薪酬管理课件6

基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬
办公条件 私人秘书 荣誉头衔 特定安排 。。。
内在报酬和外在报酬
外在报酬
薪酬 往往 指财 务报 酬
工作结果获得
货币收入
实物
与内在报酬有 一定联系
财务报酬；非财务报酬
辨别一下：以下薪酬表包括了薪酬的哪几部分？存在什么问题？ 返回第六页
（二）薪酬构成 p347-348
1、直接薪酬 基本薪酬：根据员工所承担或所完成的工作本身向 员工支付的稳定报酬；或根据员工所具备的完成工作的 技能（能力）而向员工支付的稳定报酬。(职位或能力） 基本薪酬的形式：薪金；工资。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳 动而支付的报酬。 为什么津贴是直接薪酬? 可变薪酬：对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部 分所支付的奖励性报酬。 2、间接薪酬 劳动的间接回报，员工福利与服务性的薪酬。
比较第五页情况
薪酬体系的构成p349 直接薪酬
薪酬构成（实际生活中的情况）
间接薪酬
直接薪酬
保护项目 非工作报酬 医疗保险 假期 生命保险 节日 残疾收入 疾病 抚恤金 法律义务 社会保障
服务与津贴
休闲设施 汽车 融资计划 低价餐饮
基本薪酬 可变薪酬
工资
绩效薪酬
薪水
激励薪酬
津贴
延期支付 储蓄计划 股票购买 年金
么
⑦全年全勤奖：6000
问
全年的补贴收入合计：
题
没
3600+2000+8000+1500+2000+1800+6000=2490有0 ？
第三项：非现金福利
非现金福利主要是单位不定期充值的联华超市购物卡，餐饮卡， 牛奶票等，一年大概有6000左右。

《人力资源实用课件-薪 酬管理》
这个课件介绍了薪酬管理的重要性和实施方法。从什么是薪酬管理开始，到 薪资组成部分和调整策略，深入探讨了薪酬管理的各个方面。
什么是薪资管理？
薪资管理是组织对员工薪资进行规划、设计、实施和控制的过程，旨在保持 薪资体系的合理性和公正性。
薪资管理的目的和意义
薪资管理的目的是激励员工、保持组织内部公平、吸引和留住人才以及提高 员工绩效和满意度。
薪资管理的主要范畴
1 薪资体系设计
根据组织的需要和员工价值，建立合理的薪资体系。
2 薪资结构管理
将薪资分为基本薪资、津贴和奖金等组成部分，并进行管理。
3 薪资福利管理
管理各种薪资福利项目，如社会保险、住房公积金等。
4 绩效激励
将薪资与员工绩效挂钩，激励员工努力提升绩效。
薪资管理的工作流程
1
薪资设计
2
设计合理的薪资结构和制度。
3
需求分析
分析组织对员工薪资的需求和要求。
薪资实施
根据设计方案，实施薪资管理措施。
薪资的组成部分
基本薪资
员工的基本工资，根据 岗位和工作职责确定。
津贴和补贴
包括交通津贴、通讯津 贴等各种津贴和补贴。
奖金和激励
通过绩效考核、销售提 成等方式给予员工奖金 和激励。
薪资测算的方法
1 市场调研法
通过调研同行业同岗 位的薪资水平，确定 合理的薪资标准。
2 绩效评估法
3 成本效益法
根据员工的绩效表现， 给予相应的薪资调整。
从企业的成本效益角 度，确定薪资的合理 范围。
薪资制度的设计与实施
1
规划和设计
根据组织的需求和员工的期望，设
培训和沟通

