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面向新产品开发的企业间合作知识创造机理研究韩晓琳，马鹤丹（大连海事大学交通运输管理学院，辽宁大连１１６０２４）收稿日期：２０１３－０５－２８基金项目：教育部人文社会科学研究项目（１２ＹＪＣ６３０１３８）作者简介：韩晓琳（１９７４—），女，黑龙江木兰人，管理学博士，大连海事大学交通运输管理学院讲师，研究方向为知识管理、合作知识创新；马鹤丹（１９７７—），女，辽宁营口人，博士，大连海事大学交通运输管理学院副教授、硕士生导师，研究方向为区域创新、合作知识创造。
摘 要：深入理解合作知识创造机理，有助于构建有效的合作知识创造管理模式，提高新产品开发（ＮｅｗＰｒｏｄｕｃｔ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，简称ＮＰＤ）绩效。
可是，新产品开发不同阶段所需知识的类别和属性各异，使得概念阶段、研发阶段和原型验证阶段的合作知识创造机理存在差别。
在信息空间理论基础上构建合作知识创造空间，从编码、抽象和扩散３个维度对概念阶段、研发阶段和原型验证阶段的合作知识创造机理进行了剖析，并构建了面向新产品开发的企业间合作知识创造管理模式。
关键词：新产品开发；企业合作；合作知识创造；知识管理ＤＯＩ：１０．６０４９／ｋｊｊｂｙｄｃ．２０１３０４０３３５中图分类号：Ｆ２７２．４ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００１－７３４８（２０１４）０４－０１１４－０６０ 引言知识经济时代，产品竞争力的基础已由物质资源转向知识资源，有效创造并应用新知识成为产品赢得竞争优势的关键［１］。
可是，随着知识资源愈加多元化和专业化，单一企业很难拥有开发新产品所需的全部知识和能力［２－５］，跨越传统组织边界的合作知识创造逐渐成为研究的热点。
ＭｃＡｄａｍ［６］等通过研究航空制造企业新产品开发过程中的合作知识创造问题，提出了促进企业内外知识流动的合作管理模型。
Ｓｖｅｎ［７］对组织间新产品开发网络的知识创造系统进行了研究，指出组织网络化外部关系能力是竞争优势的重要来源。
Ｒａｃｈｅｌｌｅ［８］指出为了从合作中受益，必须创建适宜的合作结构来支持知识资产的有效流动，最小化知识溢出。
新产品开发经验总结近年来，我所在的公司致力于新产品的开发，并取得了一定的成果。
回顾这一段时间的新产品开发经验，我想在本文中对其中的几点心得进行总结，以期对今后的工作有所启发。
1. 市场研究与需求分析在新产品开发之初，我们需要进行充分的市场研究和需求分析。
通过调研市场和目标用户，我们可以了解消费者的兴趣和需求，为产品开发提供重要的依据。
这一步骤的重点在于发现用户的痛点和需求空缺，以确保我们能够提供有针对性的解决方案。
2. 创新思维与设计创新是新产品开发的核心，而良好的设计则可以提升产品的竞争力。
我们注重培养创新思维，不断挖掘新的想法和概念。
在设计阶段，我们注重用户体验，追求简洁、便捷和美观的设计风格，以使产品能够吸引更多的用户并受到好评。
3. 团队协作与沟通在新产品开发过程中，团队协作和沟通是至关重要的。
一个高效的团队需要各个环节的紧密配合和有效的信息传递。
因此，我们鼓励团队成员之间的交流和合作，定期召开会议，分享进展和解决问题。
此外，有效的内部沟通也有助于减少冲突和误解，提高工作效率。
4. 灵活适应与快速迭代新产品开发过程中，灵活适应和快速迭代是必不可少的。
市场竞争激烈，需求变化快速，因此我们需要灵活应对，迅速调整产品方向和策略。
在开发中，我们采用迭代式的方法，进行小批量试验和市场验证，及时收集反馈并进行优化，以确保产品满足市场需求。
