下载文档原格式
戴尔的库存管理模式在企业生产管理中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，大量的库存会诱发企业管理中的诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
如此看来库存显然成了一个包袱。
目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。
通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，从而整个供应链的角度来说，产品从供货到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。
成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。
戴尔的底库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20s就整合一次订单，经过充分的传播，戴尔的名声已经与零库存相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。
戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零库存”之上的。
假设戴尔的零部件来源于全球4个市场，美国市场20%，中国市场30%，日本市场30%和欧盟市场20%，然后在香港基地进行组装后销售全球。
那么，从美国市场的供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港基地，空运至少7小时，海运至少10天。
若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元件库存量。
供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。
由此，戴尔制造公司与供应商之间有着这样一种库存管理模式：戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。
案例库从戴尔看零库存管理◎文/闫 畅摘 要：在企业发展的过程中，“库存”是生产管理环节中非常重要的一个部分。
一个企业在发展中要考虑的首要问题是如何有效降低库存水平，同时提高客户服务水平。
零库存管理是一种合理计划和安排企业库存，促使物料在采购、生产、配送的各个环节中处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式。
零库存管理有效地解决了企业发展中的问题。
本文结合零库存管理的代表企业——戴尔公司来研究零库存管理，通过对戴尔公司零库存管理实施的全过程进行分析，探索零库存管理实施的条件和方法，找出可以借鉴的经验。
关键词：零库存管理戴尔；VMI；SRM一、背景简介零库存是通过实施特定的库存控制策略，使得物品（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
零库存管理应当包含以下两层意义：（一）库存货物的数量趋于零或等于零。
（二）库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。
后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。
谈到零库存管理，就不得不提到零库存管理的经典实例——戴尔。
戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克赛斯州的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔公司涉及家用和办公计算机、服务器、网络设备、数据储存设备等一系列电子设备。
戴尔以成功的直销和零库存管理享誉世界，在美国以订货三天内送达和整机定制收到消费者的青睐。
戴尔名列《财富》杂志500强的第48位。
从1995年起，戴尔公司一直位列《财富》杂志评选的最受仰慕的公司，而在2001年排名第10位。
到了2011年更上升至第6位。
二、零库存管理的实施过程戴尔公司的零库存管理的实施，遵循着这样一个思路，大量的库存会带来巨大的存货过量风险，要想降低自身的存货，则要“绑架”供应商，以供应商作为自己的仓库，转移存货过量风险，随后为了与供应商一同降低存货风险，还需要再通过企业与供应商的库存代管系统和与客户信息的紧密沟通网络。
戴尔公司的供应链管理战略学校：姓名：学号：院系：商学院专业：工商管理专业日期：2011-5-29提纲一、引言二、戴尔供应链管理分析1、戴尔的库存管理1.1、面向订单直接生产1.2、直接与客户取得联系1.3、物料低库存和成品零库存1.4、标准化零件和物料源头控制2、组织严密的供应商网络2.1、减少供货商并将他们集中2.2、戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度2.3、与供应商信息共享、配合供应商3、戴尔的信息化3.1、戴尔信息化后的订单流程32、信息化对戴尔、供应商的帮助3.3、戴尔电子商务信息化物流的8个步骤4、戴尔的供应链整合4.1、做自己最专业的部分，非核心业务外包4.2、用虚拟供应链替代实体供应链4.3、戴尔供应链的成果三、戴尔在中国销售的情况四、对戴尔未来的建议五、戴尔供应链管理带来的启示六、结束语页1第戴尔公司的供应链管理战略摘要：供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。
本文分析了戴尔库存、供应商、信息流、供应链整合这几个供应链管理方面的优势所在，并对国内企业的借鉴及建议。
关键词：戴尔供应链库存供应商信息化供应链整合一、引言DELL戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨执行长Michael Dell创立。
他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。
与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元。
1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。
到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
解析戴尔的“零库存”戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。
戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。
微利时代的铁血赢家?精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。
戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。
戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。
在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。
一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。
这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。
在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。
看戴尔的库存管理模式戴尔计算机公司的库存管理采用零库存模式。
什么是零库存?一般理解是原材料、半成品和产成品等在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式出现，而是出于周转的状态。
因此，要做到零库存，必须在购、生产、销售、配送等环节做到准时性（JIT）。
戴尔公司是如何做到的呢?（1）戴尔公司自己不研究和开发电脑，公司要作的是集中精力组装电脑和开发销售电脑市场。
按单生产，没有订单的时候不生产。
在产成品库存为零这一点上，采用了直销的模式。
戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速回应。
（戴尔从取得订单到发货，许诺可以一周到货，一周对于专业人员组装一台电脑时间足够了）通过直销，除了可以消除中间商环节，减少不比要的成本和时间，使得戴尔公司能腾出更多的精力来理解客户需要外，还可以通过平均四天一次的库存更新，及时把最新相关技术带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为用户搭建起沟通的桥梁。
（2）与供应商原料进货之间的连结。
戴尔公司有一个严密的供应商网络。
戴尔公司95%的物料来自该供应网络，其中，75%来自30家最大的供应商，另外25%来自规模略小的20家供应商。
