TWI基层班组建设培训方案(PPT76页)
- 格式：pptx
- 大小：913.35 KB
- 文档页数：75
下载文档原格式
合集下载
TWI培训资料
TWI的重要性
提高员工技能和效率
通过TWI培训，员工可以更好地掌握工作技能和方法，提高工作 效率和质量。
增强团队合作和沟通
TWI培训强调团队合作和沟通，有助于增强员工之间的合作和沟通 ，形成良好的工作氛围。
提升企业竞争力
通过TWI培训，企业可以提高员工的工作效率和质量，从而提高企 业的竞争力。
TWI与工作场所文化
示范法
示范每个工位操作标准和程序 ，让员工清楚地看到正确的操 作方法和步骤。
示范过程中要解释每个动作的 目的和背后的逻辑，以便员工 理解并掌握操作标准和程序。
示范过程中要强调安全操作和 避免不良操作，以便员工能够 安全、高效地执行操作。
角色扮演法
通过角色扮演的方式，让员工模拟实际生产中的操作标准和程序，以便更好地理解 和掌握操作。
希望培训内容更加贴近实际工作场景，以便员工更好地理解和运用TWI
对未来TWI培训的展望与建议
• 希望培训师能够分享更多的实践经验和案例，以便员工更好地 掌握TWI的精髓和运用技巧
对未来TWI培训的展望与建议
建议
提供更多的学习资料和资源， 以便员工在业余时间自学和研 究
加强培训过程中的互动和讨论 ，以便员工更好地理解和掌握 知识
起源
TWI起源于20世纪30年代的美国，当时为了提高工业生产效率和产品质量，一些企业开 始采用系统化的培训方法。TWI的目的是通过培训，使员工能够更好地理解和执行各自岗 位的职责，提高工作技能和效率。
适用范围
TWI适用于各种规模的企业，包括制造业、服务业、金融业等。它不仅适用于一线员工， 也适用于中高层管理人员。
• 理解TWI在组织中的重要性，以及其对提高生产效率、降 低成本、提高产品质量等方面的影响
如何当好班组长TWI一线主管综合能力提升课件
目标达成与调整：根据实际情 况和工作需要，及时调整工作 目标和方法，以确保达成最终 的工作效果。
沟通协调与冲突解决
沟通协调与冲突解决是班组长在日常工作中必须面对 的问题，需要具备良好的沟通协调能力和冲突解决技
巧。
输标02入题
内部沟通：建立有效的沟通机制，鼓励员工积极表达 意见和建议，及时反馈工作进展情况，增进团队之间 的理解和合作。
03
04
05
建议一：加强学习和培 训，不断提升自身的管 理水平和专业素养。
建议二：注重团队建设 ，营造积极向上的工作 氛围，提高团队凝聚力 和战斗力。
建议三：关注员工成长 ，建立健全的激励机制 ，激发员工的工作热情 和创新精神。
THANKS
感谢观看
01
02
03
目标明确
班组长需要明确团队的目 标，并将其与成员共享， 确保每个人都了解自己的 任务和职责。
计划制定
根据目标制定详细的计划 ，包括时间表、任务分配 、资源需求等，确保工作 有序进行。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重 要性，合理安排工作优先 级，确保团队始终聚焦于 关键任务。
过程控制与调整
积极参加各类培训课程，提升专业 技能和管理能力，不断更新知识和 技能。
反思与总结
定期回顾自己的工作表现，总结经 验教训，不断改进和优化个人发展 计划。
时间管理与工作效率
制定工作计划
根据任务优先级和时间节点，合 理安排工作计划，确保工作有序
进行。
提高工作效率
采用科学的时间管理方法，合理 分配时间和资源，提高工作效率
在此添加您的文本16字
有效沟通
在此添加您的文本16字
班组长需要具备良好的沟通能力，能够有效地与上级、下 属、同事以及相关方进行沟通，确保信息的准确传递和工 作的顺利推进。
沟通协调与冲突解决
沟通协调与冲突解决是班组长在日常工作中必须面对 的问题，需要具备良好的沟通协调能力和冲突解决技
巧。
输标02入题
内部沟通：建立有效的沟通机制，鼓励员工积极表达 意见和建议，及时反馈工作进展情况，增进团队之间 的理解和合作。
