第二章绩效和绩效管理概述NEW

《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。

二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。

三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。

第一章绩效管理概述选择题1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果名词解释1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2．绩效管理:是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。

论述简答1．绩效管理的内涵《1》绩效管理是双向的管理活动《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动2．绩效评估和绩效管理的区别《1》人性观不同《2》内容不同《3》管理者和员工的参与方式不同《4》目的不同效果不同《5》侧重点不同3．有那些绩效管理的认识误区《1》绩效管理等同于绩效评估《2》决策者对绩效管理重视不够《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解4．绩效管理的实践问题分析《1》人力资源经理和直线经理定位不明《2》绩效管理与战略目标脱节《3》绩效指标缺乏科学性《4》绩效评估过于主观《5》忽视绩效面谈和绩效反馈《6》结果没有得到切实应用第二章绩效管理的理论基础选择题1．绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础2．控制论、系统论、信息论管理的一般理论基础3．标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年美国数学家诺伯特，维纳发表了控制论4．控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流5．系统论的核心思想是系统的整体观念6．系统具有集合性层次性相关性7．信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域8．绩效管理对信息的要求，可以归结为及时准确适用经济9．根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素工作描述工作规范10．美国学者彼得德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理概念11．员工的组织公平感主要来自三个方面分配公平程序公平互动公平名词解释1．工作分析是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程论述简答1，工作分析对绩效管理的意义《1》职位描述是绩效目标的绩效指标的来源《2》职位的工作关系决定了绩效评估关系《3》工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式2，目标管理理论的主要思想和特点《1》企业的任务必须转化为目标《2》目标管理是一种程序《3》每个管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求《4》管理人员和工作是依据设定的目标进行自我管理的《5》企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织计划的系统性,二是强调目标制定过程本身的激励性3, 激励理论的四种模式《1》需要激励模式《2》动机目标激励模式《3》权衡激励模式《4》强化激励模式4, 组织公平感理论对绩效管理的启示《1》员工参与机制《2》反馈机制《3》申诉机制《4》监督机制《5》绩效信息搜集机制第三章建立高效率的绩效管理体系选择题1．绩效管理体系重点关注的是共赢2．分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略组织规模组织文化组织结构3．影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者行业特征竟争对手可比较的标杆4．有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为主导企业前沿企业衷落企业垂危企业5．卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识6．高效率绩效管理体系的成功在于一致的责权利结构7．企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系名词1．绩效管理体系绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和2．组织文化组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织3．绩效指标绩效指标是对绩效进评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准论述简答1．绩效管理体系的地位分析《1》是企业战略目标实现的重要支持手段《2》是人力资源管理系统的核心部分《3》是为员工提供了一面有益的镜子2．绩效管理体系的组织环境分析《1》组织目标和战略《2》组织规模《3》组织文化《4》组织结构3．组织文化对绩效管理体系的重要性《1》组织文化价值观会细分为员工的行为《2》提供员工沟通平台创建非正式交流空间《3》促进统一价值观的形成4．高绩效管理体系的支持系统《1》高层领导的支持与参与《2》明确的责任主体和一致的责权利结构《3》有序的信息体系《4》绩效管理体系各环节的有效整合第四章绩效计划的实施选择题1．绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点2．由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由,人力资源管理者各职能部门经理员工本人三方面来共同承担3．员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证4．绩效计划的沟通方式主要是双向沟通5．绩效计划的作用体现在其指向作用操作作用弥补作用上6．绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标工作目标设定能力发展计划7．战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标相结合包括学习与成长内部运营客户价值财务方面8．绩效还仅仅包括结果绩效还包括过程绩效9．能力可分为专业能力基础能力10．绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式11．关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划12．整个绩效计划的核心阶段是计划阶段13。

好未来绩效管理制度范文好未来绩效管理制度范文第一章绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和目标绩效管理是指企业通过制定明确的目标，对员工工作表现进行评估和反馈的过程。

绩效管理的目标是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的战略目标。

1.2 绩效管理的重要性绩效管理对于企业的发展至关重要。

它可以帮助企业评估员工的工作表现，发现问题，及时采取有效的措施进行改进。

同时，通过绩效管理，企业可以激励员工，提高他们的工作积极性和满意度，增强员工的归属感和忠诚度，促进组织的稳定发展。

1.3 绩效管理的基本原则（1）公正性原则：绩效评估应该公正公平，不偏袒任何一方。

（2）有效性原则：绩效评估应该能够准确地反映员工的工作表现。

（3）可操作性原则：绩效评估应该具备可操作性，能够提供有益的建议和意见。

（4）激励性原则：绩效评估应该能够激励员工，使其在工作中付出更多的努力。

第二章绩效管理制度设计2.1 绩效管理目标的确定好未来公司通过与员工充分沟通，明确制定了绩效管理的目标，即提高员工的工作效率和工作质量，实现企业的战略目标。

2.2 绩效评估指标的确定好未来公司将绩效评估指标分为定量指标和定性指标两大类。

定量指标主要包括员工的工作量、工作效率、绩效指标完成情况等；定性指标主要包括员工的工作质量、创新能力、团队合作等。

2.3 绩效评估方法的确定好未来公司采用综合评估法进行员工绩效评估。

该方法将定量指标和定性指标综合考虑，通过评分和评语的方式，对员工的绩效进行评估和反馈。

第三章绩效管理实施3.1 绩效目标的设定好未来公司将绩效目标设定为每个季度末完成一次。

员工和上级经理将共同商订绩效目标，并写成绩效目标合同，以便后续的绩效评估。

3.2 绩效评估的周期和频率好未来公司将绩效评估的周期和频率设定为每年一次。

具体执行时间为年底，以确保评估结果能够及时反映员工的工作表现。

3.3 绩效评估的流程和步骤（1）目标设定阶段：员工和上级经理共同商订绩效目标，并写成绩效目标合同。

《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。

“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。

（2) “行为观”：绩效指行为和结果。

20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。

绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。

多维性:指绩效要从多个方面去考评。

动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。

二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。

1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。

绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。

23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

(P.8)绩效管理的特点：(p。

8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。

绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。

绩效管理概述第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不一致学科视角下的绩效➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。

➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。

➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。

代表人：伯纳丁、凯恩。

2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。

代表人：墨菲、坎贝尔。

另外，鲍曼与莫托维德罗提出了任务绩效与周边绩效。

3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。

➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。

（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。

❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。

2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。

❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。

3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。

二、绩效管理的内涵与特点（一）绩效管理的内涵➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。

目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。

（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调进展（是一个强调进展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的（二）绩效管理的作用1．对企业的作用①奠定企业战略目标实现的基础；②增强企业计划管理的有效性；③提供企业价值制造循环的动力；④建设企业文化的有效工具。

《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。

一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。

绩效分为员工绩效和组织绩效。

两者既相互区别又相互联系。

区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。

联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。

2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。

4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。

绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。

绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。

《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效：指员工符合组织目标的发展，同时也考虑员工在产生结果过程中的行为。

（一）绩效层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效（二）绩效性质：多因性、多维性、动态性（三）绩效的影响因素：1.个体因素：先决条件（能力、性格）、直接决定条件（陈述性知识、程度性知识与技能）2.环境因素：个人增强因素（促进因素）、系统制约因素二、绩效管理：是管理者对员工在企业动行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。

1.绩效管理思想的历史沿革：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。

①观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：罗杰斯、布雷德拉普）②观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：安史沃斯、史密斯）③观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。

2.绩效管理内涵：①绩效管理是双向的管理活动；②绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；③绩效管理是周期性、持续性活动。

（二）绩效管理的意义：1.战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施；绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力；2.管理意义：绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以促进有效的沟通；3.开发意义：可以开发优秀的员工，通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。

（三）绩效管理体系的构成：1.绩效计划：是绩效管理过程的起点；2.绩效实施3.绩效评估：包括工作结果评估和工作行为评估两个方面。

4.绩效反馈：就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。

5.绩效评估结果运用（四）有效绩效管理体系特点：1.战略一致性：指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标、企业文化一致性程度。

战略目标就是通过提高员工个人绩效来提高企业整体绩效。

第一章概论绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系.研究绩效问题必须考虑时间因素。

绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素.2。

多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效.在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面.3。

动态性-—绩效会随着时间的变化而发生变化.在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题.影响绩效的主要因素：1。

技能——指员工的工作技巧与能力水平.2. 激励。

3。

环境.4。

机会。

（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

绩效管理的特征：1. 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

（是最核心的目的）2。

绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

3. 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

（不仅强调绩效的结果,而且注重达成绩效目标的过程）绩效管理的目的：1. 战略目的。

2. 管理目的.（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工)3. 开发目的。

绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。

是人力资源管理中最具争议的环节.绩效管理系统模型系统指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。

企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统。

这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。

其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息;组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据.绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的,并随着时间不断变化的一个动态的过程.一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件： 1. 计划绩效-—在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议.绩效计划是绩效管理过程的起点。

绩效管理知识概括第一章绩效：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。

绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。

绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织，群体及个人绩效做出判断的过程。

选择：绩效的性质：多因性多维性动态性绩效管理内涵:两个层级第二章绩效管理工具的演变：表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡选择：KPI：关键绩效指标是指衡量企业战略绩效效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解缠身格的具有可操作性的指标体系。

其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展1 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。

2 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值租用的绩效指标。

3 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

4 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

第四章1选择领导情景理论：四种领导风格：2指示：高任务-低关系领导风格3推销：高任务-高关系领导风格4参与：低任务-高关系领导风格5授权：低任务-低关系领导风格四种下属：1 下属既有能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段 2 下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务3 下属有能力但不愿意从事某项任务4 下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段选择路径-目标理论：四种领导风格：指示型领导支持型领导参与型领导成就指向型领导选择建设性沟通：沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通建设性沟通强调沟通洗洗的完全性原则和对称性原则建设性沟通的三个合理定位原则;对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则建设性沟通中的积极倾听技巧：解释向对方表达认同简要概括对方表达的内容综合对方表达的内容得出一个结论站在对方角度进行大胆的设想积极倾听的8点建议：为听做好准备培养自己的兴趣倾听主要的观点以批评的态度听集中注意力，避免分心善于做笔记帮助说者克制自己选择：建设性批评:1.建设性的批评是战略性的2.建设性的批评是维护对方尊严的3.建设性的批评发生在恰当的环境中4.建设性的批评是以进步为导向的5.建设性的批评是互动式的6.建设的批评是灵活的7.建设性的批评能够传递帮助信息关键事件法:关键事件法的优点：1.能够将企业战略和它所期望的行为结合起来2.能够向员工提供指导的信息反馈，提供改进依据3.设计成本很低4.员工参与性强，容易被接受单纯运用关键事件法，会产生以下问题：1．对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。

绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。

在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。

绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。

第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。

什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。

绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。

正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。

绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。

绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。