中高层管理技能特训营PPT幻灯片

2019/11/11
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例2：心态影响人的能力， 能力影响人的命运
古时候有甲、乙两个秀才去赶考，路上遇到了一口 棺材。
甲说，真倒霉，碰上了棺材，这次考试死定了； 乙说，棺材，升官发财，看来我的运气来了，这次
一定能考上。
当他们答题的时候，两人的努力程度就不一样，结 果乙考上了。
回家以后他们都跟自己的夫人说，哪口棺材可真灵 啊。
管理者----通过、计划、组织、协调、实施、调 动、指导和控制员工和所管辖的团队来完成组织目 标的领导人。
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二、管理定义：
管理就是决策。 管理就是对人的管理，即对人的行为进行控制。 管理就是通过他人的工作达到自己（组织）的目标。 管理就是通过计划工作、组织工作、指挥及控制工
一、是“基本要求”，基本要求主要包括“职业道德”和 “作为职业经理人所必须具备的知识”。职业经理人要了解
行政管理、财务管理、生产管理、营销管理、信息管理这五 大管理系统的基本原理与专业知识。
二、是“工作要求”。“工作要求”包括21项技能要求，并 作出了考试命题分配：行政事务（5分）、人力资源管理 （10分）、领导科学（5分）、公关（5分）、财务报表分析 （5分）、成本管理（4分）、经营决策（8分）、掌握法规 （3分）、制定计划（5分）、现场管理（3分）、安全管理 （2分）、质量管理（5分）、营销计划制定与管理（5分）、 市场策略选择（5分）、市场调研（5分）、销售管理（5 分）、国际贸易（5分）、分析信息流（4分）、选用信息技 术和信息系统（3分）、开发、管理和控制信息系统（5分）、 管理和控制信息资源（3分）。
• 系统 可控
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十二、公司的管理执行层的任务

1.利用部门内部会议安排指导时间 2.日常工作中随时可以教导 3.抱着爱心、耐心来教导
1.及时纠正要注意态度 2.注意解决问题的方法及预防方式 3.坚持对企业有利的原则
1.怎样做到合理分配 2.让员工有轮调学习机会
6、中层的榜样激励
① 以身作则的榜样作用 ② 亲密参与 ③ 适度满足需求 ④ 责任承担 ⑤ 利益分享
赢在中层--中层管理技能提升
主讲：
我们的问题与期望
工作繁杂 效率低下
团队管理 方法简单
身心疲惫 成就感低
角色混淆 处处救火
我们希望：
内容
一．中层管理者的角色认知与素质要求 二．工作管理 三．部属管理 四．沟通技能与跨部门沟通 五．赢得上司欣赏 六．执行力 七．领导力
第一天 上午
第一部分：角色认知与素 质要求
以
上
A
统
下 A1
A2
序言 中心思想
A:回答序言提出的问题
B
逻辑递进
B1
B2
C
子思想
下级思想
A11 A12 A21 A22
分组归类
论据
职业素养
行动性思想 描述性思想
10、七个好习惯
1.积极主动 个人愿景的习惯
2.以终为始 个人领导的习
惯
7.不断更新 持续更新的习惯
职业素养
3.要事第一 个人管理的习惯
1. 不知道如何从R1到R2 2. 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确 3. 知道如何从R1到R2的正确方法，但不知道如何实施 4. 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通 5. 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个 6. 知道R1，但不能具体的描述R2，所以无法找到解决方案 7. 知道R2，但不清楚自己是否在R1（这是典型的基准研究）

案例：感觉差异
您现在带领的是一个刚刚组建的团队，团队成员 能力比较低，非常的散漫。现在，你们接受了一 个新的项目，但你发现，虽然大家都清楚任务与 目标，但团队成员普遍感觉目标与实际有所差距， 对新的任务信心不足，所以工作没有动力，您要 采取的措施是：
案例：感觉差异
A 安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补 不足 B 依据团队成员的能力与技巧的现实水平，调低 项目目标以便成员增进达成信心 C 举办情感交流会（如餐会）肯定团队成员的辛 劳，激励团队士气 D 了解团队成员的能力与技巧方面的困难，给予 必要的指导 E 召开脑力激荡的会议，与团队成员共商改善对 策
领导的定义
领导能够激励并带领他 人一起去实现大家共同 的目标。
管理者的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用；有德无才， 培养使用；有才无德，限制使用。
管理者的素养——四“德”
➢上进心，敬业精神、责任感 （“三心文化”：责任心、上进心、事业心）
➢胸怀、眼界、大局观 （善意、理解、欣赏对方）
案例：渐入佳境
成员已掌握了一定的工作技能，并且在工作中持 续增加了较以往更多的沟通与交流，项目绩效回 升，员工士气也提高了，他们似乎已不再担心能 力不足的问题，您该如何：
案例：渐入佳境
A 鼓励团队成员表达不同的意见，尝试以团队创 意解决问题，邀请成员参与讨论达成目标的方法 B 给予团队成员更多的自由，依他们各自的想法 行事 C 提高项目目标，使成员更具进取心，向更高的 绩效，目标挑战 D 保持工作指导的作风，以提升团队成员的表现 水平 E 制定明确的作业程序，使团队成员能够维持不 错的能力水平
•寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程
➢强烈的务实精神

