{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利润中心

从“成本中心”到“利润中心”——科研院所人力资源管理的角色转变焦洋【期刊名称】《交通企业管理》【年(卷),期】2014(029)005【总页数】3页(P22-24)【关键词】人力资源管理;成本中心;利润中心;科研院所【作者】焦洋【作者单位】上海船舶工艺研究所【正文语种】中文1.企业人才管理模式演变随着人类社会和经济的发展，人在企业生产和发展中的核心地位显得越来越重要，人力资源管理逐渐从组织的次要职能演变成核心职能。

纵观人力资源管理发展的历史和现实，可以清晰地看到人才管理遵循着一条从最初传统的劳动人事管理向人力资源管理，再转向人力资本管理的演进轨迹。

“人力资源管理”这一概念早在1954年由德鲁克提出，指出人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要，包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调及人员开发等一系列与人有关的行为活动。

与传统的人事管理相比，人力资源管理更具战略性，更着眼于未来。

20世纪60年代以后，许多著名经济学家引入了“人力资本”概念。

人力资本管理活动能有效地加强员工的动机和承担义务的决心。

传统的人事管理制度，人事管理部门往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价，从而实现为降低企业人工成本的目标。

这种模式导致员工通常没有将工作潜力发挥出来。

因此，传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被“以人为本”的人力资源管理模式所取代。

2.企业人力资源管理的战略转型全球范围内的人力资源转型开始于从20世纪90年代，主要为改进人力资源的服务过程与技术，以便能够更出色地完成内部运营管理的相关职能。

进入21世纪后，人力资源管理的职能再一次发生转移，向人才要利润成为人力资源管理变革的大势所趋。

1.“利润中心”概述利润中心型的人力资源管理模式，其基本思想是通过企业内部按市场化的操作为人力资源部所提供的相关服务进行虚拟定价，将人力资源部门界定为完整利润中心，以创造利润为原则，在相对统一的尺度下，考核、评估和激励人力资源部门员工的工作表现和绩效。

财务成本管理利润中心随着市场竞争的加剧、技术的不断进步，企业的财务成本管理愈发至关重要，成本管理的一个重要手段是成本控制，而利润中心是实现成本控制的一个有效方式。

概念解析财务成本管理财务成本管理主要是指企业通过制定预算、实施财务管理、审计、检查等事项，来控制成本，并对成本进行监控。

它是指企业对财务方面的成本开支进行全面的计划、分析、决策、执行和控制的管理功能。

成本控制成本控制是指通过对企业在生产经营过程中自然而然产生的各种费用、税金以及成本因素的管理活动，实现控制成本支出的影响，达到企业效益的最大化。

利润中心利润中心是在集团化管理中，对各个经营单位（业务部门）进行业务授权，明确利润责任，管理控制利润的中心。

利润中心的作用利润中心是利用各级经理人的专业授权和自主决策权，以财务收益为核心，在一定经济、法律和战略框架下运作。

它不仅可以促进企业内部各个部门的有效沟通和协调，更重要的是可以对成本费用计划、执行情况进行监控，实现对成本的控制，从而达到提高企业利润的目的。

利润中心可以实现以下几个方面的作用：1.利润中心可以更好地协调各部门之间的关系，防止内部利益冲突，促进企业的内部合作。

2.利润中心可以更好地控制成本，对于企业来说，成本控制是很重要的一个方面，一个有效的利润中心可以在成本控制方面发挥积极的作用。

3.利润中心授权了各个经营单位负责人，有利于提高他们的工作积极性和责任心，真正实现精益管理。

4.利润中心可以使企业的经营状况更为透明，更为有效地跟踪经营活动的发展情况，从而更好地实现企业的利益最大化。

利润中心的实施步骤实施利润中心的过程需要进行以下几个步骤：1.制定方案：企业领导层应该制定一个详细、全面的实施方案，包括利润中心实施的时间、范围、内部结构、角色定位、人员安排等。

