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第一章物流基础一、名词解释1．物流：2．物流信息：3．军事物流：二、填空1．物流的两种英文说法分别是和。
2．物流的增殖服务功能包括。
三、选择1、按照物流系统的作用、属性及作用的空间范围，可以从不同角度对物流进行分类。
按照物流活动的空间范围分类，可以分为（）。
A．地区物流B．供应物流C．销售物流D．国内物流E．国际物流2．物流所创造的价值表现形式为（）。
A．时间价值B．场所价值C．加工附加价值四、简答1．物流的基本功能有哪些？各自的定义是什么？2．物流的６大要素是什么？五、思考1．应如何理解物流的概念？2．了解物流的各种分类及含义。
第二章物流理论与物流观念一、名词解释1．物流战略：2．绿色物流：3．供应链：4．供应链管理：二、填空1．企业物流可细分为，，，，。
2．无论是生产过程，还是流通过程中，物流均参与了商品和的形成。
3．供应链的特征为，，，。
4．根据容量及与用户需求的关系，可将供应链分为和。
三、选择1．物流系统中存在的制约关系也称为（）。
A．一律背反原理B．二律背反原理C．三律背反原理D．四律背反原理2．第一利润源是指（），第二利润源是指（），第三利润源是指（）。
A．物流B．资源领域C．人力领域D．成本管理四、简答1．了解物流的各种学说。
2．物流在国民经济中的地位与作用是什么？3．什么是供应链管理？其本质是什么？4．供应链是如何划分的？各种类型供应链的含义如何？五、思考：1．我国物流业发展对策。
2．如何加快我国传统物流业向现代物流业转变？第三章包装一、名词解释1．包装：2．托盘包装3．销售包装4．中性包装二、填空1．包装的基本功能是，，，。
2．按在流通中的作用，可将包装分为和。
3．包装技术包括和。
4．包装合理化是指。
三、选择1．防震保护技术分为（）。
A．全面防震包装方法B．部分防震包装方法C．悬浮式防震包装方法2．特种包装技术包括（）。
A．充气包装B．真空包装C．收缩包装D．拉伸包装E．脱氧包装四、简答1．简述包装的分类，各种包装材料及优缺点。
《物流管理》课程标准课程编号：wl76511课程名称：《物流管理》适用专业：物流管理专业教学模式：“教、学、做”一体化教学计划学时：72学时适用专业：物流管理专业第一部分前言一、课程的性质物流管理是物流专业的专业课，物流管理从企业运作的层次上看，从实物分配开始，到整合物资管理，再到整合信息管理，通过功能的逐步整合形成了物流管理的概念。
从企业关系的层次来看，则有从制造商向批发商和分销商再到最终客户的前向整合，以及向供应商的后向整合，这是渠道关系的整合。
从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，它除了包含与商品运动有关的各种活动外，还包括组织间的协调活动与事业流程的调整活动。
二、课程的基本理念1．坚持以高职教育培养目标为依据，遵循“结合理论联系实际，以应知、应会”为原则，以培养锻炼职业技能为重点。
2．注重培养学生的专业思维能力和专业实践能力。
3．把创新素质的培养贯穿于教学中。
采用行之有效的教学方法，注重发展学生专业思维和专业应用能力。
4．培养学生分析问题、解决问题的能力。
三、课程的设计思路我们学习这门课程，主要从物流管理中的需求管理、采购管理、库存管理和客户管理这几方面展开，此外，物流管理中的业务外包、业务流程重组、物流管理中的网络优化及最终绩效评价等也是我们物流管理学习中的必备知识。
第二部分课程目标通过对《物流管理》的学习，使物流专业学生不仅仅局限于一个点，而是把视野扩展，看到企业与企业之间的联系，企业内部之间各部门的联系、各个流程的联系，及各个主体之间的管理与协调。
一、课程目标：作为高职高专教育工作者，我们以培养学生动手能力，实际应用能力为主，以培养高素质技能型人才为目标。
物流中的需求管理、采购管理和库存管理作为教学的重点，在教学过程中采用讲授法、情景教学法、案例教学法时，尤其应注重启发学生的思考能力，解决问题的能力。
二、职业能力目标：（一）知识目标：从管理的对象来看，物流是以存货资产作为管理对象的，物流管理则是对存货流动中的业务过程进行管理。
公司内部物流管理制度第一章总则第一条为了加强公司内部物流管理，提高运营效率，保障产品质量，制订本制度。
第二条公司内部物流管理制度适用于公司所有部门和员工。
第三条公司内部物流管理目标是实现物流快速、高效、准确、安全、节约成本，提高客户满意度。
第四条公司内部物流管理工作应遵循科学、规范、合理、便捷原则。