1、如何配合公司发展战略 ---制定公司或部门目标
1)目标的层次: ●个人层:指成员个人的目标; ●组织层:部门成果、专业系统目标、 具体目标、组织总目标; 2)目标的分类: ●主要目标和次要目标; ●控制性目标和突破性目标; ●长期、中期和短期目标; ●定性目标和定量目标; 能够量化的都要量化,无法量化的要定性.定性目标必须是 具体化、清晰化、细节化、标准化的目标.
1、如何配合公司发展战略 ---制定公司或部门目标
分析:公司逐渐变大之后,业务复杂性的增加是难以 想象的,原来只做一个产品线,现在做3个产品线, 每个产品线有3个不同的产品,复杂程度增加了9 倍;客户群由原来的一个变成了3个,意味着管理 比原来复杂了3倍;基于不同的客户和不同的产 品增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性, 又比原来增加了3倍,公司的总体复杂程度增加 了9×3×3=81倍 在战略上删减客户,删减产品,删减绩考核的指标.
1)目标设定的要素: ●制定尽量少的目标 ●和资源措施相匹配 ●局面越是困难越是需要短期目标 案例: 爬山 ●目标要视觉化
2、目标设定的原则
2)目标的SMART原则: ●S—SPECIFIC明确具体的 ●M---MEASURABLE可衡量的 ●A---ACTION-ORIENTED具有挑战性的 ●R---REALISTIC切实可行的 ●T---TIMED有时间期限的
公正的考核
目标
目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力
争取希望达到的未来状况，具体讲，是根
据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要 达到的预期效果。
企业目标的面向对象
企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、
融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系
等课题为对象。

60-75% 的员工认为在他们的工作中：

最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司
在美国，不称职的经营管理者的比例是
60-75%
德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理

方面是失败的
-4 -
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第一章 员工心目中的领导
国调查
01 对国一家航空公司的调查（国
）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，
权力基础
1、合法权 ——组织制定
弱的权力
2、报酬权 ——利益引诱
3、强制权 ——惩罚威胁
强的权力
4、专家权 ——专业技能
5、典范权 ——人格魅力
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第三章 领导的权力基础
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领导三力
领导的三力： 思考力、决策力、执行力
思考力
决策力
紧
盯
执行力
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第三章 领导的权力基础
工作能力 （会不会
如何对待附加值不同的下属
辞退“人灾 ”
补偿、提前退休、忽
视
输入标题文本
激励中间层次的 “
人在”
激励，使之更多
的转变成为 “
人财”
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第四章 下属的分类
下属的发展阶段
下属发展层次与沟通风格的匹配度
匹配的沟通风格
能力低意愿高
命令式 (指挥性 )
能力一般 ,意愿低
教练式 (指挥性 )
能力较高 ,意愿或高或低
下属发展层次与沟通风格的匹配度
02 教练式沟通风格特征
指挥和支持并重。
给予大量的指示，也倾听下属的想法。
决策的控制权掌握在领导者手中。
随时提供工作表现好坏的一些反馈。