03
04
05
建议一：加强学习和培 训，不断提升自身的管 理水平和专业素养。
建议二：注重团队建设 ，营造积极向上的工作 氛围，提高团队凝聚力 和战斗力。
建议三：关注员工成长 ，建立健全的激励机制 ，激发员工的工作热情 和创新精神。
THANKS
感谢观看
01
02
03
目标明确
班组长需要明确团队的目 标，并将其与成员共享， 确保每个人都了解自己的 任务和职责。
计划制定
根据目标制定详细的计划 ，包括时间表、任务分配 、资源需求等，确保工作 有序进行。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重 要性，合理安排工作优先 级，确保团队始终聚焦于 关键任务。
过程控制与调整
积极参加各类培训课程，提升专业 技能和管理能力，不断更新知识和 技能。
反思与总结
定期回顾自己的工作表现，总结经 验教训，不断改进和优化个人发展 计划。
时间管理与工作效率
制定工作计划
根据任务优先级和时间节点，合 理安排工作计划，确保工作有序
进行。
提高工作效率
采用科学的时间管理方法，合理 分配时间和资源，提高工作效率
在此添加您的文本16字
有效沟通
在此添加您的文本16字
班组长需要具备良好的沟通能力，能够有效地与上级、下 属、同事以及相关方进行沟通，确保信息的准确传递和工 作的顺利推进。
班组建设与班组管理培训教材PPT(共 50张)
班组建设的主要误区
重要性认知不清
班组建设只是点缀，变形走样
• 上级摊派的任务，不得不做 • 班组建设做做样子，走走形式，可有可无
核心要素不清
班组建设偏离重心，不成体系
• 班组建设就是班组长和员工培训 • 班组建设就是搞搞文体娱乐活动 • 班组建设就是班组环境、班容班貌整顿 • 班组建设就是班组制度建设、台帐建设
轮值管理赋予员工的是管理者的责任和管理者的任务。参与 轮值的人员，在管理者的位置上开展管理工作，所创造、所 体验的是自身的领导力和影响力。
17
轮值机制的班组实践—技术培训
实施过程：班组制定全员参与的每月技术培训轮值计划表，结合 每月技术培训时间由轮值班员总结本月工作中一、二点自已在生产 工作中好的经验或方法进行介绍。其他班员共同学习，参与讨论指 出不足或提出更好的建议方法，有利于班员之间大家技能水平共同 进步。
13
班组管理机制建设
活力管理机制
轮值管理机制
赛场管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制
14
轮值管理机制—促进团队成长
全员参与的具体方式 责任可以激发潜能 促进团队成长的最有效方式 轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其
塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时， 自身潜质也会被激化、被开发，思维和意识也会发生良性转 变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修 炼自身领导力的基础。
300路公交、不养儿 16
轮值管理—创造性体验
人都具有主动向好的特质，也有努力成就自我的特质。当普 通员工被赋予新的责任，要从事超越自己过往经验，或者超 越自己常规能力范围的新工作，通常会显现出超凡的创造力， 竭尽全力把工作做好来证明自己的价值。在遇到问题、解决 问题的过程中，每一个行动对轮值者而言都是新创造、新体 验。
班组建设培训课件
四、如何当好班组长
班组长日工作指南：
班后 第九步 检查工作现场，检查班组成员设备保养和现场6S的完成情况
，并对相关责任人进行考核。 第十步 视情况组织员工开班后会，视班组情况组织员工开班后会，
对当天的工作情况作说明。 第十一步 填写报表、考勤表和交接班记录 将每天的生产数量和相