第五条公司内部物流管理实行责、权、利一致的原则，明确各级员工的职责和任务。
第六条公司内部物流管理制度由公司总经理负责审批，由物流经理具体执行。
第七条公司内部物流管理制度应当根据公司的实际情况和发展需求定期进行修订和完善。
第二章组织管理第八条公司设立物流部门，由物流经理负责具体管理工作。
第九条物流部门负责公司内部的货物、信息和资金的流通管理。
第十条物流部门应定期进行内部物流资源的调查和评估，确保资源的合理分配和利用。
第十一条物流部门应加强与各部门的沟通和协作，建立健全的内部物流信息系统。
第十二条物流部门应定期组织内部物流人员进行培训和考核，提高员工的专业素质和工作效率。
第十三条物流部门应建立健全内部物流管理制度和流程，确保物流工作的顺利进行。
第三章货物管理第十四条公司应建立完善的货物管理体系，包括货物的收发、储存、运输、包装等环节。
第十五条公司应制定货物管理规范，明确货物的分类、存放位置、数量、质量标准等要求。
第十六条公司应定期对货物进行盘点和清点，确保存货数量和质量的准确无误。
第十七条公司应加强对货物的包装和标识管理，保障货物的安全和完整。
第十八条公司应按照客户需求和订单量，合理安排货物的装车和运输计划，确保货物按时送达。
第十九条公司应加强对货物运输过程中的监督和跟踪，及时处理货物损坏、遗失等问题。
第四章信息管理第二十条公司应建立健全的内部物流信息系统，确保信息的准确性、及时性和完整性。
第二十一条公司应对货物的收发、运输等过程进行信息记录和跟踪，便于管理和决策。
第二十二条公司应建立内部物流信息共享平台，实现各部门之间信息的无缝对接和互通。
如何做好企业内部物流管理企业内部物流管理是指对企业内部物流过程进行规划、组织、控制和改进的过程。
一个高效的物流管理能够提高企业的运作效率，降低成本，提高顾客满意度。
下面是我对如何做好企业内部物流管理的一些建议：1.设立完善的物流管理体系：建立一套完整的物流管理流程和规范，包括物料采购、仓储管理、配送和退货处理等环节。
通过流程规范，确保物流管理的有效性和高效性。
2.提高仓储管理水平：合理规划仓库布局，优化仓储设备和技术，提高仓库容量利用率。
采用先进的仓储管理系统，实现仓库布局和库存管理的自动化和智能化。
3.加强物料采购和供应商管理：与供应商建立稳定的合作关系，确保及时供应和稳定的物料质量。
通过有效的供应链管理，减少物料缺货和过剩，降低库存成本。
4.优化配送管理：建立健全的配送网络，根据客户需求和订单情况，合理安排配送路线和配送车辆。
加强对配送过程的跟踪和监控，确保及时送达和准确性。
5.引入信息技术支持：应用物流信息系统，实现物流管理的信息化和数字化。
通过物流信息系统，实现对物流过程的实时监控和数据分析，为决策提供依据。
6.建立绩效考核机制：设立科学合理的绩效考核指标，对物流人员进行绩效评估。
通过绩效考核，激励物流人员的工作积极性和创造力，提高物流管理的效果。
7.进行持续改进：定期评估和分析物流管理的效果，发现问题并采取措施进行改进。
通过不断的优化和创新，提高企业物流管理水平和竞争力。
总之，要做好企业内部物流管理，需要从物流流程、仓储管理、供应商管理、配送管理、信息技术、绩效考核和持续改进等方面进行全面的规划和实施。
只有做到全面、科学、合理地管理企业内部物流，才能提高企业的效率，降低成本，提高顾客满意度，从而赢得市场竞争优势。
企业内部物流数字化转型解决方案第1章引言 (3)1.1 物流数字化转型的背景 (3)1.2 物流数字化转型的重要性 (3)1.3 本书内容概述 (4)第2章：物流数字化转型战略规划 (4)2.1 明确转型目标与愿景 (4)2.1.1 转型目标 (5)2.1.2 转型愿景 (5)2.2 分析现有物流业务流程 (5)2.2.1 物流业务流程梳理 (5)2.2.2 问题诊断与需求分析 (5)2.3 制定转型策略与实施计划 (6)2.3.1 转型策略 (6)2.3.2 实施计划 (6)第3章物流信息化基础设施建设 (6)3.1 信息化基础设施概述 (6)3.2 数据中心建设 (6)3.3 网络与通信设施 (7)3.4 设备选型与采购 (7)第4章物流业务流程优化与重组 (8)4.1 物流业务流程分析 (8)4.1.1 流程现状梳理 (8)4.1.2 流程瓶颈识别 (8)4.2 业务流程优化方法 (8)4.2.1 创新技术应用 (8)4.2.2 信息化系统整合 (8)4.2.3 流程标准化 (8)4.3 业务流程重组实践 (8)4.3.1 重组策略制定 (8)4.3.2 流程重组实施 (8)4.3.3 效果评估与持续改进 (9)第5章物流信息系统设计与开发 (9)5.1 信息系统需求分析 (9)5.1.1 企业战略与物流信息系统 (9)5.1.2 业务流程与信息需求 (9)5.1.3 用户需求分析 (9)5.2 系统设计与架构 (9)5.2.1 系统架构设计 (10)5.2.2 功能模块设计 (10)5.2.3 数据流程设计 (10)5.3 系统开发与实施 (10)5.3.2 开发方法 (10)5.3.3 系统实施步骤 (10)5.4 系统运维与升级 (11)5.4.1 系统运维管理 (11)5.4.2 系统升级策略 (11)第6章智能仓储解决方案 (11)6.1 仓储业务数字化转型 (11)6.1.1 仓储业务流程优化 (11)6.1.2 仓储资源整合 (11)6.1.3 仓储业务协同 (11)6.2 仓储管理系统（WMS）应用 (11)6.2.1 WMS功能模块 (11)6.2.2 WMS与上下游系统对接 (12)6.2.3 WMS的实施与优化 (12)6.3 仓储自动化设备应用 (12)6.3.1 自动化立体仓库 (12)6.3.2 自动搬运设备 (12)6.3.3 自动分拣设备 (12)6.4 仓储数据分析与优化 (12)6.4.1 仓储数据分析方法 (12)6.4.2 仓储数据应用场景 (12)6.4.3 仓储数据优化策略 (12)第7章智能运输与配送 (13)7.1 运输与配送业务数字化 (13)7.1.1 业务流程数字化 (13)7.1.2 信息系统建设 (13)7.1.3 数据管理与分析 (13)7.2 车辆管理与调度系统 (13)7.2.1 车辆资源管理 (13)7.2.2 调度系统优化 (13)7.3 货运跟踪与实时监控 (13)7.3.1 货运跟踪系统 (13)7.3.2 实时监控系统 (14)7.4 运输优化与成本控制 (14)7.4.1 运输网络优化 (14)7.4.2 运输策略调整 (14)7.4.3 信息化管理手段 (14)第8章物流大数据与人工智能应用 (14)8.1 物流大数据概述 (14)8.2 数据采集与预处理 (14)8.3 数据分析与挖掘 (15)8.4 人工智能在物流领域的应用 (15)第9章物流网络安全与风险管理 (15)9.2 网络安全防护策略 (15)9.2.1 建立完善的网络安全管理体系 (16)9.2.2 部署先进的网络安全技术 (16)9.2.3 数据加密与身份认证 (16)9.2.4 定期进行网络安全培训与演练 (16)9.3 风险识别与评估 (16)9.3.1 收集和分析物流网络安全信息 (16)9.3.2 开展物流网络安全风险评估 (16)9.3.3 制定风险应对策略 (16)9.4 风险应对与管控 (16)9.4.1 建立应急响应机制 (16)9.4.2 加强物流网络监控系统 (16)9.4.3 定期开展安全审计 (17)9.4.4 加强供应链安全管理 (17)第10章物流数字化转型实施与评估 (17)10.1 转型实施步骤与注意事项 (17)10.1.1 实施步骤 (17)10.1.2 注意事项 (17)10.2 项目管理与团队协作 (18)10.2.1 项目管理 (18)10.2.2 团队协作 (18)10.3 转型成果评估与持续优化 (18)10.3.1 评估指标 (18)10.3.2 持续优化策略 (18)10.4 成功案例分析与实践经验总结 (19)10.4.1 成功案例分析 (19)10.4.2 实践经验总结 (19)第1章引言1.1 物流数字化转型的背景信息技术的飞速发展，全球经济一体化和市场竞争的不断加剧，企业内部物流作为供应链管理的重要组成部分，正面临着前所未有的挑战与机遇。
内部物流策划方案优化企业内部物流流程提高内部物流效率随着市场竞争的日益激烈，企业内部物流的效率成为了提高企业竞争力的关键。
为了优化企业内部物流流程并提高物流效率，许多企业开始关注内部物流策划方案的制定和优化。
本文将探讨如何优化企业内部物流流程，提高内部物流效率。
一、分析内部物流现状在制定内部物流策划方案之前，首先需要对企业现有的内部物流流程进行全面的分析。
这包括分析物料采购、生产、仓储、配送等环节的流程，了解每个环节存在的问题和瓶颈，并量化评估内部物流的效率。
二、设定优化目标在分析内部物流现状的基础上，制定明确的优化目标是非常重要的。
优化目标应该与企业的战略目标相一致，具体而明确。
比如，目标可以是减少物流成本、缩短物流周期、提高货物配送的准确性等。
三、优化物流流程基于对内部物流现状和优化目标的详细分析，可以开始优化物流流程。