合格的管理人的基本要求
明确的职，责，权； 明确的工作目标，工作方法，追求最好的结果； 对自己部门工作的熟悉无人可替，对部门的人，机
（设备），物，法，环了然于胸； 所有的工作都有专人按专门的规范做事； 特殊的，突发的工作有足够的时间及精力去按时按
质完成； 重要岗位（影响质量，影响效率，影响工作目标的
管理的核心对象不是事，而是人。因为任何事都
是人来完成。
我们目前的管理队伍
大部分都是以前的工作骨干； 极少人系统的学过管理，基本是学着干，
干着学，靠个人领悟力做管理； 上任时懂得所管区域的部分工作，并非全
部工作； 责任心决定了大部分人的工作业绩； （举例，厂内的主管，经理）
一. 刚当上主管的困惑
管理者 与
管理教练的 区别
管理者惯用指挥、命令和控制；而教练则更多的 应用引发、支持和探求；
管理者习惯“说”（给出答案）；而教练则习惯 “问”（问出答案）
管理者关注“事”（把事做好），而教练则关注 “人”（让人更好的做事）
真正的领导 并非自己要有多高的能力
拉伸对方的思维和能力
——以发展为主和以工作为导向 让他自己说出如何做好你想要的工作；并让他感觉是应该的。属于圈套 设计式；
并被认真执行； 确保本人有闲处理任何突发事件；
案例讨论
新的管理人员的到任接手； －－PMC主管，（谈论当初如何接手，如果自
己是经理，将如何去做） －－
三、用人之道
1、如何让员工忙起来？
领导忙死，员工闲死。为什么经理们总是没时间，员工总是没事干。 不要帮员工喂养猴子； 让别人做事会让他感觉到自己很重要；
促使员工进化
1、明确问题 “我想和你谈一下——问题，因为……” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进……” 5、继续对成效的考查

目标
目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力 争取希望达到的未来状况，具体讲，是根 据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要 达到的预期效果。
企业目标的面向对象
企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、 融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系 等课题为对象。
企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各 项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据。
这就是企业的重要瓶颈之一,市场的信息,产品的信息,客户的信息, 渠道的信息和员工的信息,汇集到一个人的大脑,这个大脑接受信息,处理 信息的速度和质量决定了企业发展的速度.
1、如何配合公司发展战略 ---制定公司部门目标
◆任何不是一个人自己制定的计划,在执行的过程 中都会被大打折扣,因为谁都不愿意 “被计划”
1、如何配合公司发展战略 ---制定公司或部门目标
分析:公司逐渐变大之后,业务复杂性的增加是难以 想象的,原来只做一个产品线,现在做3个产品线, 每个产品线有3个不同的产品,复杂程度增加了9 倍;客户群由原来的一个变成了3个,意味着管理 比原来复杂了3倍;基于不同的客户和不同的产 品增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性, 又比原来增加了3倍,公司的总体复杂程度增加 了9×3×3=81倍
在战略上删减客户,删减产品,删减绩考核的指标.
1、如何配合公司发展战略 ---制定公司或部门目标
◆老板的本质是不断地帮助公司梳理自己的客户, 梳理自己的产品,总结自己的业务模式,从模式上 降低管理对人的要求.
◆简化经营和管理的复杂性,才能让平凡的团 队做 出不平凡的事情来.
◆当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的 时候,我们是在要求我们的员工去完成超人才能 够完成的任务.

2 中层管理者应如何解决企业的问题
3 中层管理者高效执行的关键
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案例分析与讨论
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角色转变
成为领导前
成功的全部内涵
是提升你自己，也
角
就是你需考虑你的
色
个人成就，你的个
转
人表现，对组织的 个人贡献。
变
你的职责是；举
起手，叫到你的名
字时，站起来说出
正确答案。
成为领导后
成功的内涵是提升 别人，也就是说：让 你的下属更机敏，更 成熟，更大胆。 除了注意培养和支 持你的团队,还需要帮 助其中的每个成员增 加自信。 你的成功并不在于 你每天做什么，而在 于团队的出色表现 “反射”给你的1荣1 耀。
一个经常到处救火的管理者，总会有一天被火烧死
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管理者高效执行的六大核心关键（4）
实现组织内及组织外的有效沟通
1、有效沟通是组织健康的前提保证，沟通不畅危害大 2、管理的过程其实质就是一个沟通的过程 3、企业沟通方式与沟通载体的有效建设 4、沟通的效果决定组织的效率
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高效的管理来源于积极的人际沟通
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中层管理者六颗心
平常心
责任心
六颗心
包容心
爱心
恒心
细心
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中层管理者的角色
带好自己的小团队，还要 融入整个组织的大团队。 既是管理者，又是被管理者。
2009
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中层管理者必须过三关
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中层管理者是“六面人”
不是事事请 示的人
忠实执行上 级命令的人
知道自己权 限的人
六面人
准备随时回答上 级提问的人
1、打造员工理念与行为的组织忠诚
执行力阶梯模型
文化/信仰