计算薪酬总额占销售收入总额的比例 （4）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、

提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。

薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联

国外案例
谷歌公司的薪酬管理实践。谷歌公司的薪酬体系设计也备受 全球关注。谷歌公司采用多元化的薪酬结构，注重员工福利 和职业发展机会，从而吸引和留住顶尖人才。
成功薪酬管理的启示与借鉴意义
启示
成功的薪酬管理需要关注市场变化、 员工需求和绩效表现，同时需要建立 科学合理的薪酬体系和激励机制。
借鉴意义
企业可以根据自身实际情况，借鉴华 为和谷歌等知名企业的薪酬管理实践， 优化自身的薪酬体系和激励机制，从 而提高员工满意度和忠诚度，促进企 业可持续发展。
增强员工的归属感。
提供良好的职业发展机 会和培训，帮助员工提 升能力和实现自我价值。
薪酬体系设计的要素
基本工资
根据职位评估和市场薪 酬调查，确定员工的基
本工资水平。
奖金和绩效激励
福利制度
职业发展机会
设立奖金和绩效激励制 度，以激发员工的积极
性和创造力。
提供多样化的福利项目， 满足员工的不同需求，
增强员工的归属感。
员工的多方面需求。
04 薪酬结构与激励制度
04 薪酬结构与激励制度
薪酬结构的设计
薪酬水平
根据市场调查和公司财务状况， 确定合理的薪酬水平，吸引和留
住优秀人才。
薪酬构成
设计合理的薪酬构成，包括基本工 资、绩效工资、奖金、福利等，以 激发员工的积极性和创造力。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据市场变化、 公司业绩和员工表现，适时调整员 工薪酬，保持薪酬的竞争力和公平 性。
通过合理的薪酬管理制度，能够促进企业整体绩效的提升，实现企 业的战略目标。
薪酬管理的原则和策略
公平性原则
薪酬管理应遵循公平性原则，确保 员工所获得的报酬与其所承担的工 作或所具备的技能、能力相匹配。

不超过36 000元的 超过36 000元至144 000元的部分 超过144 000元至300 000元的部分 超过300 000元至420 000元的部分 超过420 000元至660 000元的部分 超过660 000元至960 000元的部分
超过960 000元的部分
税率（%）
3 10 20 25 30 35 45
引例——西贝：疫情之下贷款发工资只能撑3个月
春节假期是餐饮行业的传统旺季，按照往年的经营情况，西贝在春节期间一个月应该有七八个 亿营收。现在七八个亿的生意突然没了，你还得付出。我们的成本结构里，原材料占30%，但 这个有货在就等于钱，不是损失。人工综合成本占30%，这才是大头。
剩下的房租占10%，不营业就不用交。还有税收成本大概占6%~8%。算来算去最大的一个变量 就是人工费。
第1节 薪酬预算
一、薪酬预算概述
• （二）薪酬预算的目标
合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能 够得以实现。
有效影响员工的行为。
首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。 其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。
第2节 薪酬控制
一、薪酬控制的意义和难点
• （二）薪酬控制的难点
控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来
源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。
人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象
会发挥出不同的作用。
结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对一些工作行为（例如管理人员经营决
第1节 薪酬预算
一、薪酬预算概述

第8章 薪酬管理
• 薪酬管理概述 • 岗位评价 • 战略性薪酬计划 • 激励性薪酬计划 • 员工福利
8.1 薪酬管理概述
• 薪酬的含义 • 薪酬的构成 • 薪酬的特点 • 薪酬的职能 • 影响薪酬的因素
8.1.1 薪酬的概念及构成
1）薪酬的概念 个人参与社会劳动从组织中得到的 各种酬劳的总和。既包括经济性报 酬，也包括非经济性报酬。
• 9.3.1 与薪酬管理相关联的主要激励理论
»Equity Theory »Expectancy Theory »Reinforcement Theory
公平理论(Equity theory)
美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams)
《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产 率的关系》（1962，与罗森鲍姆合写）
1、工资散布图与工资曲线 工资曲线表明工作的相对价值（横
轴）和工资率（纵轴）之间的关系
2、职务评价与工资曲线
3、工资等级与工资曲线
薪酬结构线—— 开发出企业的薪酬系统
1、单线
2、折线
实
付
工
资
a
（ ￥
b
）
岗位评价分数
c d
岗位评价分数
岗位评价与薪酬等级的关系——四根典型的薪酬结构线
薪酬水平线—— 检查已有薪酬制度的合理性
• 薪酬水平能否获得员工的认同，并激励员工努力 工作
• 员工的起薪以及新老员工间的工资差距 • 确定调薪的间隔期及员工工作绩效与资历对加薪
☺是货币工资的重要补 充，是集体激励的一种 形式 ☺避税 ☺以员工的贡献为前提 ☺选择性 ☺动态性
8.1.2 薪酬的职能
增值 激励 配置 满足生活需要 满足保障需要
8.1.3 影响薪酬的因素

第2节 职位评价
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （一）职位薪酬体系的特点及适用性 职位薪酬体系的定义
职位薪酬（job-based pay）体系：首先对职位本身的价值做 出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的 人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
缺点
• 排序方面各方可能很难达 成共识。
• 可能夹杂个人的主观意志 甚至偏见。
• 职位之间的差距大小无法 得到解释。
• 职位数量太多时难以使用。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （一）分类法的操作步骤 定义
分类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种 职位评价方法。
第2节 职位评价
目录
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
第2节 职位评价
一、职位评价简介 二、职位评价方法之一——排序法 三、职位评价方法之二——分类法 四、职位评价方法之三——要素计点法 五、职位评价方法之四——要素比较法 六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势
第2节 职位评价
一、职位评价简介
• （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型 职位评价简介
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
每一项职责又包含若干项重要的工作任务（task）。

