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供应链管理第12章

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第十二章 供应链管理环境下的生产计划和控制

第十二章 供应链管理环境下的生产计划和控制

第七章供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。

生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。

与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不同。

第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距一、概述供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战，因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管理模式。

传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。

供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策，或者说，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。

二、传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距主要表现在如下几个方面。

1.决策信息来源的差距(多源信息)生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。

在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。

需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。

通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。

供应链管理-清华大学出版社

供应链管理-清华大学出版社

第一节 供应链管理的产生背景
二、传统管理模式存在的利弊 1、增加企业投资负担 2、企业须承担丧失市场时机的风险 3、迫使企业从事不擅长的业务活动 4、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 5、增大企业的行业风险
第一节 供应链管理的产生背景
三、供应链管理模式的诞生
鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊 端，从80年代后期开始，国际上越来越多的 企业放弃了这种经营模式，随之的是“横 向一体化”思想的兴起，即利用企业外部 资源快速响应市场需求，本企业只抓最核 心的东西：产品方向和市场。至于生产， 只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其 他企业加工。
第三节 供应链管理的基本概念
（二）供应链运营管理的驱动 1、库存 2、运输 3、设施 4、信息
第三节 供应链管理的基本概念
六、 供应链管理的发展 （一）供应链管理的发展阶段 1、供应链管理的萌芽阶段（20世纪60－70年
代） 2、供应链管理的初级阶段（20世纪80－90年
代初） 3、供应链管理的形成阶段（20世纪90－到20
顾客订购环节流程图
第二节 供应链的基本概念
2、补充库存环节 （1）零售订货的发起 （2）零售订单的递交 （3）零售订单的完成 （4）零售订货的接收
第二节 供应链的基本概念
零售订货发起
零售订货接收
零售订单递交
零售订单完成
补充库存环节流程图
第二节 供应链的基本概念
3、生产环节 （1）订单到达 （2）生产安排 （3）生产和运输 （4）订货接收
4、供应链管理的协商机制 5、供应链管理强调组织外部一体化 6、供应链管理对共同价值的依赖性 7、供应链管理是“外源”整合组织 8、供应链管理是一个动态的响应系统
第三节 供应链管理的基本概念

第12章 供应链的不确定性管理：安全库存(全部)

第12章 供应链的不确定性管理：安全库存(全部)
汽车与交通工程学院
聚集对安全库存的影响
例12-8：相关性对聚集策略价值的影响
ρ 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 非 聚集下的 安全库存 36.24 36.24 36.24 36.24 36.24 36.24 聚集下的 安全库存 18.12 22.92 26.88 30.32 33.41 36.24
CSL = F ( ROP, DL , σ L) = NORMDIST(ROP, DL , σ L ,1) = NORMDIST(6000,5000,707,1) = 0.92
汽车与交通工程学院
给定补货策略下计算周期服务水平和满足率
n
计算给定补货策略下的满足率
– –
预期缺货量（ESC，expected shortage per replenishment cycle) 产品满足率 (fr, fill rate) fr = 1 – ESC/Q
要点：供应不确定性的降低可以在不影响可获性水平的 前提下大幅减少所需的安全库存
汽车与交通工程学院
12.4 聚集对安全库存的影响
n
现实供应链中库存存在不同程度的聚集
–
例子：图书市场（巴诺书店 & 亚马逊）
非聚集 VS 聚集： 非聚集下的安全库存 = k 考虑k个不同地区： −1 1/ 2 σi F CSL L ( ) ∑ S Di: 地区i的周需求均值, i =1 i=1,…,k 当k个地区需求独立且同分布时： k σi:: 地区i的周需求标准差 DC = ∑Di = kD, ρij: 地区 i和j每周需求的 i =1 k 协方差, i≠j C σD σi2 + 2∑ρijσσ = (var(DC ))1/2 = ∑ i j = kσD H: 单位库存成本 i> j i=1 L: 补货提前期 汽车与交通工程学院

