人员的专业素质。
（6）建立绩效激励机制，激励采购人员的工作积极性和创造性。
综上所述，采购绩效管理是一种对采购过程和结果进行监控、评价和管理的方法。
采购绩效管理的内容包括目标设定、计划编制、供应商评价和合同管理等。
采购绩效管理的方法包括制定绩效指标、绩效评估和绩效考核等。
采购绩效管理的重点是通过不断改进和优化采购过程和结果，提高采购工作的效率和效果。
采购经理绩效管理重心与指标采购经理的绩效考核通常涵盖多个方面，以全面评估其工作表现和业绩。
以下是一些常见的采购经理绩效考核指标：1）采购成本控制：评估采购经理是否通过谈判、优化供应链和有效的价格分析等方法来降低采购成本。
2）供应商管理：考核采购经理与供应商的关系维护能力，包括供应商选择、合同管理、绩效评估以及解决供应商问题的能力。
3）采购计划与执行：评估采购经理是否能按时、按质、按量完成采购任务，并处理紧急情况和变更请求。
4）风险管理：考核采购经理在采购过程中识别、评估和管理风险的能力，如供应商风险、市场变动风险等。
5）跨部门协作：评估采购经理与公司内部其他部门（如销售、生产、财务等）的沟通与协作能力。
6）创新能力：考核采购经理是否提出创新的采购策略和方法，以提高采购效率和质量。
7）团队管理：评估采购经理在领导、培训和激励团队成员方面的表现，以及团队的整体绩效。
绩效考核方法可能包括定期评估、360度反馈、关键绩效指标（KPI）考核等。
具体考核周期和方式可以根据公司的实际情况和需求进行调整。
此外，考核结果可以用于薪酬调整、晋升决策、培训计划等方面，以激励采购经理不断改进工作表现。
需要注意的是，采购经理绩效考核的具体指标和方法可能因公司规模、行业特点、市场环境等因素而有所不同。
因此，在制定绩效考核方案时，应充分考虑公司的实际情况和需求，确保考核方案的科学性和有效性。
采购经理的绩效考核指标与标准通常涉及多个方面，旨在全面评估其工作表现和业绩。
以下是一些常见的采购经理绩效考核指标及其标准：一、成本控制指标采购成本节约率：衡量采购经理通过谈判、优化供应链等方式降低采购成本的能力。
通常设定一个目标值，如年度采购成本节约率达到X%。
平均采购成本：评估每次采购的平均成本，与预算或历史数据进行比较，以判断成本控制水平。
二、供应商管理指标供应商满意度：通过调查供应商对采购经理工作的满意度，了解双方合作关系的稳定性。
采购部绩效管理办法一、绩效管理概述为了有效评估和提升采购部门的绩效，采购部绩效管理办法旨在建立一个科学、公正、透明的绩效管理体系。
本文从目标设定、绩效评估和奖惩措施三个方面进行论述，以确保采购部门的工作达到高效、卓越的业绩。
二、目标设定1. 绩效目标的确定为了明确采购部门的工作重点和奋斗目标，必须制定明确的绩效目标。
绩效目标应符合公司的整体战略规划，同时考虑市场竞争环境和内部资源条件。
目标应该是具体、可测量、可衡量、可实现的，并与个人职责相对应。
2. 目标分解与落地采购部门的绩效目标需要进行适当的分解与落地，以确保目标达成的可操作性。
目标分解可以通过制定季度和月度的工作计划，细化目标任务，并与各部门、个人的日常工作相结合。
三、绩效评估1. 定期评估采购部绩效管理应定期开展评估，并进行绩效结果的统计和分析。
评估周期可以根据公司的实际情况进行调整，一般为季度或年度评估。
评估内容包括绩效指标的达成情况、工作质量、工作态度等方面。
2. 定性评估和定量评估相结合绩效评估不仅仅应该从定性和定量两个角度进行考核，还应兼顾量化指标和质量指标的平衡。
定性评估可以通过员工绩效考核问卷、360度评估等方式进行，定量评估可以通过绩效指标的达成率、工作效率、成本控制等数据进行量化评估。
3. 多维度评估为了全面了解采购部门的绩效情况，绩效评估应从多个维度进行。
除了工作业绩外，还可以考察员工的团队合作能力、创新意识、沟通协调能力等综合素质，以提高绩效评估的全面性和准确性。
四、奖惩措施1. 奖励机制为了激励采购部门的员工，应建立合理的奖励机制。
奖励形式可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等。
奖励应与员工实际贡献和绩效评估结果相匹配，确保激励措施的公正性和有效性。
2. 激励文化建设除了物质激励外，还应注重激励文化的建设。
通过举办团队建设活动、组织年度表彰大会等形式，提高员工的归属感和集体荣誉感，激发员工的工作热情和主动性。
3. 惩罚机制在绩效管理中，不可避免地会存在绩效不佳或违反绩效管理规定的情况。
第一章采购与供应绩效管理导论本章知识点：1、愿景/使命的陈述，2、效力、效率3、关键绩效指标(kPI)4、持续改进5、采购的核心任务6、供应连续性的测量一、企业使命：是企业存在的理由和价值。
使命是实现愿景的乎段为谁创造价值以及创造什么样的价值采购的基本职责：以合适的价格，购买到具有合适质量、合适数量的产品或服务，在合适的时间送到合适的地点。
二、效力(effectiveness)和效率(efficiency)的含义任何金业都要依据讣划进行管理，管理效果的好坏，主要依据效力和效率进行衡量。
1、效力是在一定时间内，通过对利益相关者或客户的需求的满足程度进行测量；(如何做正确的事)企业家是做正确的事现以采购人员为例：1、采购过程的实际成木2、每张订单的成木3、购宣成木，4、实现的节约5、获得的増值，6、周期7、信息技术的使用，8、组织架构9、供应商管理10、劳动力评估-客户服务水平-质量水平-货物和服务的准时送达客户-关系的改进2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性來测量。