戴尔公司几乎每天都要与这50家供应商分别交流一次或多次信息。
戴尔公司与其供应商所建立的良好的合作伙伴关系，就是多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。
首先，利润上，除了补偿全部物流成本外，还让其享受3%-5%的利润。
其次，业务运作上，避免因零库存导致的采购成本上升。
制造商一般都像供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额，以保证其利益。
再次，调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动挨宰为主动参与，充分发挥整个供应链的能量。
戴尔公司的库存模式随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，全球电脑市场的竞争亦日趋激烈。
在这块市场中，戴尔公司不断增加市场份额，并始终保持着较高的收益。
1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2％，成为该行业世界第二大公司。
与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。
然而它却在营销业绩上超过了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。
论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。
“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
” 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
其主要特点如下：（一）机动灵活、成本低廉的配送系统戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。
二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。
这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。
Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ营销策略《中国商贸》ＣＨＩＮＡＢＵＳＩＮＥＳＳ＆ＴＲＡＤＥ从戴尔模式分析“零库存＂策略的收益和风险河南科技大学吕健摘要：在介绍或尔模式的基础上，分析了“零库存”策略的实施条件．可Ｉ皂的收益以及存在的主要风险，帮助企业在满足客户需求的前提下，尽可能利用“零库存’’策略残少库存成本，提高经济效益。
关键词：库存控翻精益生产供应链管理风险控钥中图分类号：Ｆ４６１文献标识码：Ａ文章编号：１００５－５８００（２００９）０９（ｂ）－００８－０２随着精益生产方式的推广以及人们需求不确定性的增加，“零库存”策略受到越来越多企业的重视，许多企业通过整合上下游信息流和物流资源实现“零库存”的库存控制策略，取得较好的经济效益，并在竞争中处于有利的地位，如：日本的丰田汽车，美国的戴尔电脑等都是“零库存”策略的实施者和收益者。
然而，对于“零库存”策略而言不是任何行业，任何企业都适合的，在获得“零库存”带来收益的同时，“零库存”同样存在巨大的风险，本文在介绍戴尔。
零库存”策略的基础上，分析“零库存”策略的实施条件、收益和风险，有助于企业认清。
零库存”策略的实质，帮助企业在减少风险的前提下＇充分利用“零库存”策略减少库存成本，增加企业的效益。
１。
零库存”的概念及收益“零库存”是一种特殊的库存概念，所谓的零库存，也就是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
“零库存”的主要收益体现在：（１）原材料、在制品和成品库存较少，库存占用的资金较少；（２）优化应收和应付账款；加快资金周转；（３）库存管理成本的降低，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用；（４）以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险及库存物的老化、损失、变质等问题。
２戴尔。
零库存”实施过程２．１客户根据产品信息。
预定所需产品，戴尔根据客户需求及时生产通常情况下，客户通过８００电话，也可以通过戴尔的网站下单，客户的个性需求信息会被存储到戴尔的数据中心。
戴尔零库存管理模式研究作者：史丽月来源：《商业会计》2015年第14期摘要：零库存管理作为一种先进的存货管理方式，已成为越来越多企业追逐的目标。
戴尔作为世界上最成功的计算机公司之一，是成功实施零库存管理的典范。
本文以戴尔作为研究对象，从其零库存管理的实施过程、库存绩效几个方面全方位解读戴尔模式，可以得出以信息流调度存货资金流、低成本打造市场竞争力、注重风险管控等对我国企业营运资金管理的启示，对我国企业更好地实施零库存管理，提升存货管理绩效具有重要的参考价值。
关键词：存货管理 ;零库存管理模式 ;戴尔 ;存货管理绩效前，零库存管理作为库存管理理念的创新，其应用足迹遍布日本、美国、欧洲等世界各地，对企业的经营绩效和长远发展发挥着越来越重要的作用。
选择库存管理典范企业为标杆，剖析其库存管理的成功经验与做法，借鉴其科学、合理的因子为我所用，对于提高我国企业库存管理水平、提高企业经营效率和效益具有一定意义。
本文在客观总结戴尔零库存管理模式的基础上，进一步探究其对我国企业营运资金管理的启示，以期对我国企业实施零库存管理提供借鉴和依据。
一、零库存的绩效提升机理（一）“零库存”的内涵解析。
零库存并不意味着没有库存，它是一种特殊的库存概念，指物料在采购、生产、销售及物流等多个经营环节均处于快速周转状态。
具体可以从以下三个方面理解：（1）从数量角度，零库存是指保持合理的库存量。
即企业通过实施特定的库存控制策略，实现库存数量的合理最小化，使得以仓库存储形式的物品数量接近零，而不是真正为零。
在现实中，企业通常为了应对各种紧急情况而储存一定的库存。
（2）从物流运作角度，零库存是指物品在仓库的储存周期最短。
零库存管理一般要求最大化缩短物品入库与出库的时间间隔，争取实现入库和出库的同期化，使物品在运输过程中实现存储，促使库存管理由静态向动态转变。
（3）从成本角度，零库存是指物品的库存成本最少。
在零库存策略下，由于库存数量趋于最小化，为存储物品而进行的仓库建设成本及其折旧费和库存管理费用会随之减少，从而利于实现库存成本的最小化。
戴尔的库存管理模式在企业生产中，库存是由于难于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的中多库存会诱发企业管理当中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
因此非常多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够同时实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业行政管理中一个不懈追求的目标。
1.谁来承担如此看来库存显然成了一个包袱。
目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。
通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由攻方转移到另一方。
成本和风险也没有消失，而是随库存供给量在企业间的转移而转移。
戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。
假设戴尔的零部件来源于全球八个四个市场，美国市场20％，中国市场30％，日本市场30％和欧盟市场20％，然后在香港基地进行组装后销售全球。
那么，从美国市场的供货商A到达香港基地，空运至少10小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。
若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港制定基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定需求量的元器件库存量。
供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造还公司与服务供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调机制行为。
由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在母公司着两种钢厂管理模式：模式1 即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存该模式制做要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。