关信息填写到《生产日报表》中，依据出勤情况，规范填写考勤 表，并根据当天的工作情况，认真填写交接班记录。 第十二步 写工作日志 将每天的工作情况记录在《工作日志》表 中，并对重点问题和异常情况作相应的说明。
第二，突出重点的方法。每天的工作纷繁复杂，班组长应注意区分 主次，优先解决重点问题，重点问题解决了，也就完成当天工作 的80％，如果主次不分，很容易造成混乱。
第三，抓两头带中间的方法。班组成员有先进的，也有落后的，班 组长应重点抓好两个极端的人员，顺带抓好“中游”人员。
第四，抓紧解决问题的方法，切忌议而不决，决而不行，行而不果 。解决问题要提倡：一要快，二要狠，三要落实。
四、如何当好班组长
班组长的行为戒律：
6、 不要感情用事，要心绪稳定。 7、 不要停步不前，要时常充电，自我充实。 8、 勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿
自暴自弃，勿轻言认输。 9、 不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会
有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。作 为一名管理者，让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达成 组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。
四、如何当好班组长
班组长的使命：
班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动 1、开展质量改进活动，提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质
(2024年)班组建设培训ppt课件
文化等。
班组文化与企业文化的融合
03
将班组文化与企业文化相结合，形成具有班组特色的企业文化
氛围。
20
班组特色文化打造
班组愿景与目标
明确班组的愿景和目标，激发班 组成员的凝聚力和向心力。
2024/3/26
班组口号与标识
设计具有班组特色的口号和标识， 增强班组成员的归属感和认同感。
班组文化活动
开展丰富多彩的班组文化活动，如 技能比赛、团队建设等，增进班组 成员之间的交流与沟通。
班组建设培训ppt课件
2024/3/26
1
目 录
2024/3/26
• 班组建设概述 • 班组组织与人员配置 • 班组沟通与协作能力提升 • 班组绩效管理与激励机制 • 班组文化建设与传承 • 班组创新与发展规划
2
01 班组建设概述
2024/3/26
3
班组定义与重要性
2024/3/26
班组定义
班组是企业基层的生产、管理、 服务组织，是完成生产任务、提 高工作效率、保证安全生产的基 本单元。
2024/3/26
23
创新思维在班组中应用
打破传统思维模式
鼓励班组成员敢于挑战传统，提 出新颖、独特的想法和解决方案
。
激发创新思维方法
运用头脑风暴、六顶思考帽等创 新思维方法，激发班组成员的创
造力。
营造创新氛围
建立鼓励创新、容忍失败的文化 氛围，让班组成员敢于尝试、勇
于创新。
2024/3/26
24
2024/3/26
5
班组建设内容与步骤
建设内容
包括班组组织建设、制度建设、文化建设、团队建设等方面，全面提升班组综 合实力。
班组建设知识培训ppt课件
-
市公司各班组适用评价细则
各班组适用评价细则
序号
单位名称
班组数量
班组名称
管理评价细则 （70%）
班组评价细则 （30%）
地区调度班
生产管理
生产运维
配网调控班
生产管理
生产运维
1
电力调度控制中心
5
地区监控班
生产管理
生产运维
配网抢修指挥班
生产管理
生产运维
自动化运维班
生产管理
生产检修
规划评审室
综合管理
规划评审室
-
