第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
⼈⼒资源管理师⼆级_操作技能总复习第⼀章⼈⼒资源规划综合分析题1、组织结构得问题及变⾰案例原有组织结构存在得问题:①三个⾼层管理者分权不当,由总经理直接领导产品⽣产,总经理不能集中精⼒考虑企业管理得战略问题与外部环境研究。
同时,总经理所管辖得这些部门较难与其她两位副总经理所主管得部门进⾏协调;⽽副总经理主管得部门之间也很难相互协调,难以适应市场得变化。
②权⼒过于集中于上层领导,各⽣产部门缺乏必要得⽣产经营⾃主权。
③各职能与业务部门缺乏合理分⼯,使⽣产经营得连贯性不够,很难根据客户需求研发产品,并有效地进⾏⽣产、销售。
为保证变⾰顺利进⾏,应该采取哪些相应措施？①实⾏系统管理,把职能性质相近或⼯作关系密切得部门归类,成⽴各个管理⼦系统,分别由各副总经理(副⼚长、部长等)负责管辖。
(系统管理)②设⽴⼀些必要得委员会及会议来实现协调。
(设⽴委员会)③创造协调得环境,提⾼管理⼈员得全局观念,增加相互间得共同语⾔。
(全局观念)④让员⼯参加组织变⾰得调查、诊断与计划,使她们充分认识变⾰得必要性与变⾰得责任感。
(员⼯参与)⑤⼤⼒推⾏与组织变⾰相适应得⼈员培训计划,使员⼯掌握新得业务知识与技能,适应变⾰后得⼯作岗位。
(⼈员培训)⑥⼤胆起⽤年富⼒强与具有开拓创新精神得⼈才,从组织⽅⾯减少变⾰得阻⼒。
(起⽤新⼈)2、结合留住⼈才措施策略①从企业⾃⾝定位来考虑,企业招聘⼈才时,除了要考虑所招聘得⼈才就是否符合本企业得企业信念与企业⽂化,更重要得就是要考虑所招聘得就是否就是企业发展所需要得⼈才。
如果企业⾃⾝定位不清楚,那么对于招聘得⽅向⾃然相对模糊。
②对于所招聘得⼈才要做到⽤⽽不疑,疑⽽不⽤,并给与⼴泛得⾃主权利。
⾃主得计划、资源得运⽤,可使⼈才有责任⼼,也可以满⾜她们得成就感;③为⼈才设计职业发展计划,把适合得⼈放在适合得位置,使之能够⼈尽其才、才尽其⽤,不要使⼈才感到⽆所施事。
还要为⼈才提供施展抱负得舞台,使其永远⾯临挑战。
2023年11月人力资源管理师二级技能复习重点第一章人力资源规划一、人力资源需求预测的程序（一）准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析。
觉见分析法有SWOT分析法，竞争五要素分析法3、岗位分类4、数据采集与初步解决（二）预测阶段1、根据工作岗位分析的结果拟定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，记录出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格规定；3、将上述记录结果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录结果（现实的人力资源需求量）；4、对预测期内退休的人员、未来也许发生的离职的人员进行记录，得出记录结果（未来人员流失状况）；5、根据公司发展战略规划，以及工作量的增长情况，拟定各部门还需要增长的工作岗位与人员数量，得出记录结果；6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出公司整体的人力资源需求预测。
（三）编制人员需求计划公司各部门对员工的补充需求量重要涉及：一是各部门实际发展必须增长的人员，二是因年老退休、离职、离休、辞职等因素发生的自然减员。
二、公司人员供应预测的环节1、对公司现有人力资源进行盘点，了解公司员工队伍的现状；2、分析公司的职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整的比例。
3、向各部分主管人员了解将来也许出现的人事调整状况。
4、将上述所有数据进行汇总，得出对公司内部人力资源供应量的预测。
5、分析影响外部人力资源供应的各种因系（重要是地区性因素和全国性因素）并依据分析结果得出公司外部人力资源供应预测。
6、将公司内外部人力资源供应预测进行汇总，得出公司人力资源供应预测。
三、公司人力资源的供应与需求的平衡（一）公司人力资源供求平衡公司人力资源供求达成平衡（涉及数量和质量）是人力资源规划的目的。
（二）、公司人力资源供不应求1、将符合条件，而又处在相对富余状态的人调往空缺职位。
2、假如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在公司内部无法满足规定期，应拟定外部招聘计划。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