专家排序
专家排序
1. 化妆镜：各项物品中，镜子是获救的关键，在日间用来表示你的位置， 是最快和最有效的工具；镜子在太阳光下，可产生相等于五至七万支烛 光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到；如没有其他物品，只 有一面镜,你也有80%获救的机会。 2. 每人外套一件：如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低 体内水份的发散；人体内有百份之六十是水份，流汗和呼吸会使水份流 失，保持镇定可减低脱水的速度。穿上外套能减低皮肤表面的水份散发。 假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。 3. 每人四公升清水：如有上述(1)及(2)两项物品，可生存三日。水有助减 低身体内脱水的速度，口渴时，最好饮水，使头脑清醒，尤其在第一天， 要制造遮蔽的地方。但当身体开始脱水时，饮水也没有多大效用。 4. 手电筒（四个电池大小）在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。 有化妆镜和手电筒，２４小时都可以发出讯号；电筒也有其他用途：日 间可用电筒的反光镜和玻璃做讯号及引火点燃之用；装电池的部份可用 来挖掘或盛水。（参考胶雨衣部份之蒸馏作用。） 5. 降落伞：可用作遮荫和发讯号，用仙人掌做营杆，降落伞做营顶，可减 低20%的温度。
• 使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义； • 促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平； • 搞好与外部人员的关系，为团队发展清除障碍； • 为团队中的其他成员创造机会。
主要内容
团队建设 领导素质
高效会议
领导素质
“领导”与“管理”的图谱 领导” 管理” 领导
领导认知 图 解
主导 行为
• 6. 匕首：刀可切碎坚韧的仙人掌或切割营杆，也有其他用途，可排列 于较前的位置。 • 7. 胶两衣：可做「集水器」。在地上掘一洞，用雨衣盖在上面，然后 在雨衣中央放一小石块，使之成漏斗形。日夜温度的差距可使空气的水 份附在雨衣上；将雨衣上的水滴在电筒盖中储存。这样工作，每日大约 可提取半公升的水，但也可消耗两倍可收集的水份。 • 8. 点45口径手枪（装有弹药）：第二天之后，你们说话和行动已很困 难，身体已经产生了6-10%的脱水；手枪于是成为很有用的工具；弹药有 时要做起火之用。国际的求救讯号是连续发三个短的符号，在无数事件 中，由于求生者不能发出求救声音，所以没有被人发觉，还有，枪柄可 作槌子用。 • 9. 每人太阳镜一副：在猛烈的太阳光下，会患光盲症；用降落伞遮荫 可避免眼晴受损，也可用黑烟将眼镜埙黑；用手绢或纱布蒙眼，也可避 免眼睛被太阳光灼伤，但用太阳镜则更舒适。 • 10. 药箱：沙漠湿度低，被列世界上最少传染病的地方；而事实上，身 体的脱水会使血液凝结，减少自血液流失。纱布可当绳子或包扎脚部、 足踝、头部及面部作保护之用。

