中小企业跨国经营之道育龙网核心提示：在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境，加入WTO后，为了寻求更大的经营机会，保护和扩大原有在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境，加入WTO后，为了寻求更大的经营机会，保护和扩大原有市场，克服贸易壁垒，追求优惠政策和先进技术，走国际化经营之路成为我国中小企业的战略选择。
跨国经营要先了解自身优劣势中小企业跨国经营不能完全照搬国内经营模式，其跨国经营策略的选择，必须结合自身特点，只有充分了解自身的优劣势，摆正位置，才能形成自己的经营特色。
优势主要体现在：首先，我国的中小企业大多为民营企业，产权约束明晰，投资决策非常谨慎。
由于中小企业的决策机构比较小，信息反馈和上下级沟通迅速，能够以最快的速度抓住市场机会，也能够较灵活地撤出市场。
其次，有一定的技术优势。
中小企业在融资方面虽然不具备优势，但它个性强，善于在大企业技术垄断的夹缝中立足，将科技转换成现实生产力耗费的时间和成本也较少，对事关自己生存与发展的技术，其创新热情很高，目前已有部分中小企业在技术创新领域有所突破。
再次，有一定的跨国经营的经验积累。
尽管中小企业经营规模小，融资渠道存在不少问题，管理水平也不高，但其中的一部分企业在服务国内市场的同时，已开始通过各种方式接触国际市场，在海外建厂、设立分支机构或从事对外工程承包及劳务合作。
劣势主要体现在：一是由于刚刚加入WTO，对一些国际惯例和通行规则的运用不太熟悉，对相关国家的法律、政治、经济形式缺乏了解。
由于受制于财力、经验等，无法对国际市场深入调研，导致企业在跨国经营的过程中信息传导机制不健全，不能把握国际市场的最新动向。
二是资本技术构成低。
中小企业融资渠道较少，普遍缺乏资金，企业技术结构中高新技术比重过低，出口商品附加值低，技术贸易和服务贸易发展缓慢，市场份额小。
三是知识结构不合理。
中小企业的管理人员知识结构偏低，尤以厂长、经理更为突出。
从业人员的文化素质也普遍较低，这与当今突出以知识和科技作为企业核心竞争力不相适应。
四是竞争力弱，受市场等因素的影响大。
由于在生产规模和资本积累方面处于劣势，我国中小企业的劳动生产率普遍较低，生产成本高，在市场上缺乏竞争力，其产品和技术大多属于模仿性质，创新较少，竞争性不强。
促进国际化经营的对策在新的历史条件下，要推动我国中小企业国际化经营跨上新的台阶，必须从具体国情出发，借鉴国外成功经验，从宏观和微观两个层次入手，采取积极的对策措施。
在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境。
建立健全中小企业法律保护体系。
至今为止，我国还没有出台一部确定中小企业地位、保护中小企业发展的法律法规，这应该引起有关部门的高度重视。
首先在立法方面，应尽快出台较完整的保护中小企业的法律体系，以明确中小企业的责任权力，保护中小企业的合法权益其次，管理机构应在中小企业逐步做到产权明晰、政企分开的基础上，将有关部门涉及中小企业的管理职能进行归并，成立具有综合协调能力的中小企业管理局。
中小企业的国际化经营应纳入国家总体规划，制定相关政策和配套措施，予以鼓励和扶持。
对具备自营进出口条件的中小企业，经贸部门应授予进出口经营权对其它中小私营企业，则应组织它们通过专业外贸公司开展涉外经贸对中小企业的对外投资，应具体实行分类指导、协调和监督，支持企业外向性产品的研究与开发，分步骤在境外设立投资贸易咨询、国际营销和海外投资促进会等机构，发挥涉外经济咨询、法律、会计、市场调查等中介机构的作用，促进私营企业产品的出口。