5. 质量控制与售后服务产品质量是企业的生命线，我们强调质量控制的重要性。
在新产品开发中，我们严格控制每一道工序，确保产品的质量。
同时，我们注重售后服务，通过及时回应用户反馈和诉求，提供优质的售后支持，树立企业形象和品牌信誉。
6. 反思与改进每一次新产品开发都是一个学习的过程。
我们总结各个环节的经验和教训，以便在以后的开发中进行改进。
我们重视项目评估和反思，找出问题所在，并及时采取措施进行改正。
通过持续的改进，我们不断提高开发效率和产品质量。
7. 与市场保持接触新产品开发不应该只停留在实验室中，与市场的持续接触是非常重要的。
第二章新产品开发流程管理的理论基础2.1新产品开发流程的概念•产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品。
產品開發流程是指企業用於想像、設計和商業化一種產品的步驟或活動的序列。
流程就是一系列步驟，它們把一系列投入變成一系列產出。
有的組織界定和遵循清晰而細緻的開發流程，而有的組織甚至不能描述出它們的流程來。
而且，每一個組織使用的流程至少與其他組織的流程有略微的區別。
實際上，同一企業對於不同的開發項目也可能採用不同的流程它是包含一系列步骤把一组需求和思想转化为市场上成功的产品的流程新产品开发需经过产品创意构思的申报筛选、立项研究、样件试制、试生产推广和成熟产品市场应用阶段,是一种将技术商业化的过程,要求开发过程每一项工作都能使研发新产品实现商业价值且不断增值,最终实现新产品技术完全应用于规模生产2.2新产品开发流程管理的目的及要素面对市场、产品、制造流程的日益复杂,系统科学地进行新产品开发管理,可以大大提升企业产品研发能力,通过主动适应市场和现场要求进行产品结构调整,这样的产品创新活动才能为企业带来持续经济效益和社会效益。
PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。
PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。
经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。
产品开发流程的七要素（一）产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。
PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。
下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。
供应商整合的策略与方法供应商整合是指企业对其供应链中的供应商进行整合管理的过程。
通过供应商整合，企业可以降低采购成本、提高供应链效率、加强供应商合作关系，并实现更好的供应商选择和评估体系。
下面将介绍供应商整合的策略和方法。
一、供应商整合的策略1.长期合作策略企业应发展长期稳定的合作关系，与优质供应商建立战略合作伙伴关系。
通过长期合作，企业和供应商可以共同承担风险、分享信息、优化资源配置，并通过技术和知识的共享实现共同发展。
2.多元化供应链策略企业应建立多元化供应链，减少单一供应商对企业运营的风险。
通过与多个供应商建立合作关系，企业可以灵活调整供应商结构，降低对一些供应商的依赖，并提高供应链的灵活性和抗风险能力。
3.集中采购策略企业应将采购集中在少数几个具有优势的供应商身上，实现采购规模经济。
通过集中采购，企业可以获得更好的采购价格、更高的采购资源优先级，并提高对供应商的议价能力和影响力。
4.全球采购策略企业应积极发展全球采购，寻找全球最具竞争力的供应商。
通过全球采购，企业可以进一步降低采购成本、扩大供应商选择范围，并提高产品品质和供应灵活性。