中高层管理技能训练
管理技能架构
自我管理 管 理 管人 定位→时间管理 分类→意愿+能力
理事
任务→分解→落实
课程内容
第一部分：管理者的自我管理 1、管理者角色认知 2、管理者时间管理 第二部分：管理者对事的管理 1、下属职责如何分解落实 2、下属目标如何制定 3、实现目标的策略计划如何制定 第三部分：管理者对人的管理 1、如何对下属分类管理 2、如何对下属授权 3、如何对下属考核
市场部经理 营销战略初稿拟 定 市场年度计划制 定
市场调研员 营销战略初稿撰 写 市场调研年度计 划上报 销售信息整理及 分析
市场推广员
营销规 划
市场推广年度计 划上报
市场管 理 关键成 果领域
产品定位及市场 报告审定 市场策划书审定 及推广活动督促 销售预测审核
市场调研组织/ 产品定位提议/ 市场报告撰写
90,000
100,000 120,000 150,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 1,000,000
360
400 480 600 800 1,200 1,600 2,000 2,400 4,000
45
50 60 75 100 150 200 250 300 500
职 位 说 明 书
岗位职能
•岗位是干什么的， 要完成部门分解的 什么任务 •岗位是如何分工协 作的
岗位关键成果 领域
•岗位成果贡献 •岗位从事哪些工作 要项为岗位职能及 岗位目的的实现作 贡献
岗位职责
•部门岗位责任 •责任=“如何干+目标 要求” •部门岗位通过职责 落实达成职位目的
（岗位如何分工协作）
1接待临时来访的某朋友05小时2辅导下属工作1小时3不财务经理谈销售费用的预算05小4不行政部门经理闲聊05小时5向营销总监汇报工作1小时6不人事经理谈某下属的奖金问题05小时7撰写市场计划向总监汇报工作不重要与办公室主任闲聊沟通下属奖金不紧迫非常紧迫部门要干什么在哪几方面干部门经理如何干部门职能部门是干什么的部门关键成果领域部门从事哪些工作要项为部门职能及部门目的的实现作贡献公司基本职能部门经理职责目标要求部门经理通过职责落实达成部门职能职位说明书岗位职能岗位是干什么的要完成部门分解的什么任务岗位关键成果领域岗位从事哪些工作要项为岗位职能及岗位目的的实现作贡献岗位职责目标要求部门岗位通过职责落实达成职位目的岗位如何分工协作在哪几方面干岗位如何干部门职责分解五步曲营销中心营销战略制定营销年度计划制定销售信息收集及分市场策划及推广公司销售预测客户开发客户评估销售管销售实施销售催款售后服务客户维护市场部营销战略初稿拟销售信息整理及分析市场调研及产品定位市场策划及推广销售预测审核客户信息提供客户评估参与市场部经理营销战略初稿拟市场调研员营销战略初稿撰市场调研年度计划上报销售信息整理及分析市场推广员营销规市场推广年度计划上报市场管关键成果领域产品定位及市场报告审定市场策划书审定及推广活动督促销售预测审核市场调研组织产品定位提议市场报告撰写市场报告阅读市场策划书提交及推广活动组织市场调研收集的客户信息上报客户评估参与市场推广收集的客户信息上报职能定营销管理市场管理市场全面管理市场调研及产品定位市场策划及推广开发渠道1030日前完成渠道招聘人员试用转正率达90预算控制在10000目标如何落实目标分解示例公司目标关键绩效指标关键策略关键绩效指标应收帐款周转率加速应收帐款周转过期应收帐款比率坏帐比率销售员应收帐款周转率主要负责部门销售部门销售部门销售部门销售部门存货周转率提高资产利用率总资产周转率加速存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门生产部门储运部门生产部门生产部门销售部门在建工程按期完工指标提高固定资产周转核心指标一般指标固定资产利用率企业发展部门公司最后建立目标系统图指标分类评价方面利润指标净资产收益净利润必保目标182000挑战目标202100销售计划达成率oem销售目标达成指标销售收入财务指标收入必保目标21000挑战目标22000指标费用预算差异率生产成本下降率100110营销费用预算差异成本必保目标152挑战目

领导风格一览表（一）
领导者的工 作方式 体现风格的 一句惯用语 内含的情商 能力 最合适的运 用时机 对工作氛围 的总体影响
专制型
权威型
关系型
要求立刻服从
“照我说的 做。”成就导 向、主动性、 自我控制 发生危机时， 开始转型时， 或者处理问题 员工时
强调远景目标， 号召员工为之 奋斗
建立情感纽 带，创造一 种和谐的关 系
有效的领导要点
协助建立部属的自信心、自我肯定 鼓励部属动脑、自我启发，并加以赞扬 表现强烈企图心，对于达成目标的意志力能充分让部属
感受得到
遇事冷静沉着，先想再动 适当授权，培育属下 赏罚分明，纪律维持 常自我检讨，虚心改进 以身作则 言而有信 制造和谐的人际关系 以沟通、说服代替强制、命令、逼迫……等 吸收必要的知识、技能及了解人性
算命先生的启示 某校对学生的实验
对孩子的教育
✓ 做人：做实人，做对人，
做好人，做成人
✓ 做事：做实事，做对事，
做好事，做成事
✓ 做人：先做人后做事，德为先，
能干能说，务实，敢于得罪人
✓ 做事：公司利益高于一切，责任心，
敬业，成本观念，成为准
第二部分 领导管理艺术
所谓领导就是团体内的成员发挥 影响力，使成员能接受其领导，以达 成团体的目标。依此定义可知：
据统计：成功人士的潜能只发挥出 10-20%；普通人士的潜能只发挥出1%左右。
成功的职业经理人应发掘自己的潜能； 成功的管理者应发掘部属的潜能。
用人三个档次：1）无法用尽他的能力 2）用尽了他的能力
3）发掘他的潜能并应用之
心理暗示能使人把面粉当药剂治 好了病，也使人把药水当毒液喝 送了命，这都是心理暗示的作用