戴尔的库存管理模式

戴尔的库存管理模式在企业生产管理中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不断的生产经营活动必须配置的资源。

但是，大量的库存会诱发企业管理中的诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。

因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。

零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

如此看来库存显然成了一个包袱。

目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。

通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，从而整个供应链的角度来说，产品从供货到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。

成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。

戴尔的底库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20s就整合一次订单，经过充分的传播，戴尔的名声已经与零库存相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。

戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零库存”之上的。

假设戴尔的零部件来源于全球4个市场，美国市场20%，中国市场30%，日本市场30%和欧盟市场20%，然后在香港基地进行组装后销售全球。

那么，从美国市场的供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港基地，空运至少7小时，海运至少10天。

若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元件库存量。

供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。

由此，戴尔制造公司与供应商之间有着这样一种库存管理模式：戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。

案例库从戴尔看零库存管理◎文/闫 畅摘 要：在企业发展的过程中，“库存”是生产管理环节中非常重要的一个部分。

一个企业在发展中要考虑的首要问题是如何有效降低库存水平，同时提高客户服务水平。

零库存管理是一种合理计划和安排企业库存，促使物料在采购、生产、配送的各个环节中处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式。

零库存管理有效地解决了企业发展中的问题。

本文结合零库存管理的代表企业——戴尔公司来研究零库存管理，通过对戴尔公司零库存管理实施的全过程进行分析，探索零库存管理实施的条件和方法，找出可以借鉴的经验。

关键词：零库存管理戴尔；VMI；SRM一、背景简介零库存是通过实施特定的库存控制策略，使得物品（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。

它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

零库存管理应当包含以下两层意义：（一）库存货物的数量趋于零或等于零。

（二）库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。

后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。

谈到零库存管理，就不得不提到零库存管理的经典实例——戴尔。

戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克赛斯州的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。

戴尔公司涉及家用和办公计算机、服务器、网络设备、数据储存设备等一系列电子设备。

戴尔以成功的直销和零库存管理享誉世界，在美国以订货三天内送达和整机定制收到消费者的青睐。

戴尔名列《财富》杂志500强的第48位。

从1995年起，戴尔公司一直位列《财富》杂志评选的最受仰慕的公司，而在2001年排名第10位。

到了2011年更上升至第6位。

二、零库存管理的实施过程戴尔公司的零库存管理的实施，遵循着这样一个思路，大量的库存会带来巨大的存货过量风险，要想降低自身的存货，则要“绑架”供应商，以供应商作为自己的仓库，转移存货过量风险，随后为了与供应商一同降低存货风险，还需要再通过企业与供应商的库存代管系统和与客户信息的紧密沟通网络。

戴尔公司的供应链管理战略学校：姓名：学号：院系：商学院专业：工商管理专业日期：2011-5-29提纲一、引言二、戴尔供应链管理分析1、戴尔的库存管理1.1、面向订单直接生产1.2、直接与客户取得联系1.3、物料低库存和成品零库存1.4、标准化零件和物料源头控制2、组织严密的供应商网络2.1、减少供货商并将他们集中2.2、戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度2.3、与供应商信息共享、配合供应商3、戴尔的信息化3.1、戴尔信息化后的订单流程32、信息化对戴尔、供应商的帮助3.3、戴尔电子商务信息化物流的8个步骤4、戴尔的供应链整合4.1、做自己最专业的部分，非核心业务外包4.2、用虚拟供应链替代实体供应链4.3、戴尔供应链的成果三、戴尔在中国销售的情况四、对戴尔未来的建议五、戴尔供应链管理带来的启示六、结束语页1第戴尔公司的供应链管理战略摘要：供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。

本文分析了戴尔库存、供应商、信息流、供应链整合这几个供应链管理方面的优势所在，并对国内企业的借鉴及建议。

关键词：戴尔供应链库存供应商信息化供应链整合一、引言DELL戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨执行长Michael Dell创立。

他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。

与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。

在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元。

1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。

到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。

我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

解析戴尔的“零库存”戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。

各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。

戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。

微利时代的铁血赢家?精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。

21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。

戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。

戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。

戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。

在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。

戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。

戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。

各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。

戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。

一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。

这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。

在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。

看戴尔的库存管理模式戴尔计算机公司的库存管理采用零库存模式。

什么是零库存?一般理解是原材料、半成品和产成品等在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式出现，而是出于周转的状态。

因此，要做到零库存，必须在购、生产、销售、配送等环节做到准时性（JIT）。

戴尔公司是如何做到的呢?（1）戴尔公司自己不研究和开发电脑，公司要作的是集中精力组装电脑和开发销售电脑市场。

按单生产，没有订单的时候不生产。

在产成品库存为零这一点上，采用了直销的模式。

戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速回应。

（戴尔从取得订单到发货，许诺可以一周到货，一周对于专业人员组装一台电脑时间足够了）通过直销，除了可以消除中间商环节，减少不比要的成本和时间，使得戴尔公司能腾出更多的精力来理解客户需要外，还可以通过平均四天一次的库存更新，及时把最新相关技术带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为用户搭建起沟通的桥梁。

（2）与供应商原料进货之间的连结。

戴尔公司有一个严密的供应商网络。

戴尔公司95%的物料来自该供应网络，其中，75%来自30家最大的供应商，另外25%来自规模略小的20家供应商。

戴尔公司几乎每天都要与这50家供应商分别交流一次或多次信息。

戴尔公司与其供应商所建立的良好的合作伙伴关系，就是多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。

首先，利润上，除了补偿全部物流成本外，还让其享受3%-5%的利润。

其次，业务运作上，避免因零库存导致的采购成本上升。

制造商一般都像供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额，以保证其利益。

再次，调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动挨宰为主动参与，充分发挥整个供应链的能量。

戴尔公司的库存模式随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，全球电脑市场的竞争亦日趋激烈。

在这块市场中，戴尔公司不断增加市场份额，并始终保持着较高的收益。

1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2％，成为该行业世界第二大公司。

与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。

然而它却在营销业绩上超过了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。

“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

” 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。

另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。

其主要特点如下：（一）机动灵活、成本低廉的配送系统戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。

二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。

这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。