二、供应商整合的方法1.供应商评估和筛选企业应建立供应商评估和筛选体系，通过对供应商进行综合评估，选择满足企业需求的供应商。
供应商评估的关键指标包括供应商的质量管理能力、交付能力、技术能力、成本水平和合作意愿等。
2.供应商绩效评估和管理企业应建立供应商绩效评估和管理体系，定期对供应商的供货质量、交货准时性、响应速度等进行评估，并与供应商进行沟通和协商，激励优秀供应商，推动供应商不断改进和提升绩效。
3.供应链协同管理企业应与供应商建立紧密的合作关系，通过供应链协同管理，进行信息共享、需求预测、计划调整等活动，以实现供应链的整合和优化。
通过供应链协同管理，企业可以提高供应链效率、降低库存和运输成本，并提供更好的客户服务。
4.供应商培训和发展企业应与供应商共同合作，进行供应商培训和发展，提升供应商的管理和技术水平。
新产品开发过程及反思总结前言新产品开发是企业创新的核心活动之一，也是企业实现可持续竞争优势的重要手段。
在开发过程中，每个企业都会遇到各种问题和挑战，因此及时进行总结和反思是十分必要的。
本文将探讨新产品开发的一般过程，并在此基础上进行反思和总结，为今后的开发工作提供参考。
一、新产品开发过程1. 产品策划与定义新产品的开发从产品策划与定义阶段开始。
在这个阶段，企业需要明确产品的目标市场、目标用户以及产品的核心功能和特点。
同时，还需要进行市场调研和竞争分析，确定产品的定位和差异化竞争策略。
2. 概念设计与需求分析在明确产品定位后，企业需要进行概念设计与需求分析。
这个阶段主要包括市场需求分析、用户体验设计、技术可行性评估等工作。
通过这些分析，企业可以更好地了解市场需求，并为后续的具体设计工作提供指导。
3. 详细设计与原型制作在经过概念设计与需求分析后，企业需要进行详细设计与原型制作。
这个阶段主要包括产品功能设计、界面设计、系统架构设计等工作。
通过制作原型，可以帮助企业更好地了解产品的形态和功能，并进行迭代优化。
4. 工程开发与测试在完成详细设计与原型制作后，企业进入工程开发与测试阶段。
在这个阶段，企业需要根据详细设计文档进行编码和开发，并进行相应的测试和验证工作，确保产品的质量和可靠性。
5. 上线和市场推广在工程开发与测试完成后，企业需要将产品上线并进行市场推广。
上线包括产品部署、服务器配置等工作；市场推广则包括宣传推广、渠道建设、销售培训等工作。
通过有效的上线和推广策略，可以帮助企业更好地将产品推向市场并获得市场份额。
6. 监测与反馈新产品上线后，并不意味着开发工作的结束。
相反，监测与反馈是一个持续不断的过程。
通过监测用户行为数据和用户反馈信息，企业可以了解用户对产品的使用情况，并及时采取措施优化产品。
二、反思总结1. 需求分析能力有待提升在新产品开发过程中，需求分析是至关重要的一环。
然而，在实际操作中，我们发现自身需求分析能力还有待提高。
供应商合作总结汇报-合作效果分析
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够向大家汇报我们与供应商合作的情况，并对合作效果进行分析。
在过去的一段时间里，我们与供应商紧密合作，共同努力取得了一些显著的成果。
首先，我们与供应商在产品质量方面取得了显著的改进。
通过与供应商的沟通和协作，我们成功地解决了一些产品质量方面的问题，提高了产品的质量和稳定性。
这不仅提升了客户对我们产品的满意度，也为公司赢得了更多的信任和口碑。
其次，在成本控制方面，我们与供应商的合作也取得了一定的成效。
通过与供应商的谈判和协商，我们成功地降低了一些原材料和生产成本，有效地提升了公司的盈利能力。
这为公司的可持续发展和未来的投资打下了坚实的基础。
此外，我们与供应商的合作也为公司带来了一些新的商机和市场机会。