营销现场班组评价细则突出安全生产和优质服务， 共28条67项评价内容。适用于大客户经理班、用电检 查班、装表接电班、计量班、反窃电班、检验检测班、 业扩班等班组。 该细则通用部分标准分60分，专业部分标准分40分。
-
营销服务班组评价细则突出优质服务，共22条54 项评价内容。适用于抄表班、电费核算班、电费账务班、 营业班、市场拓展班、资产班、采集运维班等班组。 该细则通用部分标准分65分 ，专业部分标准分35分。
生产管理
综合管理 综合管理 生产管理 综合管理
综合管理
信息运检班
通信运检班
通信运检班
营销现场 营销服务 营销服务 营销服务 营销现场 营销现场 营销现场 营销服务 营销服务 营销服务
营销现场
营销服务 营销服务 营销现场 仓储（配送）
班 仓储（配送）
班
以生产检修班组为例介绍班组评价细则的执行
班组评价细则的执行要坚持的基本原则： 一是全员参与，分工合作。评价细则执行这项工作必须发挥所 有员工的积极主动性，单靠个别人是干不好的。二是增强时效 性，资料上要闭环，注意相关资料在人员、时间、事件上衔接 的合理性，比如某天召开班务会，就应该在周计划，工作日志 中有所体现，在工作上要提前计划好，不要乱安排；三是立足 专业实际，提高针对性。不要为造资料而工作，要结合日常实 际工作，比如作业现场大讲堂就可以现场作业开工会来代替。 技术培训大讲堂就要针对日常工作中出现的问题和难点进行讲 解，“缺什么、讲什么“。
市公司各班组适用评价细则
各班组适用评价细则
序号
单位名称
班组数量
班组名称
管理评价细则 （70%）
班组评价细则 （30%）
地区调度班
生产管理
生产运维
配网调控班
生产管理
生产运维
1
电力调度控制中心
5
地区监控班
生产管理
生产运维
配网抢修指挥班
生产管理
生产运维
自动化运维班
生产管理
生产检修
规划评审室
综合管理
规划评审室
-
营销现场班组评价细则突出安全生产和优质服务， 共28条67项评价内容。适用于大客户经理班、用电检 查班、装表接电班、计量班、反窃电班、检验检测班、 业扩班等班组。 该细则通用部分标准分60分，专业部分标准分40分。
-
营销服务班组评价细则突出优质服务，共22条54 项评价内容。适用于抄表班、电费核算班、电费账务班、 营业班、市场拓展班、资产班、采集运维班等班组。 该细则通用部分标准分65分 ，专业部分标准分35分。
生产管理
综合管理 综合管理 生产管理 综合管理
综合管理
信息运检班
通信运检班
通信运检班
营销现场 营销服务 营销服务 营销服务 营销现场 营销现场 营销现场 营销服务 营销服务 营销服务
营销现场
营销服务 营销服务 营销现场 仓储（配送）
班 仓储（配送）
班
以生产检修班组为例介绍班组评价细则的执行
班组评价细则的执行要坚持的基本原则： 一是全员参与，分工合作。评价细则执行这项工作必须发挥所 有员工的积极主动性，单靠个别人是干不好的。二是增强时效 性，资料上要闭环，注意相关资料在人员、时间、事件上衔接 的合理性，比如某天召开班务会，就应该在周计划，工作日志 中有所体现，在工作上要提前计划好，不要乱安排；三是立足 专业实际，提高针对性。不要为造资料而工作，要结合日常实 际工作，比如作业现场大讲堂就可以现场作业开工会来代替。 技术培训大讲堂就要针对日常工作中出现的问题和难点进行讲 解，“缺什么、讲什么“。
班组建设培训PPT课件
起到带头或模范榜样的作用。
.
3
2018年我公司推荐选树的样板班组计划是2个。
备注：各公司根据实际情况推荐选树样板班组。原则上
生产型公司样板班组的选树侧重于生产型班组，计划选
树样板班组个数在2个及2个以上的，辅助型班组最多选
树1个；计划选树样板班组个数为1个的，选树生产型班
组。
4.小指标竞赛活动：
威海化工要结合深入推进“三个全面管理”工作，围绕提
班组”；
2）5个维修班、5个电仪班分别为组，进行技术竞赛，评
选出“技术能手”；
3）铲车班评选出“司机之星”（季度/2名）；
4）化验班、实验班评选出“化验标兵”（化验班季度2
.