(如何正确的做事)管理者是正确的做事现以采购人员为例：1、客户服务水平2、货物/服务的预算3、质量水平4、货物和服务的准时送达客户5、服务交付给客户6、关系的改进7、对资木效率、资产管理和利润的影响。
-采购过程的实际成木-购置成木-实现的节约-获得的増值-供应商管理企业追求的日标就是实现效率和效力，而采购主要是为了帮助金业实现这一日标。
三、绩效管理的流程图(理解即可)绩效测量：用科学的考评方法対成绩效果进行科学的测评过程。
指标(KP1)被选择的绩效指标称为关键绩效指标(研发系统1、组织增幅指标名称：祈产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集；财务部2、生产率提高指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
采购绩效管理复习重点一、采购管理概述采购管理是指企业在获取和利用资源的过程中，对采购活动进行规划、组织、指挥、协调和控制的过程。
主要包括采购策略、采购流程、采购合同等内容。
二、采购绩效指标1.成本效益：通过采购活动降低成本，提高利润。
2.交付绩效：保证采购物资按计划交付，确保生产和供应链的正常运转。
3.质量绩效：确保采购的物资和服务质量符合标准，提升产品质量。
4.供应绩效：保证供应商的供货稳定，建立长期合作关系。
5.风险管理：识别和管理采购过程中的风险，减少不确定性。
三、采购绩效管理实践1.制定绩效指标：根据企业战略和采购目标，确定适合的绩效指标。
2.数据收集和分析：收集和分析采购数据，评估绩效表现。
3.绩效评估与反馈：定期评估采购绩效，及时调整采购策略和流程。
4.持续改进：不断优化采购绩效管理体系，提高采购绩效水平。
四、采购绩效管理的挑战和解决方案1.供应链风险：面对供应链中的各种风险，建立风险管理机制，加强供应链的韧性。
2.供应商管理：加强与供应商的沟通，建立互信关系，提高供应商绩效。
3.技术变革：利用信息技术和数据分析等工具，提升采购管理效率和水平。
4.人才培养：培养具有采购管理专业知识和技能的人才，提高采购团队的绩效水平。
五、结语通过对采购绩效管理的复习，可以更好地理解采购管理的核心内容和关键要点，为未来的采购实践提供指导和支持。
希望本文的内容能够帮助您系统地复习采购管理知识，并为采购绩效管理带来新的思考和启发。
以上是关于采购绩效管理的复习重点，希望能够对您的学习和工作有所帮助。
第二章为企业增加价值1.增值定义：增值added value就是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。
2.增值机会Ⅰ.采购带来的节约能够为公司的增值链作贡献①消除或改变最终用户或客户制定的初始需求②改变产品/服务规格或标准③取代低成本项目——与价值分析技术有关④延期支付条款⑤延长质量保证条款⑥减少库存或使用寄销库存设施⑦改进运作效率——与学习曲线理论有关⑧降低管理成本⑨降低交易成本Ⅱ.可以使用下述内容概述绩效目标①对于相同的货物或服务，获得较低的成本②对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量③既降低成本，又提升货物或服务的质量——终极目标3.效力与效率能够用不同的方法测量采购的效率和效力，以采购人员为例：Ⅰ.效率采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估Ⅱ.效力客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响4.TCA/TCOTCA：总购置成本total cost of acquisitionTCO：所有权成本total cost of ownership5.改善合同条款Ⅰ.协议的质量能够为增值做出贡献。
协议的条款和条件将对价格产生影响总购置成本total cost of acquisition所有权成本total cost of ownership总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本Ⅱ谈判的结果：①客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣②主观性的改善和价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间③其他可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。
6.库存管理带来增值手段通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值库存是资产。
采购绩效管理复习重点不要问我资料哪里来的,也不要问我是做什么的第一章：采购与供应绩效管理导论一、企业中绩效管理的重要性1. 各个组织的共同点: 根据企业目标高效力、高效率管理业务需求.2. 商业计划：从使命陈述（mission statement)或者愿景陈述（vision statement)开始，制定一套长期管理企业的计划。
3. 企业管理层受商业计划（战略计划）影响，执行中期战术管理并指导日常操作流程。
4. 大多企业有以下几个相互联系的管理职能：财务、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市场、采购。
5.组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。
6.两个概念，效力：测量需求的满足程度。