通过与供应商的合作，我们开发了一些新的产品线和市场渠道，成功地拓展了公司的业务范围，为公司的发展注入了新的活
力和动力。
总的来说，与供应商的合作为公司带来了一些显著的成果和效益。
然而，我们也意识到合作中还存在一些问题和不足之处，需要
进一步加强和改进。
我们将继续与供应商保持密切的合作关系，共
同努力，不断提升合作效果，为公司的发展贡献更多的价值和贡献。
谢谢大家的聆听。
此致。
敬礼。
产品研发中的供应链协同机制是什么在当今竞争激烈的商业环境中，产品研发不再是一个孤立的过程，而是与供应链的各个环节紧密相连。
供应链协同机制在产品研发中发挥着至关重要的作用，它能够有效整合资源、提高效率、降低成本，并快速响应市场需求。
那么，产品研发中的供应链协同机制究竟是什么呢？简单来说，产品研发中的供应链协同机制是指在产品研发过程中，企业与供应链上的供应商、生产商、分销商等合作伙伴之间，通过信息共享、协同决策、流程优化等方式，实现资源的高效配置和业务的无缝对接，从而共同推动产品的成功研发和上市。
在产品研发的初期阶段，供应链协同就已经开始发挥作用。
研发团队需要与供应商共同探讨原材料的选择和供应问题。
供应商凭借其对材料市场的了解和专业知识，能够为研发团队提供有关新材料、新技术的信息，帮助研发团队开拓思路，选择更合适、更具创新性的材料。
同时，供应商也能根据研发团队的需求，提前进行原材料的储备和生产准备，确保在产品研发进入量产阶段时，原材料能够及时、足额供应。
在产品设计阶段，供应链协同机制有助于优化产品的可制造性和可装配性。
研发团队与生产商密切合作，充分考虑生产工艺、设备能力、生产效率等因素，对产品设计进行调整和改进，避免在生产过程中出现因设计不合理而导致的生产延误、成本增加等问题。
例如，如果一款产品的设计过于复杂，生产难度大，生产成本高，生产商可以及时向研发团队反馈，共同探讨简化设计的方案，在不影响产品性能和质量的前提下，降低生产成本，提高生产效率。
信息共享是供应链协同机制的核心要素之一。
在产品研发过程中，涉及到大量的信息，如市场需求、技术发展趋势、原材料供应情况、生产进度、库存水平等。
如果这些信息不能在供应链各环节之间及时、准确地传递和共享，就会导致决策失误、资源浪费和效率低下。
通过建立信息共享平台，企业可以将这些信息实时传递给供应链上的合作伙伴，使大家能够基于相同的信息做出决策，协同工作。
例如，研发团队可以通过信息共享平台了解到市场对产品功能和性能的最新需求，及时调整研发方向；供应商可以了解到研发团队对原材料的具体要求和采购计划，合理安排生产和供应；生产商可以根据销售预测和库存情况，调整生产计划，避免库存积压或缺货现象的发生。
新产品开发经验总结引言：在当今竞争激烈的市场环境下，新产品的开发对于企业的发展至关重要。
为了积累经验并提升新产品开发的效率和质量，本文总结了我们团队在新产品开发过程中的一些经验和教训，旨在为公司未来的创新工作提供参考。
1. 市场调研与用户需求分析在新产品开发之前，我们必须深入了解市场需求和用户的实际需求。
通过开展市场调研，我们能够获取一手的市场信息，了解竞争对手的产品特点与优势，并在此基础上寻找市场的空白点。
同时，针对目标用户的需求进行详细的分析，包括主要问题、痛点、期望解决方案等，以此为基础，设计出更符合用户期望的产品。
2. 多元化的创意生成创新是新产品开发过程中的关键环节。
我们鼓励团队成员进行多元化的创意生成，搭建创新平台，提供创意活动的场所和机会。
同时，我们也注重与外部创新资源的合作，与高校合作开展创新项目、与行业专家进行技术交流等，以增加创新的可能性和概率。
3. 快速原型设计快速原型设计是将创意转化为实际产品的重要环节。
针对每一个新产品创意，我们都会尽快进行原型设计，通过实际操作将想法具象化。