9
名、实验班季度1名）；取样班为单位评选出“取样标 兵”；仓库、小车班、炊事班各评选出“服务之星”一名， 成品库2名。 三、活动时间： 2018年4月24日-2018年12月24日 四、活动流程： 5月11日前，企划部组织各车间制订班组间小指标竞赛方 案、协调相关部门确立司机之星、化验标兵、取样标兵、 服务之星评价指标。 1）指标优胜班组评选以季度为单位，对指标控制最优的 班组给予奖励，班组员工按100元/人，班组长按300元/人 奖励。 2）技术能手（协调机动部举办） 每年一次由每班组派出代表参加，评出前三名，奖励600 元、400元、200元。
贯彻“有效、管用”原则，提升班组建设工作质量
班组建设培训—2018
威海恒邦化工有限公司
.
1
一
学习文件及精神
二 主要工作及推进
计划安排
三 解析班组建设
考核标准
.
2
一、学习文件及精神
Байду номын сангаас
班组建设讲义幻灯片
作为团队领袖，班组长以特视第 角一 传教 承练 着， 团班 队组 的长 衣以 钵授
业
（二）、班组长对自身的定义
班组长是班组的直接领导者，要明白“领导” 这一个很平常的词汇，即，要先领，然后才是 导向作用。（安排加油）
讨论：班组长与董事长的区别 区别：薪水、待遇、权利 相同点：管理思路与机制是一样的。 下棋的寓意
问题：我们对自己问过几个为什么？
问题：如果给你一个总工职位，能否胜任？
班中互动：假如你们当中某人在文艺方面非 常有才华的话，我立刻申请厂长送你去北京 参加“星光大道” 但是.......
最可悲的就是没有这样的人？怎么办？
（二）、员工目前现状
1、技术胆大型 2、盲目操作型 3、只思不做型 4、只做不思型 5、无所事事型 6、投机取巧型 7、自作聪明型 8、混工资型
（四）、实际工作能力
作为一名化工操作人员必备的能力： 1、学会风险辨识---人、机、料、环、管 结论：风险辨识能力是验证技术高低的唯一标准。 2、分析问题的常用方法：PDCA循环 3、深耕法---对症下药 4、思维转换（把木梳卖给和尚）---突破思维障碍
司马光砸缸、大禹治水给我们的启示 “赢在谋略，胜在思路”
2、明确任务与结果的关系
什么是结果?什么是任务?
做任务是假象,我们要的是结果。 做结果与做任务完全不同。 我们每天做的是结果？还是任务
这些都不是结果！
苦劳≠结果 态度≠结果 理由≠结果 加班≠结果 拼命≠结果
3、明确成本控制的概念
成本控制怎样实现，防止误操作是控制成本的最有效 方法，
（三）、如何提升自我
1、学习理念 ------（古兰经训） 2、总结的重要性 3、发挥自己的情商 4、职业生命(小游戏）给人的启迪。 问题：为什么觉得书本上的东西在实际工作中没
班组建设培训课件
方法的理解
03
实践操作：组织 学员进行班组建 设实践操作，提 高实际操作能力
04
互动讨论：组织 学员进行互动讨 论，分享经验，
共同提高Biblioteka 培训效果的评估培训后员 工的工作
表现
培训后员 工的工作
满意度
培训后员 工的工作
效率
培训后员 工的工作
质量
4
班组建设的案例分析
优秀班组建设案例
01
某企业通过建立班组文 化，提高员工凝聚力和 向心力
启示四：班组建设 需要持续改进，不 断优化管理方法
谢谢
团队行为规范等
班组文化特点：班 组文化具有独特性、 多样性、创新性等
特点
班组文化建设方法： 班组文化建设可以 通过开展团队活动、 制定团队规范、宣 传团队文化等方式
进行
班组文化建设效果： 班组文化建设可以 提高团队凝聚力、 提高团队工作效率、 提高团队创新能力
等
3
班组建设的实施
培训计划的制定
1
2
班组建设培训课件
演讲人
目录
01. 班组建设概述 02. 班组建设的内容 03. 班组建设的实施 04. 班组建设的案例分析
1
班组建设概述
班组的定义和作用
01 班组的定义：班组是企业中最
基本的生产组织单位，由一定 数量的员工组成，负责完成一 定的生产任务。
02 班组的作用：班组是企业管理
的基础，是提高生产效率、降 低成本、提高产品质量的关键 环节。
案例三：某企业班组 建设缺乏创新意识， 导致工作成果不佳
案例四：某企业班组 建设缺乏激励机制， 导致员工积极性不高
案例分析与启示
案例一：某企业班 组建设成功案例
03
实践操作：组织 学员进行班组建 设实践操作，提 高实际操作能力
04
互动讨论：组织 学员进行互动讨 论，分享经验，
共同提高Biblioteka 培训效果的评估培训后员 工的工作
表现
培训后员 工的工作
满意度