效率：测量资源利用的经济性。
7.KPI(key performance indicators):关键绩效指标企业流程图---采购绩效管理8.步骤：1）确定组织使命2）确定采购战略目标3）采购团队接受挑战4）采购经理制定计划方法和目标5）确定要素6）谁做？7）执行计划8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效9）递交KPI10)对这些KPI进行沟通11）管理KPI的持续改进二、一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍1.供应链管理（supply chain management): 覆盖整个货物和服务的管理过程，对公司的绩效和利润造成直接影响。
2.供应链绩效测量过程：组织外部组织内部组织外部三、组织的成本管理与其采购绩效的关系1. 财务管理、预算、成本管理和会计程序是一个组织的基础工作。
2. ROCE (return on capital employed): 运用资本收益率---私营企业作为关键财务指标。
3.所有组织为了达到战略目标对成本进行管理：如非营利部门（NPO)在预算内控制成本。
4. 采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本和如何制定价格。
5. 影响成本的因素：首先，一件产品或服务的成本并不一定与支付的价格有直接联系，可能其中有市场因素定量因素：资金、时间和质量水平定性因素：服务质量、业务关系6. 采购绩效测量需要考虑客观信息和主观意见。
7. 不同的货物和服务的成本有很大差异。
如有些以人工成本为主，组装行业一些以原材料成本为主，五金加工。
另外，不同类型的企业的管理成本的利润水平不一样。
四、公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系1.持续改进（continuous improvement)2.持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本3.持续改进原理：1）田口（1986):SPC（统计过程控制）进行改进2）石川（1985):质量小组（Quality circles)和持续改进JIT和精益生产---持续改进理念4. 生产环境和学习曲线原理：新品开发期，研发会花很多时间。
而制造则在不断的重复后效率更高，人工成本将会降低。
5.采购在持续改进过程中的积极作用：如：选择较好的供应商在适当的地方持有充足的库存五、供应连续性与采购绩效测量的联系1.采购人员重要作用之一是保证供应连续性（continuity of supply),即在需要的时候提供合适的材料和服务。
2.采购核心任务：见P113.如何取得采购连续性：如：多供应源进行供应（一品多点）发展战略伙伴关系管理库存和持有库存（VMI)可以独立或同时使用4.供应连续性的测量结果应强调：如：客户服务/产品交付绩效（交货达成率）停线次数（包括停线时间）库存成本六、在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性1.不同组织有不同的方法测量采购的绩效1）私营企业：利润、ROCE、VFM、成本的降低、库存减少、客户服务2）公共部门或NPO：服务、资金利用率、利润率、服务响应时间（如政府机关制定办事时间）、库存有效性2.测量采购的改进指标分类：降低成本提高服务质量提高产出质量增进沟通长期战略指标测量：1~4年，中期：1~2年，短期：6~12个月第二章：为企业增加价值“一些人只知道货品的成本，但却对它们的价值一无所知”如何理解？我们购卖产品和服务，都有一个实际的货币成本，但它们的“价值”是主观的。
质量、准时交付或服务、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值。
一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理1.增值（added value):等价的财务节约或收益。
2.价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。
在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。
该原理主要针对机械或加工类型二、增值机会1. 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改变产品/服务规格或标准延期付款质量保证条款降低交易成本减少库存2.采购绩效目标：相同的货物和服务，较低的成本相同的成本，更高的货物和服务既降低成本，又提升货物或服务的质量----终极目标三、测量采购和供应所取得的增值绩效如何测量增值机会？---有助于提高采购的地位1.组织在不同的发展阶段，需要有不同的测量方法，测量方法要不断修正如采购部刚成立，重点是降低成本，尽早找到合适的供应商若采购部已成熟，重点是如何进行供应商的关系管理2.BUYER:寻找货物、制定价格到下达订单等功能的个人。
采购人员效率：如每张订单成本，采购过程的实际成本采购人员效力：如：质量水平，货物和服务的准时送达客户四、通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值1.库存：MRP 和JIT,库存在减少，但有许多还有库存2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。