赋予中小企业平等的国民待遇。
要清除长期存在于不同企业间的不平等待遇，尤其在市场准入、出口融资等方面，中小企业应该象国有企业、外资企业一样被一视同仁。
政府和金融机构应当从长远战略出发，选择一些具有一定规模、未来可能成长为外向型企业骨干的私营企业，进行重点扶持，在信贷政策上给予倾斜，以培育外向型经济新的增长点。
提供税收优惠。
政府应在税收上为中小企业的出口提供双重扣税，即除了让涉外企业享有税收优待之外，另增加出口产品扣税优待。
在微观层次上，中小企业必须切实提高自身综合素质，增强企业的竞争实力。
树立国际化经营理念，进行制度创新和管理创新。
中小企业必须树立国际化经营的理念，彻底改变落后的企业制度、传统管理模式和低层次服务方式，建立既能适应本土文化和市场环境，又能与国际接轨的现代企业制度、管理模式和服务规范。
实施战略联盟，打造企业旗舰。
我国中小企业要在WTO的平台上与跨国公司竞争，必须走强强联合、战略联盟的道路。
通过建立多种形式的企业战略伙伴关系，扩大企业规模和市场规模，最终使企业资源得到优化配置。
同时，战略联盟的建立，有利于企业资金的筹集，强化多角化经营，减少经营风险。
吸纳更多的国际化经营人才。
为了适应国际化竞争的需要，中小企业必须以人为本，进行组织制度、管理体制及用人机制等方面的改革和创新，注重培养和选拔熟谙技术、外语、经济商务、涉外政策的复合型人才和具有国际贸易、国际金融、国际投资、高新科技、法律、财务会计等知识的专业人才，组建一支适合国际化经营的人才队伍。
着眼于国际市场进行产业结构调整。
中小企业的产业结构调整，既要服务于我国经济增长的可持续性和安全性，又要着眼于国际市场，注重在资本市场上的成功运作，实现产业资本与金融资本的融合，并通过网络化、数字化的手段提高企业的经营管理水平，提升企业的竞争力。
中小企业跨国经营四大效果资源转移效果中小投资企业可以以当地厂商的资格享受东道国提供的流动资金供给、能源供给、原材料供给和交通运输、通讯等各种基础服务，由此创造的经济收入，除部分转化为工资和税收提供东道国分享外，相当部分可转化为我国投资的利润收入，还可吸收和传输国外先进的技术成果和管理经验。
产业结构调整效果在国内生产、产品出口受到较多贸易壁垒限制的条件下，通过跨国直接投资将有利于成熟产业的调整和转移。
这些产业的部分转移，既使国内过剩的生产能力得到利用，又为国内产业提供了外汇资金来源。
国际收支效果跨国经营在增加国家外汇收入方面有以下积极作用：直接创造外汇利润带动和扩大产品出口，增加和扩大非贸易外汇收入，境外企业进行的反向投资以及联系介绍外商对华投资，可增加外汇流入，改善我国国际收支状况。
市场竞争效果跨国直接投资不可避免地会改变当事人双方国家的市场竞争结构。
一些率先跨国发展的中小企业，将会因为在国外取得了新的市场空间，或者取得了稳定的资源供给或新的技术信息，而大大增强自己的竞争实力，使其竞争地位发生跃升，使国内竞争对手感受到了新的压力。
这将迫使国内竞争者或者也跨国发展，或者改进经营，加强研发，提高产品质量，在国内市场应对挑战。
麦肯锡：家族企业的经营之道2004-08-25 14:41 来源:麦肯锡季刊大型家族企业中，只有少数能富贵超过三代。
事实上，综合许多相关研究之后，我们发现只有5%的家族企业可以在第三代以后继续创造股东价值。
大型家族企业中，只有少数能富贵超过三代。
这些企业都懂得在专业经营的同时，维持家庭幸福之道。