一旦缺货，即通知供货商4小时内送货入库。
供应商要谷仓能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。
戴尔库存管理改进方案引言库存管理是现代企业管理中的一个重要环节。
优化库存管理能够提高企业的运营效率和服务质量，降低成本，并且能够更好地满足客户需求。
本文将针对戴尔公司的库存管理问题，提出一套改进方案，以实现库存管理的最佳化。
问题概述戴尔公司作为全球知名电子设备制造商，其生产和销售过程中存在一些库存管理方面的问题，主要包括以下几点：1.库存过高：戴尔公司在生产过程中存在过高的库存储备，这导致了资金的过度占用。
2.库存过期、滞销：由于库存管理不当，戴尔公司的一些产品在库存中长期滞留，存在过期和滞销等问题。
3.库存误差：戴尔公司的库存管理中存在一定的误差，导致实际库存与系统记录的库存不一致。
改进方案为了解决以上问题，并实现库存管理的最佳化，我们提出以下改进方案：1. 数据分析与预测戴尔公司可以通过数据分析和预测来更准确地预测客户需求和销售趋势，以便更准确地确定库存储备。
数据分析可以基于历史销售数据、市场趋势和产品生命周期等因素，利用统计和机器学习算法来预测销售量和库存需求。
预测结果可以为采购和生产提供参考，避免库存过高和滞销的问题。
2. 进销存一体化管理系统戴尔公司可以引入先进的进销存一体化管理系统，通过系统的实时监控和管理，提高库存的准确性和可靠性。
系统可以将销售、采购和库存数据集成起来，实现库存的全面可视化和实时监控。
同时，系统可以自动生成库存报告和预警，及时发现和解决库存管理中的问题。
3. 供应链优化戴尔公司可以通过优化供应链管理来改进库存管理。
与供应商建立密切的合作关系，共享销售数据和库存信息，以便更好地协调供需关系。
同时，戴尔公司可以与物流供应商合作，采取物流优化措施，减少库存滞留和过期的情况。
4. JIT生产模式戴尔公司可以采用Just-In-Time (JIT) 生产模式，根据客户需求和订单量实时调整生产计划和产量。
JIT生产模式可以减少库存储备，降低资金占用，同时能够更好地满足客户需求，提高客户满意度。
戴尔的库存管理模式
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
库存谁来承担
如此看来库存显然成了一个包袱。
目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。
通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。
成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。
戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。
假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场２０％，中国市场３０％，日本市场３０％和欧盟市场２０％，然后在香港基地进行组装后销售全球。
那么，从美国市场的供应商Ａ到达香港基地，空运至少１０小时，海运至少２５天；从中国市场供应商Ｂ到达香港基地公路运输至少２天；从日本市场供应商Ｃ到达香港基地，空运至少４小时，海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海运至少１０天。
若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。
供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。
由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：
模式１即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。
该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。
一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库。
供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。
模式２即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。
比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。
该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。
此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂
的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。
尤其在ＰＣ行业，原材料价格每星期下降１％。
而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。
面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。
在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。
在供货商—制造商—销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。
因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。
供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。
很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。
这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。
双赢如何实现
实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。
按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。
首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额３％—５％的利润，这样供应商才能有发展机会。
其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。
制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。
然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。
再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。
比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。
这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应—生产制造—产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。
事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到５亿美元，平均占公司销售额的１．５％，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达４０亿美元，平均占到公司销售额的６．３％。
但是，惠普的ＰＣ和服务器部门去年一
年的亏损为１４．４亿美元，而戴尔公司去年却获利１９．８亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。
沙卫教授认为，这种战略联盟关系能达到以下目的：
有利于制造商新产品的研发。
因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能／价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。
有利于把握客户的需求变化动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略。
从这时起，供货商—生产商—销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动。
一个可以给各方参与者都带来赢利的真正的供应链终于建立起来。
至此，第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。
问题：
1、戴尔公司是如何实现零库存的？
2、戴尔公司是如何与供应商建立稳定有效的战略联盟关系的？
3、他们这种双赢战略关系给戴尔带来了什么？。