这样做的好处是可以尽早发现问题，并及时进行修正和调整，从而降低开发过程中的风险和成本。
4. 敏捷开发模式在新产品开发过程中，灵活敏捷的开发模式可以大大提高开发效率。
我们采用了敏捷开发方法，将开发过程拆分成几个短周期，每个周期都有明确的目标和交付物。
这样不仅方便与团队成员的协作，还可以及时调整和适应需求的变化。
5. 跨部门协作与沟通新产品开发过程通常涉及多个部门和团队的协作。
良好的沟通和有效的协作是确保项目进度和质量的关键。
我们建立了多层级的沟通机制，从团队内部的每日会议到部门间的定期汇报会议，确保信息畅通和问题及时解决。
6. 用户测试和反馈收集在新产品开发的不同阶段，我们都积极与用户进行测试和交流。
用户的反馈是产品改进和优化的宝贵经验，通过收集用户的意见和建议，我们能够更好地理解用户需求，及时解决问题，并提升产品的用户体验。
新产品开发过程中供应商知识整合机理分析作者：曾德明胡林辉来源：《湖南大学学报(社会科学版)》2012年第06期［摘要］供应商参与新产品开发（SINPD）作为一种新产品协同开发形式，越来越受到企业界以及学术界的重视。
在综述国内外研究的基础上归纳了SINPD的业务流程，并根据该业务流程推导出了在不同阶段供应商知识整合的不同路径。
这些路径虽有差异，但主要是通过四种类型的整合方式来实现：现有知识和新知识的整合、隐性知识向显性知识的整合、个人知识和群体知识的整合、外部知识和内部知识的整合。
［关键词］新产品开发；供应商；知识整合［中图分类号］ F279.2［文献标识码］Ａ［文章编号］1008—1763（2012）06—0057—05一引言供应商参与新产品开发（SINPD）是在新产品开发的基础上发展起来的一种强调供应商作用的协同产品开发形式，它借助多种技术平台整合企业和供应商的资源，目的是形成较大的新产品开发能力［1］。
1985年Imai，Nonaka，和Takeuchi最早对供应商参与新产品开发进行了研究，从此学术界开始从多角度探讨新产品开发模式，如寻找SINPD的动机、SINPD的文化背景、SINPD的影响因素等［2］。
Clark和Fujimoto提出供应商参与新产品开发能够缩短新产品开发周期［3］；O’Neal认为供应商较早参与能提高新产品开发的收益［4］；Ragatz 等证实了供应商参与能提高新产品开发质量并降低开发成本［5］；Song and Parry则发现供应商参与新产品开发可以改善新产品的市场适应性［6］。
SINPD虽然能从多方面提高企业新产品开发的绩效，但也给企业的管理带来了复杂性，这种复杂性一般体现在确定供应商参与的模式。
根据供应商参与的不同时机，SINPD可分为早期、中期和后期参与三种模式［2］。
早期参与是指供应商在产品开发的立项阶段或设计阶段前期参与［7］，中期参与是供应商在产品的设计阶段中期参与，后期参与是供应商在设计阶段后期参与［2］。
罗伯特·蒙兹卡等将供应商参与分为“白箱设计”、“灰箱设计”和“黑箱设计”三种模式，这三种模式分别呈现了参与的低、中、高三种程度。
“白箱”是指供应商针对产品规格、工艺等提供建议，产品的设计和开发由企业完成；“灰箱”是指供应商与企业共享信息和技术并共同设计和开发产品；“黑箱”是指供应商完全负责设计产品的子系统或部件［7］。
研究表明，我国企业的SINPD多是高程度参与［2］，因此本研究将早期供应商参与新产品开发作为研究对象，即在新概念提出时供应商便参与进行，并且其参与活动贯穿新产品开发全过程。
研究表明，知识创新和知识共享能有效提高新产品开发的绩效［8］，企业学习能力影响了新产品开发的成功率［9］，促进隐性知识的流动则可以缩短新产品开发的周期［10］，可见知识作为企业的一种战略资源，为新产品开发提供源泉的同时还影响了新产品开发的绩效［11］。