在先进国家与新兴市场中，大部分的公司是以家族企业起家。
他们凭着企业家的愿景与精力，从创业之初的筚路蓝缕，蜕变成各自经济中的主力。
这种情形不单在新兴市场中仍屡见不鲜，例如韩国的财阀企业（chaebol）和拉丁美洲的grupo，甚至在北美和欧洲也所在多有：威名百货（Wal-Mart，又译沃尔玛）、Bertelsmann和Bombardier等便相继成为龙头企业。
但是家族企业──亦即由某一家族持有控制性股数的公司──却面临着一个不得不正视的现实：统计数字显示家族企业长期成功的机会渺茫。
事实上，综合许多相关研究之后，我们发现只有5%的家族企业可以在第三代以后继续创造股东价值。
其实这个数字并不令人意外，因为一家公司在竞争日益激烈的市场上，本就会面临诸多挑战；要让为数日渐增多的家族成员用心持续经营，更是难上加难。
这些企业的风险之一，来自于创办人的第二代，他们的魄力与机智可能不及第一代，却坚持对公司的管理权。
等到第三代接班之后，不断扩充的家族成员与分支，几乎注定要纷扰不休。
他们不以公司的利益为己任，反而为了股利的多寡、董事会的组成、或执行长的人选而争论不休。
不过还是有少数的家族企业摆脱这种宿命，生意一代比一代兴隆。
为了进一步了解老字号企业的经营之道，麦肯锡访问了11个家族企业的领导者──他们都是董事长或家族持股的代表。
在这11家公司中，九家位于美国与欧洲，另两家属于新兴市场。
这些公司全都是百年老店──最年轻者已传到第四代，最老的则已有250年历史，传到第11代。
他们不仅历史悠久，而且家大业大，经营有成。
其中有七家公司的营收超过100亿美元，旗下企业达六家者，每家净值亦都超过50亿美元。
这11家公司近几十年来不但长足成长、获利丰润，而且财务体质健全，资产负债比极低。
我们样本中的这些公司──其中有些是上市公司──历经了经济萧条、战争和其它种种动荡，家族掌控却依然屹立不摇。
他们的经验可以作为年轻家族企业的借镜，学习在面临世代交替时，如何创造一个受家族掌控、又能长治久安的企业。
对我们所访问的这些公司而言，成功的关键在于广义的强势治理：强烈的认同代代相传的价值观，并清楚意识到所有权的真义。
所有权是福也是祸：拥有所有权的家族一方面可以毁灭整个企业，一方面又可以塑造这个企业并享有其获利。
在我们的研究中，掌控企业的各家族皆体认到这层危险，因此建立了一套制衡系统，好让自己的家族能执行其在企业治理三大领域中的角色：所有权、董事会、管理权。
大家族往往根据一些杂乱无章的口头和书面协议──有些具法律约束力、有些则无──处理以下等议题：董事会的组成与邻选；哪些董事会决策需采共识决、多数决、或股东大会的参与；执行长的任命；家族成员在何种情况下可以（及不可以）介入公司作业；股权在家族内外交易的规范；以及企业和财务策略的界线。
这些经年累积下来的协议，有助于化解世代接班所常会引发的争议，而家族企业长期成功的两个主要条件，也可因此有了稳固的基础。
这两大条件就是：专业管理和家族继续当企业所有人的决心。
治理有方有了一套明确的规则与方针，加上家族冲突可妥善控制，家族企业就可以放心执行长期成功的策略。
一些不断出现的关键因素包括：强势的董事会以及人事决策中对精英领导的坚持、风险分散和透过积极管理进行业务更新、以及长期的财务政策。
强力的董事会强大的董事会对于家族企业而言特别重要，由材能兼备的外人提供不一样的策略观点，有助于家族企业补足其经营技巧。
一名第四代的家族领袖就曾说过：「我们不能做管理者。
我们必须是企业治理的专家。
」确实，在我们研究的家族企业中，大部分的企业治理都有超过上市公司的平均水准。