第十二章 绿色供应链管理

第十二章 绿色供应链管理
二、绿色供应链的目标
优化资源配置： 1. 从供应链整体角度出发优化 资源配置水平 2. 降低供应链上由于信息不对 称所产生的库存放大效应……
消费者福利增进： 1. 以最低的价格消费绿色产品 2. 在购买、消费及消费产品后对 消费者不产生负面影响……
实现环境友好： 在产品的全生命周期内尽可能降低 对环境的影响……
第十二章 绿色供应链管理
案例导入：沃尔玛：从绿色供应链中掘金
据沃尔玛的一项预测，仅通过在2013年前减少5%的包装材 料，就能为沃尔玛自身的供应链节省34亿美元，而对于其 全球供应链而言，节约的金额将高达110亿美元。 “环保360”项目是2007年2月1日的时候，由沃尔玛CEO宣 布的。沃尔玛寄希望通过该项目将环保从简单的减少公司 本身对环境的损害扩展为员工、供应商、社区和顾客的共 同参与及分享利益。这不是一个独立的环保政策，它与以 往的环境政策完全不同，沃尔玛一方面通过该计划节约了 自身的营运成本，另一方面也通过对供应商的持续改进降 低了从供应商那里采购产品的费用，从而在总体上让环保 政策为公司创造了利润。
案例导入：沃尔玛：从绿色供应链中掘金
一、从包装上省下百亿美元 “环保360”主要包含了包装、物流、供应商及店铺设计四大方面。 在沃尔玛已经进行的工作中，包装是成效最为明显的一环。沃尔玛将与供应 商一起努力以求达到目标：在2013年前减少5%的包装用料，相当于每年从道 路上减少21.3万辆卡车，节省32.4万吨煤和6700万加仑柴油，但对于沃尔玛 及其伙伴来说，更重要的还在于这样做所能够获得的商业利益：据沃尔玛测 算，此举能为全球供应链节约110亿美元，仅沃尔玛自身的供应链就能节省 34亿美元。 沃尔玛的绿色包装倡议实施措施很多，其中比较重要的包括：每吨包装材料 的温室效应气体排放量平均减少15%；通过精简产品包装，节约产品运输成 本10%；包装材料回收量提高10%；节约能源提高5%；此外，沃尔玛还规定， 凡是产品包装材料超过300美元的须报沃尔玛分管部门核准，超过500美元的 须获得沃尔玛总部的批准，而对于超过900美元的，则必须由行业组织专家 委员会审核批准。

物流与供应链管理全书ppt完整版课件最全电子教案正本书教学教程

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新形式,是使产品发生物理性变化(如大小、形状、数量等的变化)的物流方式。
发货配送
发货配送是企业按照客户要求进行货物配备并送交客户的过程,其中商流与物流的紧密结合是物
流管理过程成功的重要保证。
1.6 现代物流发展的重要意义
产品价值
•
•
•
在国民经济中的地位
形态价值是通过加工、包装等 •
改变物品的形状创造的一种价
行计划、执行和控制,以满足顾客需求的过程。——美国实物配送管理协会
• 1998年，物流是供应链过程的一部分。
• 2003年，物流管理是供应链管理的一部分,是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有
效率、有效益的正反向流动和储存进行计划、执行和控制,以满足顾客要求。
1.2 物流管理的演进和发展
• 2005年，美国物流管理协会（CLM）正式更名为美国供应链管理专业协会（CSCMP），标
美国物流概念的历史演进
• 1901年，约翰·克罗韦尔(John F.Crowell)首先研究了物流问题，研究了影响农产品配送成
本的因素。
• 1905年，美国的昌西·贝克少校(Major Chauncey B.Baker)提出,“那个与军备的移动和供应
相关的战争的艺术的分支就叫‘物流’”。
• 1915年，阿奇·肖(Arch Shaw) “物流(the physical distribution of goods) 是与创造需求不同的
• 功能性物流是指具有某一物流功能(如运输功能、仓储功能或流通加工功能等)的物流形态。
集成化程度：集成化物流和非集成化物流
• 集成化物流又称一体化物流,是指在不同职能部门或不同企业之间进行物流管理和运作的合作,以实
现物流系统的整体效率最大化和总体成本最小化。