更进一步的研究甚至将新产品开发过程看成是知识创新的过程［12］，如我国学者荆宁宁和胡汉辉将新产品开发划分为产品立项、产品设计和产品推出三个阶段，并在此基础上提出新产品开发的四个知识过程，即知识获取、知识整合、知识应用和知识共享，其中知识整合是新产品开发中知识创新的关键过程［13］。
知识整合一般分为内部整合和外部整合，内部整合主要是对企业内各职能部门的知识进行整合，外部整合主要是对客户、供应商、联盟、科研院所和分销商等的知识进行整合，其中对供应商的知识进行整合能丰富企业在零部件的工艺、成本与质量等方面的知识，还能降低开发中的加工成本、缩短开发时间、提高产品质量［14］。
因此在新产品开发过程中，对专业技巧、规则和活动等相关知识进行有效整合加快了开发速度、提高了开发的成功率［15，16］。
因此本研究在分析SINPD主要流程基础上探讨在SINPD过程中供应商知识整合的机理。
二供应商参与新产品开发中的业务流程与知识资源（一）SINPD的业务流程新产品开发是一个复杂的过程，众多学者对该过程的阐述亦有所不同，但总体上可以归纳为三个阶段：产品立项、产品设计和产品推出［15］，供应商早期参与是指供应商在产品立项阶段便参与到新产品开发中进行协同开发。
具体的流程见图1。
（1）产品立项阶段的业务流程在该阶段，制造企业的主要任务是根据市场情况提出多个新概念，再进行综合评价、比较、选择，然后以评价与选择结果为依据制定一套具体可行的最佳方案提交高层，由高层给予确定。
供应商则首先要在内部员工中挑选一个小组成员作为供应商方面的负责人员，该小组成员在产品立项阶段初期就与制造企业进行沟通，全面了解新概念从而制定有关供应产品的评价指标并参与对新概念的评价，然后根据评价结果制定零部件设计方案［13］。
（2）产品设计阶段的业务流程该阶段制造企业的主要任务是：首先，设计并试制产品样品；其次，对样品进行检测评估，若制造商对检测评估结果不满意则重新设计产品，若通过则进行小批量生产；然后，将小批量生产的产品给部分顾客试用同时对成本进行评估；最后，根据试用和评估结果对产品设计再次进行修改，最后确定产品图样和生产工艺。
供应商则首先依据初步的新产品设计试制零件，然后对零部件的制造过程、生产时间、质量情况、技术水平等方面进行评估，作为检验评测结果的一部分。
待新产品的设计通过检验评估后，便为小批量生产提供零部件，同时预估零部件的量产价格，为制造企业预算成本提供依据［13］。
（3）产品推出阶段的业务流程制造企业首先要根据新产品特性和市场情况制定营销计划，然后进行批量生产并将新产品推出市场。
在此过程中，制造商的市场部门要时刻关注市场反应，若发现问题将配合研发小组及时制定解决措施或调整设计方案。
供应商的主要任务则是配合制造商的营销计划制定零件生产计划，同时确定零件价格，为新产品的大批量生产提供保障［13］。
（二）SINPD中供应商的知识资源SINPD过程中涉及的知识要素大致可分为三类：过程知识，即供应商在某一个业务过程中（如供应商在第一阶段的评价与设计过程）产生的知识；资源知识，包括人员、设备、零部件设计数据、经验、规范等；领域知识，主要是供应商所在领域学科的具体知识，包括数据、规则、过程等［17］。
这些知识要素从形态上又可分为显性知识和隐性知识，显性知识包括各成员企业的私有信息，如资源拥有量、生产能力、市场信息等，这些知识能被编码并进行传播，若企业的这些知识被供应链中其他企业获得则有可能改变企业在供应链中的相对地位；隐性知识包括各成员企业的关键技术、业务流程等，它们具有“粘性”、难以被编码的特性，并具有高度的路径依赖性和专用性，难以被供应链中其他企业获得［18］。
SINPD集合了三个业务流程，并且各业务流程又涉及若干个子业务流程。
从整体上看，各业务流程环环相扣，其完成情况直接影响下一个环节的进行；从单个业务流程来看，每个业务单元都体现了外部知识输入与内部新知识创造的一系列活动［19］。