和灵活性。
制定薪酬管理制度：明确薪酬结构、薪酬标准、薪酬调整机制等
实施薪酬管理制度：按照制度规定，定期发放薪酬，确保员工权益
注意事项：确保薪酬管理制度的公平性、合理性，避免出现薪酬歧视等问题
薪酬管理制度的调整：根据企业实际情况，适时调整薪酬管理制度，以适应企业发展 需要
定期评估：对薪酬管理制度进行定期评估，确保其符合公司战略和员工需求 市场调研：了解同行业薪酬水平，确保公司薪酬具有竞争力 员工反馈：收集员工对薪酬管理制度的反馈，了解员工需求
薪酬管理必须遵守税务法规， 如《个人所得税法》等
薪酬管理必须遵守劳动争议处 理程序，如《劳动争议调解仲
裁法》等
薪酬管理必须遵守社会保险 法规，如《社会保险法》等
劳动争议的类型：包括工资、工时、休假、社会保险等 劳动争议的处理方式：协商解决、调解、仲裁、诉讼等 劳动争议的预防措施：加强员工培训、完善规章制度、建立沟通机制等 劳动争议的应对策略：及时处理、依法应对、保持沟通、寻求专业支持等
公平性原则：确保员工薪酬的公平性，避免不公平现象 激励性原则：通过薪酬激励员工提高工作积极性和效率 经济性原则：在保证员工薪酬水平的同时，控制企业成本 合法性原则：遵守国家法律法规，确保薪酬管理的合法性 目标：吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和忠诚度，促进企业长期发展
基本工资：员工固定收入，与职位、能力、经验等因素相关 绩效工资：根据员工工作表现发放的奖金，与业绩、目标达成情况等因素相关 福利：包括社会保险、住房公积金、带薪假期等非现金形式的福利 激励计划：包括股票期权、员工持股计划等长期激励措施
薪酬结构设计：包括基本工资、绩效工资、福利等
薪酬结构优化：根据企业实际情况，调整薪酬结构，提高员工满意度和忠诚度

➢一般技能薪酬制适宜于规模小、技术人才集中的 企业，如高科技企业 。
第六章 薪酬管理
三、岗位技能薪酬制度
➢ 岗位技能薪酬制将岗位和技能二者密切结合起来按照岗 位规定薪酬标准，不同的岗位有不同的薪酬标准，在同 一岗位内根据技能又划分若干等级，每个员工都在本人 岗位规定的薪酬范围内评定薪酬这既考虑到了岗位的不 同，也考虑到了技能的不同，能够更好地贯彻多劳多得 、同工同酬地原则，有益于调动员工地积极性。
津贴又被称为附加薪酬，它实际上是对特殊工作条件 的补偿性价值
福利是对工资或奖金等难以完全、准确反映的情况的 一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付。
第六章 薪酬管理
案例：IBM的薪酬构成.doc
第六章 薪酬管理
三、薪酬的功能
➢薪酬的功能包括对员工的吸引、保留和激励其中 最主要的是薪酬的激励功能激励功能是指充分调 动员工的工作积极性，鼓励他们发挥才能，挖掘 潜力，使他们更愿意在本企业努力工作 。
友谊 关怀 社会地位 合理的政策 便利的条件
舒适的工作环 境
第六章 薪酬管理
二、薪酬的基本形式
➢ 薪酬主要包括基本薪酬、激励薪酬、津贴和福利几种基 本形式
基本薪酬是企业按照一定的时间周期定期向员工发放 的固定报酬。
激励薪酬是根据员工、团队或企业本身的业绩而支付 的具有变动性质的经济收入。激励薪酬包括奖金、股份 或红利、利润分享、股票期权等。
➢具体见教材P221
第六章 薪酬管理
四、影响企业薪酬的主要因素 ➢外部环境因素 国家的法令法规 ：最低工资、养老保险等（广
桂发20122号
第六章 薪酬管理
当地的经济状况 劳动力市场的状况 当地的物价水平和生活费用 同地区其它企业的薪酬状况 ➢组织内部因素 企业经营战略：见p222表6-1 企业的发展阶段：见p222表6-2 企业的经营状况和财力 企业的管理哲学与企业文化