香港利丰集团供应链管理读书笔记

香港利丰集团供应链管理读书笔记

供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记第一篇总论第一章：利丰集团介绍利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。

（详见下图）利丰集团三大核心业务组织利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。

1937年，利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。

2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。

利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。

利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。

1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。

2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。

2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。

至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。

利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。

冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。

冯国纶博士任利丰集团总经理。

第二章供应链管理：理论和概念现代供应链管理的国际背景：一、全球化对企业的挑战：全球竞争二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元”在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。

供应链设计与管理重点

第一章：1、供应链定义：供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法,使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间、被送往恰当的地点,从而实现在满足服务水平的同时，使系统的成本最小化.2、供应链目标：整个系统的效率和成本效益。

系统的所有成本，包括运输和配送、以及原材料、在制品和成品的库存，都要最小化。

因此，重点还是简单地最小化运输成本或降低库存，而应该使用系统的方法。

3、供应链管理的难点/供应链管理困难的原因：（1）为了最小化系统成本，并维持系统的服务水平,设计并动作一条供应链极具挑战性。

事实上，即使动作单一设施，要在降低成本的同时维持服务水平，常常也很困难而要考虑到整个系统，难度会以指数级增加。

寻找系统最优化的过程被称为全局优化。

（2）不确定性存在于每一条供应链中。

顾客的需求永远不可能准确预测，途中时间不可能准确确定，机器设备和车辆也会随时出现故障。

供应链的设计需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时能有效应付其余的不确定性。

4、供应链管理中的关键问题：（1）供应链管理中的问题跨越了很大的范围，从战略层到战术层、再到动作层。

战略层决策对企业有长期的效应。

这包括仓库、制造厂和物流网络的容量、位置和数量的决策。

战术层决策需要每年或每季度进行更新。

通常包括采购与生产决策、库存策略与运输策略。

动作层决策是每天进行的。

包括诸如调度、提前期报单、制定路线和车辆装载.（2)关键问题有：配送网络设置、库存控制、供应合同、配送策略、供应链集成和战略合作伙伴、外包和采购策略、产品设计、信息技术和决策支持系统、顾客价值.第二章:1、物流网络包括哪几个内容：物流网络由供应商、仓库、配送中心和零售网点组成,原材料、在制品和成品库存在各个环节之间流动。

2、构造物流网络的几个战略问题：（1）确定合适的仓库数量（2)确定每个仓库的位置（3)确定每个仓库的规模（4）为每个仓库分配每种产品的空间（5)确定客户将从哪个仓库收到何种产品3、仓库数量增减对供应链的影响:增加仓库数量一般会造成:（1)由于减少了到客户的运输时间，改进了服务水平.（2）为了保证每个仓库应对顾客需要的不确定而增加的安全库存，增加了库存成本。

第十二章 供应链的不确定性管理：安全库存 (《供应链管理》PPT课件)

3. 周期服务水平
– 顾客所有需求都得到满足的补货周期占所有补 货周期的比重。
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12 – 7
产品可获性的测度
补货周期 –连续两批次补货到达的间隔
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C9 =(A3-B9)/A3
E ss 1000
公式 (12.2) (12.2) (12.4) (12.8) (12.5)
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12 – 21
要点
满足率和周期服务水平随着安全库存的 增加而提高。但就同一安全库存而言， 订货批量的增加会引起满足率的提高， 但对周期服务水平不产生任何影响。
/
s
,0,1,0)
L
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12 – 19
计算给定补货策略下的满足率
Q = 10,000部 DL = 5,000部
sL = 707部
ss = ROP – DL = 6,000 – 5,000 = 1,000(部)
ESC = –1,000[1– NORMDIST(1,000 / 707,0,1,1)] +707NORMDIST(1,000 / 707,0,1,0) = 25
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12 – 2
安全库存的作用
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12 – 3
安全库存的作用