具体而言，在产品立项业务单元中，输入的外部知识包括市场信息、客户信息、共享信息、历史资料、产品信息等，创造的新知识主要体现为新产品的总体方案，供应商在此流程中能够根据以往的生产和供应经验为新产品立项提供历史资料和产品信息等；在产品设计业务单元中，输入的外部知识包括产品信息、历史资料、反馈信息、设计方法和准则、共享信息、工艺评估建议、工艺仿真建议等，创造的新知识主要体现为新产品图样和详细的生产工艺，供应商在此流程中则主要从产品零部件设计角度提供业务单元活动所需的外部知识，如零部件设计方法和准则、历史资料、工艺评估建议和工艺仿真建议等；在产品推出业务单元中，输入的外部知识包括生产信息、成本信息、市场反馈信息、销售预计和分析报告等，供应商在此流程中则主要从产品零部件生产角度提供业务单元活动所需的外部知识，如零部件的成本情况、生产供应情况等。
由此可知，供应商的知识资源是新产品开发的一个重要知识来源，在SINPD中应该重视对供应商知识的整合，使新产品开发的有效性能得到更好的保障。
三SINPD中供应商知识整合机理知识整合指组织对获取的知识进行评价、选择和重构，使不同主体、来源和形式的知识结合成能被企业更好利用的状态的过程。
知识整合可以大致概括为五种类型。
1）原有知识和新知识的整合。
企业对新知识的整合能有效更新和补充现有知识，而现有知识为新知识提供了解释框架，提高了新知识整合的效率。
2）基于知识形态的知识整合，如显性知识和隐性知识的整合。
隐性知识向显性知识的转化有利于知识的编码、传达等，显性知识向隐性知识的转化有利于企业积累特有知识并形成难于被模仿的竞争力。
3）基于知识主体的整合。
根据组织行为学可将知识主体分为个人、群体和组织。
个人知识一般是个人技能、经验等，多表现为隐性知识；群体知识为群体拥有的文化、经验等；组织知识多为企业文化、竞争力等。
该种类型的知识整合一般是指个人知识通过转化为群体知识最终被整合为组织知识。
4）外部知识与内部知识的整合，即企业获取外部知识并将其整合到原有知识结构的过程，是企业实现内外知识互补的重要方式和途径。
5）基于知识平台的整合，如将文档管理系统中知识整合为企业ERP系统中知识。
知识的需求决定了知识整合的动力，而“干中学”是知识整合的一种基本方式［20，21］。
如前所述，在SINPD中制造商需要整合大量的外部知识以降低新产品开发成本、缩短新产品开发时间、提高新产品质量，因此制造商拥有了对供应商进行知识整合的动力。
制造商对供应商知识的整合不是一蹴而就的，而是随着SINPD业务流程的不断进行，在与供应商的合作研发实践中，制造商通过多种途径对其不同主体和形式的知识进行整合。
（一）产品立项阶段供应商知识整合产品立项阶段，对供应商知识的整合主要存在原有知识和新知识的整合、隐性知识向显性知识的整合、个人知识向群体知识的整合、外部知识与内部知识的整合四种类型，它们分别体现在该阶段的各个具体业务流程中。
在SINPD刚启动时，新产品项目开发小组会与供应商参与成员进行沟通，新成员的参与带来了新的经验、技能、认识等，研发小组将通过个人学习将这些外部知识整合为内部知识。
但个人学习不代表这些知识能为项目开发小组所用，而且项目小组的知识也不是个人知识的简单相加，因此应该将个人学习的知识整合为群体知识。
供应商制定供应零部件评价指标并参与对新概念评价的过程中，项目小组应识别并获取指标中蕴含的大量供应商知识，同时供应商参与评价也将带来他们的经验等隐性知识，项目小组应将这些隐性知识整合为显性知识再将其整合到原有知识结构中。
供应商提出零部件设计方案后，项目小组也应首先识别其中的隐性知识和显性知识，然后将两者整合并获取，再与小组原有知识相整合，形成最终的新产品项目方案。