培训后员 工的工作
效率
培训后员 工的工作
质量
4
班组建设的案例分析
优秀班组建设案例
01
某企业通过建立班组文 化，提高员工凝聚力和 向心力
启示四：班组建设 需要持续改进，不 断优化管理方法
谢谢
团队行为规范等
班组文化特点：班 组文化具有独特性、 多样性、创新性等
特点
班组文化建设方法： 班组文化建设可以 通过开展团队活动、 制定团队规范、宣 传团队文化等方式
进行
班组文化建设效果： 班组文化建设可以 提高团队凝聚力、 提高团队工作效率、 提高团队创新能力
等
3
班组建设的实施
培训计划的制定
1
2
班组建设培训课件
演讲人
目录
01. 班组建设概述 02. 班组建设的内容 03. 班组建设的实施 04. 班组建设的案例分析
1
班组建设概述
班组的定义和作用
01 班组的定义：班组是企业中最
基本的生产组织单位，由一定 数量的员工组成，负责完成一 定的生产任务。
02 班组的作用：班组是企业管理
的基础，是提高生产效率、降 低成本、提高产品质量的关键 环节。
案例三：某企业班组 建设缺乏创新意识， 导致工作成果不佳
案例四：某企业班组 建设缺乏激励机制， 导致员工积极性不高
案例分析与启示
案例一：某企业班 组建设成功案例
TWI培训全篇
• 第三阶段：练习技能
• 第一遍：学员尝试完整操作，但不用解说 • 第二遍：学员一边做，一边说出主要步骤 • 第三遍：学员一边做，一边说出主要步骤和要点 • 第四遍：学员一边做，一边说出主要步骤、要点及理由
对练习中出现的错误要及时纠正
练 四
精选课件
1
26
导论 工作教导 工作安全 工作关系 工作改善 班会
2、一旦发生安全事故将对管理者的责任划分起到 非常关键的作用
精选课件
1
41
导论 工作教导 工作安全 工作关系 工作改善 班会
• 每一位新员工都必须有 • 填写的内容必须合理、完整 • 相关人员签字必须完整 • 必须有配套的《培训记录表》、《考试试
卷》原件等资料
精选课件
1
42
导论 工作教导 工作安全 工作关系 工作改善 班会
• 要点
• 定义：操作中的注意事项 • 为什么要关注要点：
• 成败：错了会影响到操作是否成功 • 安全：错了会造成安全事故 • 易做：错了会造成麻烦的动作
要点三要素
精选课件
1
20
导论 工作教导 工作安全 工作关系 工作改善 班会
• 如何找要点-1
• 1、做第一步骤 ——停
• 2、找出要点（高声自问自答法）
• 定标准
• 定义：为作业项目制定标准的安全操作规范 • 目的：通过规范操作避免安全事故 • 输出： 《安全作业操作规程》 • 要点：兼顾安全目标与可操作性
精选课件
1
35
导论 工作教导 工作安全 工作关系 工作改善 班会
• 早改善
• 定义：针对安全隐患尽早制定改善计划并完成 • 目的：通过改善安全环境避免安全事故 • 输出： 《班组危险源/安全隐患改善计划》 • 要点：早完成、断根源
班组建设培训课件完整版
明确班组成员职责与分工
对班组成员进行明确的任务分配，确保各项 工作有人负责，提高工作效率。
建立工作规范与标准
制定各项工作规范和标准，明确工作要求和 质量标准，提高工作质量。
制定工作计划与流程
根据生产任务和工作目标，制定详细的工作 计划和流程，确保工作有序进行。
加强现场管理与监督
对生产现场进行定期巡查和监督，确保生产 安全和工作秩序。
案例一
01
某制造企业生产班组
背景介绍
02
该班组隶属于一家大型制造企业，负责某产品的生产线工作。
建设举措
03
引入精益生产理念，优化生产流程；建立班组文化，提升员工
凝聚力；实施绩效考核，激励员工积极性。
优秀班组建设案例分析
成效展示
生产效率显著提升，产品质量得到保障；员工工作积极性高涨， 团队氛围和谐。
班长职责
负责班组全面管理，制定 工作计划、组织实施、监 督检查、总结评价等。
副班长职责
协助班长工作，分管部分 业务或管理工作，确保班 组正常运转。
组员职责
根据分工，承担具体的工 作任务，积极参与班组建 设和管理。
班组协作与沟通机制
01
02
03
04
定期会议
召开班组会议，讨论工作计划 、总结工作成果、分享经验教
反馈与改进
及时向员工反馈培训效果评估结果，并根据评估结果对培训计划、课程内容和 实施方式等进行改进和优化，提高培训效果和质量。同时，鼓励员工提出对培 训的意见和建议，不断完善班组培训体系。
05
班组文化建设与团队精神
班组文化建设内容
确定班组文化理念
明确班组使命、愿景和核心价 值观，引导班组成员形成共同
对班组成员进行明确的任务分配，确保各项 工作有人负责，提高工作效率。