《供应链管理》形成性考核试题

供应链管理》形成性考核册及参考答案第一次作业第一--- 三章）名词解释：1、管理模式2、供应链设计3、供应链合作伙伴关系单项选择题1、供应链的概念是在（）提出来的。

A. 20 世纪60 年代B.20 世纪70 年代C. 20 世纪80 年代D.20 世纪90 年代2、供应链管理是一种（）的管理思想和方法。

A. 集成B. 松散C. 积极D. 消极3、供应链的管理目标呈现出（）特征。

A. —体化B •集成化C ．多元化D ．一元化4、供应链管理是通过企业之间共享库存信息和通过（）传递信息。

A.条形码B •全球定位系统C. 地理信息系统D ．电子数据交换5、一个企业应尽可能考虑（）供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。

A. —级B .二级C ．三级D ．多级6、（）的产品能满足基本需要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。

A.功能型B •革新型C ．复合型D ．单一型7、从核心企业战略发展的角度设计供应链，有助于建立稳定的（）。

A供应链规划 B •供应链体系模型C ．供应链D ．供应链原则8、对于长期需求而言，合作伙伴要求能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择（）A.战略性合作伙伴关系 B •普通合作伙伴C. 竞争性合作伙伴D ．技术性合作伙伴9、（）伙伴选择主要是面向上、下游企业关系的伙伴选择A.纵向B.横向C ．侧向 D.外向10、供应链是围绕（）建立起来的。

A. —般企业B.中间企业C .核心企业 D.物流企业三、多项选择题1、供应链管理与物流管理的区别主要有（）A.供应链管理是物流运作管理的扩展B•供应链管理是物流一体化管理的延伸C. 供应链管理是物流管理的新战略D. 供应链管理是物流管理的改头换面2、供应链是一个网络系统，由（）组成。

A. 供应商B. 供应商的供应商C ．用户D. 用户的用户E ．客户3、供应链的结构模型分为（）A.条状B. 网状 C •链状D. 绳状 E ．盘状4、不同的供应链结构框架，其设计的策略也是不一样的，目前有三种供应链设计的策略，分别是（）A. 基于客户供应的供应链设计策略B. 基于成本核算的供应链设计策略C. 基于多代理的集成供应链设计策略D. 基于简单代理的供应链设计策略E. 基于客户需求的供应链设计策略5、供应链合作伙伴关系的演变经历了以下阶段，即（）A. 职能独立阶段B. 职能集成阶段C. 内部集成阶段D. 外部集成阶段E. 垂直一体化阶段6、合作伙伴关系存在的风险有（）。