2.确定指标：企业需要明确利润中心的目标和任务，为各个利润中心定制适当的业务指标，可以有效地衡量管理人员的业绩表现，差异化分配奖金等激励措施，引导员工的积极性。

从“成本中心”向“利润中心”转变作者：沈秋风来源：《财经界·学术版》2013年第21期摘要：我国在经济的迅猛发展与现代化产业制度不断完善的今天，企业的制度化模式也随之更加完备，国有的大中型企业内部组织机构及其管理模式都发生了一定程度的变革，其中趋势之一就是以财务管理为核心的管理体系，尽量划小核算单位，以利润等核心财务指标来对业绩进行考核，笔者从国有大中型生产企业如何从“成本中心”向“利润中心”转变入手，结合企业实际谈些自己的粗浅看法。

关键词：国有企业利润中心转变一、国有大中型生产企业内部建设利润中心的重要意义利润中心的建设有利于企业注重成本的控制和产品的销售。

将收益计量获取盈利利润作为目的，与企业的自主经营、自我管理、自我发展的市场经济理念相统一，对企业市场经济增长方式的实现提供了有利的转变手段。

将利润中心放到主体地位，企业以及企业内部的各个责任中心协同关注价值指标，一并实现利润的最大化、将市场风险一同承担，这样做对企业整体目标的实现和风险的分解有百利而无一害。

建设利润中心有利于企业在资源配置权和使用权上实行分离与对接，对资源进行合理的优化配置，其是企业内部的重要竞争机制之一的利润中心。

利用利润中心的作用，能够相当准确的对各利润中心的表现进行实时监控，同时，对各利润中心对公司作出了怎样的贡献作出及时的评价，从而适时的对公司的资源配置方案进行修正与修改。

成立利润中心对企业内部进行分级管理有一定的优势，其可以在现有的结构条件下使各部门机能得到最大效能的发挥，使企业效益目标的实现更加到位。

二、国有大中型企业从“成本中心”向“利润中心”转变的理论可行性分析（一）成本中心与利润中心的区别成本，是产品价值一部分的货币表现成本，是权衡企业经营质量中的一个至关重要标尺。

成本中心换言之也就是“费用中心”，其只对发生的成本费用进行计划与考核，而对取得的收入不予进行考量和利润等的一种责任中心。

对于成本中心经营情况地评价与考量，主要是通过对同一时期以内实际发生的成本、费用与预定标准的对比来实现。

珠海公司财务管理方式财务核算基于公司管理方式决定，根据总、分公司，和母子公司的核算模式，珠海公司目前可采用核算模式：分公司：总公司对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面进行授权，分公司在业务等方面受总公司监督，在法律没有独立性，属于总公司的分支机构，不具有法人资格。

子公司：总公司对子公司一般不直接控制，而是通过任免子公司董事会成员、作出投资决策等方式影响子公司的生产经营。

1．分公司成本中心核算模式成本中心指总公司投入营运资金由分公司来经营管理，将生产的产品或劳务提供给本公司其他部门，只对可控成本（能被责任单位或个人的行为所制约的成本）承担责任、只对责任成本进行控制的责任中心。

成本中心的产品主要在总公司内转移，无需销售。

这种情况下分公司实行分级经营，分公司在一定范围内可以自主决定公司发展，经济管理上具备一定的自主性。

分公司进行分级核算，不单独纳税，所有纳税义务由总公司完成。

总公司着重考核其所发生的成本和费用，对分公司的发展进行整体的掌控。

2．分公司利润中心核算模式利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给总公司带来利润的利润中心。

这类利润中心一般是公司内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、产品销售权，有很大的独立性，分公司可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润。

这种情况下分公司有较独立的账户，核算体系，可计算盈亏，缴纳流转环节税，由于分公司与总公司都在本地，所得税由总公司汇总申报完成。

分公司能同时控制生产和销售，既对成本负责，又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平。

3. 子公司成本中心核算模式由于总公司为成本中心提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由母公司专设的销售机构完成。

从“成本中心”向“利润中心”转变作者：沈秋风来源：《财经界·学术版》2013年第21期摘要：我国在经济的迅猛发展与现代化产业制度不断完善的今天，企业的制度化模式也随之更加完备，国有的大中型企业内部组织机构及其管理模式都发生了一定程度的变革，其中趋势之一就是以财务管理为核心的管理体系，尽量划小核算单位，以利润等核心财务指标来对业绩进行考核，笔者从国有大中型生产企业如何从“成本中心”向“利润中心”转变入手，结合企业实际谈些自己的粗浅看法。