建立工作规范与标准
制定各项工作规范和标准，明确工作要求和 质量标准，提高工作质量。
制定工作计划与流程
根据生产任务和工作目标，制定详细的工作 计划和流程，确保工作有序进行。
加强现场管理与监督
对生产现场进行定期巡查和监督，确保生产 安全和工作秩序。
案例一
01
某制造企业生产班组
背景介绍
02
该班组隶属于一家大型制造企业，负责某产品的生产线工作。
建设举措
03
引入精益生产理念，优化生产流程；建立班组文化，提升员工
凝聚力；实施绩效考核，激励员工积极性。
优秀班组建设案例分析
成效展示
生产效率显著提升，产品质量得到保障；员工工作积极性高涨， 团队氛围和谐。
班长职责
负责班组全面管理，制定 工作计划、组织实施、监 督检查、总结评价等。
副班长职责
协助班长工作，分管部分 业务或管理工作，确保班 组正常运转。
组员职责
根据分工，承担具体的工 作任务，积极参与班组建 设和管理。
班组协作与沟通机制
01
02
03
04
定期会议
召开班组会议，讨论工作计划 、总结工作成果、分享经验教
反馈与改进
及时向员工反馈培训效果评估结果，并根据评估结果对培训计划、课程内容和 实施方式等进行改进和优化，提高培训效果和质量。同时，鼓励员工提出对培 训的意见和建议，不断完善班组培训体系。
05
班组文化建设与团队精神
班组文化建设内容
确定班组文化理念
明确班组使命、愿景和核心价 值观，引导班组成员形成共同
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
计划 协调
管理的框架
规划部门及个人发展目标 确定工作重点及计划 5W1H 部门系统构建及流程的完善
上中下的沟通 内外部关系及矛盾的处理
组织
领导
人员的选拔与招聘 下属职责的分配及分工 资源的调配和运用
工作改善
及项 时目 纠管 正理
发现偏差
制定标准
AＳ CD
控制记录 OK
SDCA循环
作业标准
培
管理标准
• 现场管理者不是 家长 ，凡是都替他安排 ； • 现场管理者不是 警察，事后监督； • 现场管理者不是 消防队员 处处抢险 。
案例：张领班遇到了什么问题？
张领班业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解 和亲近。
随着市场竞争加剧，车间对业绩要求不断提高。张领班在下达困难任 务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属已经十分努力，很不容易。 不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。张领班总是对下属说： “这项工作必须完成，因为这是公司要求的”。当下属表现出为难，他 还会补充说：“不要多问我，让你做你就做,很多时候我也和你们想的一 样，但这是公司要求的”。当主管在询问他情况时，他总是说：我给下面 员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样“
行为 指出下属问题/不期望的下属行为 引导/指导下属正确的行为 （积极建设性的行为） 接受任务 负责执行 制定计划 布置落实 积极反馈
管理者的实现角色的任务
角色 组织内的承上启下 承上： 接受任务时：
了解 WHY， 确认 WHAT， 负责 HOW，
启下： 落实任务时： 把握现状， 明确目标， 分析原因， 制定计划 ，
TOP SUPERVISOR TRAINING PROGRAM1
一线班组长管理技能培训
TWI现场一内线训主策划管案管理技能训练
现场管理人员必备技能
员工对业务 ✓不知道 ✓不能做 ✓不熟悉
作业方法或成果 ✓不好 ✓不容易 ✓讨厌
作业指导 Job Instruction
人际关系 Job Relations
回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案，
自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。
实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。
基层管理者如何建立威信
如何建立起基层督导者的 威信－权利的基础
➢合法权－组织制定
弱
➢报酬权－利益引诱
➢强制权－惩罚威胁
➢专家权－专业技能
强 ➢力太大， 上司对他也很不满，他的话‘权威’也越来越小……