第12章习题及答案_客户关系管理

第十二章练习题一、选择题1.下面关于ERP的叙述，错误的是________A ERP未来的目标是提高灵活性B ERP系统是电子商务的基础C ERP不是一个单独的系统，而是一个应用系统的框架D自行开发的ERP软件由于是针对企业自身开发的，所以比现成的商业软件包要好2.企业的实施ERP软件时不应选择的策略是________A 分步实施B 分片全面实施C 全面实施D 各部门独立实施3.下面不属于供应链应用模式的是________A 按库存生产模式B 连续补货模式C 按订单生产模式D 差异化生产模式4.客户关系管理实施的核心是________A 客户关系管理的业务流程B 客户关系管理的系统软件支持C 建立客户中心D 客户关系管理的组织结构5.在供应链的运作过程中，________的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源A 企业B 产品C 用户D 市场6.电子供应链是以________为平台A 数据库B 互联网C 计算机D 电子商务7.________是供应链的三个流中最重要也是最难以管理的A 信息流B 物流C 商流D 资金流8.________是供应链管理过程中处理物流信息的理想技术A EDIB 数据库技术C 自动识别和数据采集D 互联网技术9.________是整个系统结构的基础，同时也是定量分析工作的基础A 数据库B 数据挖掘技术C 数据仓库D 数据集市10.供应链管理和客户关系管理的整合，将真正实现企业实时响应客户需求，实现需求和供应链上的资源最优配置，从而全面提升企业的________A 市场占有率B 核心竞争力C 客户满意率D 客户忠诚度11.目前，供应链管理中，最常用的AIDC技术是________A 电子地图B 红外线技术C 条码技术D 编码技术12.下列说法不正确的是________A 连带销售成功的关键是要能提供互补性的产品或服务以加深与顾客的关系B 客户关系管理主要是在大公司得到重视和应用C 整合业务流程的关键就是要作到一致和简洁D 目前客户信息的获取成本比较高13.下列不属于客户关系管理目标的是________A 利用现存的客户关系增加收入B 创造新价值并培养顾客忠诚C 着重于开拓新市场和新客户D 创造新价值并培养顾客忠诚14.著名的管理大师Oliver和Webber提出和应用“供应链管理”这个术语是在________A 1982年B 1983年C 1984年D 1990年15.企业资源规划未来的目标是提高________A 方便性B 减低成本C 灵活性D 效益最大化16.电子供应链是以________为手段A 数据库B 互联网C 计算机D 电子商务17.________是整个供应链集成的基础A 信息集成B 物流集成C 产品集成D 数据库集成18.通过将________与供应链连接起来，再加上在供应链的上游与下游企业之间运用电子手段联系的能力，供应链就会反应迅速A 市场B 产品C 客户D 互联网19.供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的________需求而发生A 企业B 产品C 用户D 市场20.________是为客户服务、市场营销、技术支持和其他的特定商业活动而接收和发出呼叫的一个实体A 广告中心B 后勤部门C 客户服务中心D 呼叫中心二、填空题1.一般的ERP软件的财务部分分为________与________两大块。