3.机会成本（opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。
4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业---VMI五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款1.质量协议或合同的条款和条件（T & Cs)---增值2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本TCO (total cost of ownership)所有权成本TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本3.谈判的结果：1）客观的减少：价格、时间、折扣2）主观的改善：更好的质量、延长质保期3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数六、通过提高运作效率增值1.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本2.运作效率：人员因素，系统和流程因素3.测量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值第三章：绩效测量的类型一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标1.选择绩效测量需考虑的问题：如 WHY(为何我们要测量这个绩效）WHAT(我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）WHO(谁是关键客户/供应商）HOW(如何得到KPI结果）2.绩效测量的指标要求：可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）3.判断测量指标是否达到目标：目标要量化SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed二、采购和供应经理如何为他们的核心---公司运营选择和制定KPI1.供应链经理关心点：进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议4.采购KPI:书P47(表3-2）三、采购对改善服务和提高底线利润的贡献1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表过多的库存影响流动比率采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3.材料成本的节约---采购KPI1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异3)见书中P49-P50四、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理2.过程检查（process review）3.与采购流程相关的部分：见P51---采购过程的关键点4.测试流程图：如是否清楚设定和理解了采购的角色是否具有采购手册和流程图（SOP)5R(place\price\quality\quantity\date)五、在组织中选择与采购相关的KPI1.采购在组织中的位置：1）中央采购部门2）分散采购---授权给分部第四章：成本和定价方法供需法则（law of supply and demand）:价格是供应的函数一、大环境：成本和市场力决定价格1.成本：制造产品或提供服务所耗费的各种成本的总和2.价格：产品和服务在市场上销售的金额3.制定产品的商业价格会考虑许多因素：市场、客户、相关信息二、基本成本分析：成本是如何分摊和计算的1.成本价格分析（cost price analysis ,CPA）原理：按成本中心进行成本分解,常见科目：劳动力、原材料、管理费用和利润。
2.可变成本：直接随活动水平变化而变化的成本如：原材料/零部件的直接成本，产品的直接成本（生产经理/主管/劳动力）、直接生产成本如电力/能源、固定的营业/间接的管理费用和利润3.固定成本：不是直接与活动水平相关4.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比3.固定成本：不是直接与活动水平相关（如保安、厂房、管理等）4.总生产成本=固定成本+可变成本5.边际成本：供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成本的增量相同。
6.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比三、成本价格分析的介绍：如何管理可变成本1.直接成本或可变成本：制造或服务越多，直接成本就越多。
2.成本的主要要素：劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用3.举例：P69---旋转式割草机1）直接人工成本：工时费2）物料清单中的原材料---直接的材料成本3）生产经理或主管用于制造这个产品的时间---分摊费用四、使用成本分析法测量你的采购绩效1.成本信息的变化（行业、项目、期限、产品生命周期等）如成本或价格随时间而变化，重新设计，去掉一些加工工作2.测量标准：制定一个公开价格或目标价格，去实现。
这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。