问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班 的朋友，给 他什么建议？
启示
管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管理。
有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出 解决问题的建议/方案。 Bring your questions and your solutions.
督导者相对员工而言意味着……
好“_教练_”比好“球员”更重要
“__计划__”比“埋头苦干”更重要 “__团队__”而不是“独立” “救火者”变为“ _预防者
__”
现场与管理
什么是管理
管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、 最经济的方法完成。-----泰勒
所谓管理是指透过他人完成业绩----哈佛商学院 （Management is getting jobs done through other people）
管理就是维持与改善---日本、今井正明 管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过 计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程
SDCA与PDCA
五、管理工作的内涵
定期评估与检查 重点问题的分析与处理 发现差距，持续改善
控制
与下属共同个人发展目标 工作教导—教他做事 反馈——告诉他好或不好 激励——让他开心的做事
对现场的人际关系 ✓不能敞开心扉 ✓不够融洽 ✓有苦恼
T.W.I.
作业改善 Job Methods
作业安全 Job Safety
现场管理者的角色定位
安全作业管理 ✓危险 ✓安全意识淡薄 ✓不遵守安全规定
TSP 1
TWI现场一线主管管理技能训练
第一单元 现场管理者的意识与角色定位
• 忙碌的小马 • 什么是管理 • 企业所需要的人才 • 现场管理者应具有的意识 • 现场管理者的行动指南：
训
作业实施
工作改善 标准化
监督 检查 汇报 进度 成果
AP CD
PDCA循环
明确问题 把握现状 设定目标
分析原因 验证要因 采取对策 制定计划
分工委派 培训教导 彻底执行 排除障碍
现场管理者的角色
• 现场管理者是 指挥者，明确方向 ； • 现场管理者是 教 练， 教他做事 ； • 现场管理者是 导 演，筹集资源调配工作 • 现场管理者是 优秀的沟通者 ，倾听内外部的声音； • 现场管理者是 助推器， 激励和推动下属 ； • 现场管理者是 个人楷模，为员工以身作则
成功与失败的现场组长
小组研讨 5
成功与失败的现场主管
TSP 1
TWI现场一线主管管理技能训练
第二单元 现场日常管理
• 什么是现场 • 现场六管理 • 如何管理不同员工 • 一流的员工 • 一流的组长 • 参考附件 • 现场管理的一天
课程目录
失败的现场管理者与成功的现场管理者
课程目录
什么是管理
忙碌的小马
小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管 理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就 得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中 有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上 阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少 问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生 产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得 自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小 马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核 时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得 很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开 我，难道工作还没做好吗？