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预期利润 = ∑ [Di ( p − c ) − (1000 − Di )(c − s )] pi
i =4
10
+ ∑1000( p − c ) pi = 49900(美元 )
17 i =11
多订购100件滑雪服 若全部售出，获得收益＝55*100＝5500 美元 若需求量小于1100件，遭受损失＝5*100 ＝500美元 100件的预期收益＝5500*0.49-500*0.51 ＝2440美元
如果制造商将补给货物交付期缩短到15周，那 么公司的采购员仍然要在销售季节开始前发出 全部的采购订单。 采购员可以在接近销售季节时发出订单，从而 提高预测精度。 采购员一旦考察了销售季节的第一周或前两周 的销售量，就能对市场需求做出更准确的预测。
假设制造商可将补给货物交付期缩短到6周 采购员将采购分成两次订货。 采购员在销售季节开始前订购第一批羊绒披肩， 用于销售季节前7周出售。 一旦销售季节开始，采购员就对第一周的销量 进行考察，并在1周后发出第二批货物订单， 此时将库存水平达到为整个销售季节订购的货 物总量。
贝纳通公司的例子也告诉我们，如果单 一产品占据了大部分的市场需求量，那 么延迟策略可能会减少总收益，这是因 为在此情况下，由延迟策略引起的生产 费用的增加超过了由聚集带来的微小收 益。
量身定做的延迟策略，公司的部分需求采用延 量身定做的延迟策略 迟策略进行，而其余需求则不采用延迟策略生 产，从而满足顾客需求。 对于不确定的那部分市场需求，公司可以采取 延迟策略进行生产。对于市场需求量已经确定 的那部分产品，延迟策略在提高预测准确性方 面所起的作用微乎其微，公司因而可以采用成 本更低的方式进行生产，降低生产成本。
12.3 提高供应链收益率的管理杠杆 （1）提高单位产品的残余价值和最优补 给周期服务水平，从而提高收益率。 Co=c-s （2）减少边际损失，从而提高收益率。 Cu=p-c
提高单位产品的残余价值的策略包括将 过剩商品销往廉价品商店而不是丢弃。 例如在美国销售冬季服装的斯波鄂博美 尔公司，将剩余的冬装销往南美地区。
订货量从O*增加到O*+1 多订购一个单位商品的预期收益＝（1- CSL*） （p-c） 多订购一个单位商品的预期费用＝CSL*（c-s） 预期边际贡献＝（1- CSL*）（p-c）－CSL* （c-s）＝0 CSL*＝P(市场需求量<=O*)=(p-c)/(p-s)= Cu/ (Co+Cu)
若市场需求量服从均值为 、标准差 为 σ 的状态分布，最优订货量为 O*=F-1(CSL*,µ ,σ ) =NORMINV(CSL*, µ , σ )
12.3.1 提高预测水平：对利润和库存 的影响
公司设法更好地了解自己的顾客，在供 应链的各个阶段协同行动，从而提高需 求预测的准确性。 使用需求规划信息系统同样有助于提高 预测的准确性。
例12.6
预测误差的标准差 最佳订货量 预期库存积压 预期库存缺货 预期收益 47469美元 150 526 186.7 8.6 48476美元 120 491 149.3 6.9 49482美元 90 456 112 5.2 50488美元 60 420 74.7 3.5 51494美元 30 385 37.3 1.7 52500美元 0 350 0 0
fr = 1× Pr ob(需求 ≤ 1300 ) +
D >1300
∑ (130பைடு நூலகம் / D ) p
i
i
= 0.99
12.2.1 在销售季节只订购一次的最优周期 服务水平
假设条件： 零售价格为p，进货价格为c，残余价值为s。 单位产品的过剩成本： Co=c-s 单位产品的缺货成本Cu=p-c CSL*：最优周期服务水平 O*：相应的最优订货量 CSL*表示销售季节的需求量小于或等于O*的 概率。
延迟策略是将产品差异性延迟到接近产 延迟策略 品销售的时候发生。 运用延迟策略的结果，有助于供应链提 高供给与需求的匹配程度。
电子商务领域的应用
采用延迟策略的产品成本要高些。 比如，对针织服装的染色过程，其成本 约比对棉纱直接染色再编织成品高出10 ％。 再如惠普公司对送往欧洲配送中心的打 印机的一些装配步骤采用延迟策略，生 产成本因包装等增加。
零售价格＝50美元，第一种选择的生产 成本为每件成衣20美元，第二种选择的 生产成本为每件22美元。在销售季节结 束时未售出的成衣每件10美元清仓处理。 需求服从均值＝1000、标准差＝500的 正态分布。
通过分析，贝纳通公司运用延迟策略并 采用第二种选择进行生产是不错的选择， 既提高了预期收益，也降低了预期库存 积压量。
12.3.4 裁剪式供应源：对利润和库存 的影响
量身定做的产品供给源，指公司采用两 个供给货源的联合策略： 一个供给源注重产品的成本但解决需求 不确定性的能力较差； 另一个供给源侧重解决需求不确定性的 灵活应变能力，但产品的成本较高。
1.以数量为基础的量身定做的产品供给 源策略，产品需求量中可预测的那部分 产品由经济型工厂生产；而不确定的那 部分产品由反应型工厂生产。