关键词：国有企业利润中心转变一、国有大中型生产企业内部建设利润中心的重要意义利润中心的建设有利于企业注重成本的控制和产品的销售。

将收益计量获取盈利利润作为目的，与企业的自主经营、自我管理、自我发展的市场经济理念相统一，对企业市场经济增长方式的实现提供了有利的转变手段。

将利润中心放到主体地位，企业以及企业内部的各个责任中心协同关注价值指标，一并实现利润的最大化、将市场风险一同承担，这样做对企业整体目标的实现和风险的分解有百利而无一害。

建设利润中心有利于企业在资源配置权和使用权上实行分离与对接，对资源进行合理的优化配置，其是企业内部的重要竞争机制之一的利润中心。

利用利润中心的作用，能够相当准确的对各利润中心的表现进行实时监控，同时，对各利润中心对公司作出了怎样的贡献作出及时的评价，从而适时的对公司的资源配置方案进行修正与修改。

成立利润中心对企业内部进行分级管理有一定的优势，其可以在现有的结构条件下使各部门机能得到最大效能的发挥，使企业效益目标的实现更加到位。

二、国有大中型企业从“成本中心”向“利润中心”转变的理论可行性分析（一）成本中心与利润中心的区别成本，是产品价值一部分的货币表现成本，是权衡企业经营质量中的一个至关重要标尺。

成本中心换言之也就是“费用中心”，其只对发生的成本费用进行计划与考核，而对取得的收入不予进行考量和利润等的一种责任中心。

对于成本中心经营情况地评价与考量，主要是通过对同一时期以内实际发生的成本、费用与预定标准的对比来实现。

财务制度企业利润中心管理制度公司利润中心是企业财务管理中的一个重要组成部分。

它可以帮助企业实现财务控制、成本管理以及绩效评估等目标。

本文将介绍财务制度中的企业利润中心管理制度，包括其定义、组成、职责和操作流程等方面的内容。

一、定义财务制度企业利润中心管理制度是指企业为了实现利润中心管理目标，所制定的一系列规章制度、工作流程和管理要求。

其目的是为公司利润中心的成员提供清晰的工作指导，确保利润中心的运营和管理符合企业整体战略。

二、组成财务制度企业利润中心管理制度主要由以下几个方面组成：1. 利润中心管理职责：明确各利润中心的职责范围，包括决策权限、管理职责和业绩考核等内容。

2. 利润中心预算管理制度：规定利润中心预算的编制、审核和执行流程，确保预算的合理性和执行效果。

3. 利润中心成本控制制度：建立成本核算和控制机制，监控利润中心的经营成本，提高成本效益。

4. 利润中心绩效评估制度：确立绩效评估指标体系，对利润中心的经营绩效进行定期评估和考核。

5. 利润中心信息报告制度：规定利润中心向上级管理层提供的信息报告内容和报告时间，确保信息的准确性和及时性。

三、职责财务制度企业利润中心管理制度明确了各利润中心的职责。

利润中心的职责主要包括：1. 制定利润中心的经营战略和目标，确保符合企业整体发展战略。

2. 负责利润中心的预算编制和执行，控制成本，实现盈利目标。

3. 监督和分析利润中心的经营情况，提出改进意见，并及时报告有关部门。

4. 负责利润中心的人员管理和绩效考核，确保团队的有效运作和稳定发展。

5. 提供财务报告和其他相关信息，协助上级管理层进行决策和评估。

四、操作流程财务制度企业利润中心管理制度规定了利润中心的操作流程，包括以下几个方面：1. 利润中心的成立和调整：明确利润中心成立的条件和程序，以及调整的方式和流程。

2. 利润中心预算编制：规定预算编制的基本原则、方法和步骤，确保预算的合理性和准确性。

3. 利润中心成本控制：建立成本核算和控制制度，监控经营成本，定期进行成本分析和评估。

电商企业如何将客服部门由成本中心转化成利润中心电商企业建成初期，客服部门是支出很大的的“成本中心”，人员、场地、网络、呼叫中心平台等等，都需要大量的投入。

那是不是会一直投入下去呢？大唐融合自主研发的CCOne呼叫中心系统依据在电商行业呼叫中心的丰富经验，在呼叫中心中加入一些功能，通过四个阶段，帮助电商企业完成从“成本中心”向“利润中心”的转换。