比恩设有一个采购委员会，其职责是对 每种产品的订货数量做出决策。 采购员对红色女式滑雪服的需求量分布 状态进行了预测。
需求Di 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
概率pi 0.01 0.02 0.04 0.08 0.09 0.11 0.16 0.2 0.11 0.1 0.04 0.02 0.01 0.01
滑雪服的预期市场需求量＝ Dpi i ＝1026 在传统的订购策略下，采购员会订购 1000件滑雪服。 比恩公司的CSL为51％。 此时收益最大吗？
∑
采购员必须确定订货量和CSL，使比恩公 司的滑雪服销售收益最大化。
比恩公司每件滑雪服的成本＝45美元，销售价 格＝100美元。未售出的滑雪服残值＝40美元 每件售出的滑雪服利润＝55美元，未售出的滑 雪服经济损失＝5美元 5
预期边际贡献 2695-255＝2440 1595-355＝1240 990-410＝580 4409-460＝-20 220-480＝-260 110-490＝-380 55-495＝-440
最优订货量为1300件滑雪服。 预期收益＝54160美元，收益增加8％ 该批量下的CSL为92%。 获得的满足率为：
预测准确性的提高会降低库存积压量和 库存缺货量，并增加公司的利润。
12.3.2快速响应：对利润和库存的影 响
快速反应是指供应链管理者所采取的一 系列降低补给货物交付期的措施。 当货物交货期缩短时，供应链管理者就 可以提高他们的预测准确性，从而使供 给与需求更加匹配，供应链利润也相应 提高。
赛克斯第五大街公司从印度和尼泊尔采 购羊绒披肩。 补给货物交付期需要25-30周。采购员做 出准确的市场需求量预测很困难。
边际贡献＝（1- CSL*）（p-c）－CSL*（c-s） 减少缺货期利润损失的策略包括安排后备资源以 使顾客不会永远流失。 公司从竞争对手那里购买商品，来满足顾客需 求。 在当前缺货的情况下，向顾客提供可延期使用 的购物优惠票或者顾客在将来购买商品时享有 折扣，都可在库存缺货时降低边际成本。
另一提高供应链收益的重要管理杠杆是减 少需求不确定性。 提高预测水平 快速响应 延迟策略 裁剪式供应源
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例12.1
体育器材商店波玛特的经理决定冬季购 进雪橇的数量。预计需求量服从均值＝ 350、标准差＝100的状态分布。每副雪 橇的进价＝100美元，零售价格＝250美 元。在销售季节结束时，每副雪橇以85 美元的价格处理。假设每副雪橇在整个 销售季节的库存费用为5美元。求：经理 应该订购多少雪橇使预期收益最大化。
12.2 最优产品可获性水平的影响因素
大型邮购公司比恩销售滑雪服 11月至次年2月 采购员 购买滑雪服
订购滑雪服的数量 多于需求量
积压而导致 的经济损失 ？？？ 缺货而遭受 的收益损失
订购滑雪服的数量 少于需求量
最优产品可获性水平的两个主要影响因素： 产品过剩（超储）成本 产品缺货（欠储）成本
需求小于等于Di的累积概率Pi 0.01 0.03 0.07 0.15 0.24 0.35 0.51 0.71 0.82 0.92 0.96 0.98 0.99 1
需求大于Di的概率 0.99 0.97 0.93 0.85 0.76 0.65 0.49 0.29 0.18 0.08 0.04 0.02 0.01 0
多购的100 11 12 13 14 15 16 17
预期边际收益 5500*0.49＝2695 5500*0.29＝1595 5500*0.18＝990 5500*0.08＝440 5500*0.04＝220 5500*0.02＝110 5500*0.01＝55
预期边际成本 500*0.51＝255 500*0.71＝355 500*0.82＝410 500*0.92＝460 500*0.96＝480 500*0.98＝490 500*0.99＝495
第12章 最优产品可获性水平的确定
产品可获性水平的重要性 最优产品可获性水平的影响因素 提高供应链盈利的管理杠杆 产能约束下多种产品可获性水平的设定 在实践中调整最优产品可获性水平
12.1 产品可获性水平的重要性
产品可获性水平CSL（补给周期供给水平 或产品供给率） 它是用来衡量用现有库存货物可以满足 的顾客需求占总需求的比率。又被称为 顾客服务水平。 顾客服务水平
延迟策略对销售多种产品、产品的市场需求量 较大且互不影响的公司颇有价值。 贝纳通公司大部分销售量来自单色的针织服装。 如果从棉纱着手，需要染色和编织两个步骤完 成成衣的制作。 在传统工艺中，公司先对棉纱进行染色，然后 再编织成衣（第一种选择）。 贝纳通公司改进了生产工序，将染色程序延迟 到成衣编织完工后进行（第二种选择）。
确定影响最佳产品供给水平的因素并求出最佳 补给周期供给水平 运用管理杠杆，实现最佳供给水平，提高供应 链赢利能力 提高单位库存积压产品的残余价值 减少单位库存缺货产品收益损失 运用先进的预测手段减少需求的不确定性 运用快速反应策略缩短货物交货期，并允许零 售商在同一销售季节发出多个订单。