1.对呼叫中心坐席人员的合理调配中心系统经过一段时间的运行之后，对各个时间段坐席人员接听电话的数量会有一个记录，管理人员就可以根据来电数量来合理的分配坐席人员，甚至可以根据时间段来合理的安排坐席人员。

从而在人员方面节省一些成本。

2.KPI绩效考核提升坐席人员的专业素质简洁高效的KPI绩效考核模版，让管理者和质检专员轻松对坐席人员进行考核。

独有的考试培训系统可以定期对坐席人员进行专业素质的培训以及学习成果的检测。

使坐席人员不断提高专业素质，有效提高生产力水平。

3.客户对企业的满意度提升客服的专业素质高，会提高顾客对企业的满意度。

另外，顾客生日以及节日的温馨关怀短信，可以使顾客的好感倍增。

老顾客打进电话会优先让服务过她的客服接听来电，当来电的时候会将顾客的来电历史弹出，避免了顾客反复的叙述问题，也是提升客户满意度的一个方式。

顾客满意度高，企业的利润自然也会增加。

4.增加客户信息资源储备，由“营”转为“销”随着客户的不断增多，客户的资源有一定的储备，CCOne的外呼模块可以分析出一些客户的共性，比如有车的客户，年纪在某一年龄段的客户等，这样就可以有针对性的推出一些产品，直接致电给客户，将被动转化为主动。

将客服中心转变为客服和营销一体的盈利部门。

大唐融合专注企业信息化建设，在电商领域有着众多的成功案例，对于电商企业的客服中心，既有着一些共性，又各有各个性化的东西。

对于共性的部分，根据我们在电商行业的众多成功案例，大唐融合会准确全面为您提供合理的建议；对于个性化的部分，大唐融合会为您的企业量身定制符合您企业实际需要的呼叫中心。

明确利润中心与成本中心的区别在企业管理中，利润中心和成本中心是两个很重要的概念。

它们虽然都是管理中心，但是却存在很大的区别。

明确利润中心与成本中心的区别是非常必要的，这可以使企业更好地管理业务，并且提高效率。

利润中心是一个企业的经营核心，它是为了赚取利润而设立的。

利润中心通常是业务性质比较单一的企业部门或业务单元。

例如，销售部门、产品部门等，这些部门都是直接为企业带来收入的，它们的核心任务就是实现企业的营收和利润目标。

利润中心一般会对自己的业务和财务状况进行全面的监控和分析，通过制定有效的销售策略、节约成本等措施实现利润最大化。

相比之下，成本中心的重心在于控制企业的成本开支。

成本中心通常是一些不产生直接收入的部门，例如人力资源部、财务部等。

成本中心的任务是降低企业的运营成本、管理成本和固定资产成本等，以便为利润中心提供支持。

成本中心的经理需要严格掌控自己部门的每一笔开支，以及对企业整体成本的影响，做出合理的决策保证企业资金的充足和合理使用。

明确利润中心与成本中心的区别对企业来说非常重要，这有助于企业更好地分配人员、资金和物品的方式，提高企业的管理效率。

对此，我们需要从以下几个方面进行思考：1. 管理控制的不同。

利润中心的经理需要以利润为中心来考虑和权衡企业的经营问题，而成本中心的经理就需要始终关注成本的控制和降低，以确保企业的生产和运营是在正确的成本核算下进行的。

2. 经营目标的不同。

利润中心的经理对自己的业务和财务表现负有直接责任，必须为实现盈利目标而努力，而成本中心的经理侧重于降低开支，为其他部门提供最大的运作支持。

3. 业务重心的不同。

利润中心的业务范围相对比较拓展，经理需要对自己负责的业务领域有一定程度的了解和掌握；而成本中心的业务范围相对比较单一，经理需要对专业领域有深入的了解和掌握。

在企业管理中，利润中心和成本中心的重要性不言而喻。

这两个中心可能在行为和职能方面存在差异，但是都为企业的发展做出了贡献。