这一过程可能包括以下几个步骤：1. 供应链管理优化：与供应商建立紧密的合作关系，加强供应链管理，确保物料的及时供应。
2. 仓储管理优化：优化仓储布局，合理规划仓储空间，提高存储效率。
同时，采用先进的仓储管理系统，实现仓储信息的实时监控和管理。
3. 运输管理优化：优化运输路线，降低运输成本。
使用GPS等技术，提高货物配送的准确性和效率。
4. 信息化建设：建立物流信息系统，实现物流信息的全面共享和实时更新。
通过信息化建设，将内部物流流程的各个环节有效衔接，提高物流效率。
四、加强人员培训和管理内部物流的优化离不开人员的积极参与和有效管理。
为了提高内部物流的效率，企业需要加强对物流人员的培训和管理。
培训内容可以包括物流知识、操作技能以及团队合作等方面。
此外，企业还应建立科学的绩效考核和激励机制，激发物流人员的工作动力。
五、持续改进和监控内部物流优化不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
企业应该建立内部物流管理的监控体系，定期评估物流流程的效果，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
第十章企业内部物流技术10.1 MRP技术自从20世纪60年代产生以来，MRP经历了一个由差不多MRP(又叫MRPⅠ)、到闭环MRP、再到MRPⅡ、再到MRPⅢ的进展过程。
这是一个丰富、而波澜壮阔的进展历程。
一对订货点技术的评价从20世纪20年代末到60年代，订货点技术一直作为一种唯一的物资资源配置技术得到广泛深入的研究和应用，差不多形成了一套完整的理论体系和应用方法体系。
它的差不多理论和差不多方法一直到现在还仍然有生命力，特不适合用于用户以后需求量连续且均匀稳定的情况。
甚至在后来进展起来的MRP技术中，也还借鉴应用了订货点技术的思想和方法。
订货点技术的差不多特点是：1. 不能预先确切明白用户以后的需求。
2. 依照预测制定订货策略，以预防性储备来等待日后随机性需求。
订货点技术的最大缺点是它库存量太高，库存风险大。
这能够从下面的例子看出。
表2.1假设预测出以后的平均周需求量为6个单位，订货提早期为1周，算出的订货点为10，订货批量为35。
而实际发生的需求量如表2.1：第一周订货进货35，用去20，还剩15，第2、3、4周不需要，因此第一周剩下的15要空存放3周，到第5周却需要20，产生缺货量5，这一周库存量下降到订货点以下，要发出订货，订35，到第6周物资到达。
这订进的35单位物资，又要空存放到第9周，第10周才有需求。
可见这种不均匀的需求，造成了既积压，又造成了缺货，这是最不利的情况。
订货点技术的另一个缺点是它不适用于相关需求。
即它在满足某个用户的需求时，不考虑它和不的需求的相关关系。
因此企业内部生产各环节、各工序间的需求物料的配置供应，一般不能直接用订货点技术来完整地实现。
二MRP的思想原理1、MRP的产生1965年美国J. A. 奥列基博士（Dr. Joseph A. Orlicky）提出独立需求和相关需求的概念，并指出订货点法只适用于独立需求物资。
加之六十年代计算机应用的普及和推广，人们可能把计算机应用到制定生产打算，美国生产治理和计算机应用专家Oliver W. Wight & George W. Plosh首先提出了物料需求打算MRP(Material Requirement Planning)，IBM公司则首先在计算机上实现了MRP处理。
2、差不多MRP的思想原理MRP差不多的思想原理是，由主生产进度打算(MPS)和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时刻、出产数量。
把那个打算就叫做物料需求打算。
其中，假如零部件靠企业内部生产的，需要依照各自的生产时刻长短来提早安排投产时刻，形成零部件投产打算；假如零部件需要从企业外部采购的，则要依照各自的订货提早期来确定提早发出各自订货的时刻、采购的数量，形成采购打算。
确实按照这些投产打算进行生产和按照采购打算进行采购，就能够实现所有零部件的出产打算的实现，从而达到物资资源合理配置的目的，保证主产品出产的需要。
MRP 的逻辑原理如图2.1所示。
由图能够看出，物料需求打算MRP 是依照主生产进度打算（MPS ）、主产品的结构文件（BOM ）和库存文件而形成的。
主产品确实是企业用以供应市场需求的产成品。
例如汽车制造厂生产的汽车，电视机厂生产的电视机，差不多上各自企业的主产品。
主产品的结构文件BOM(Bill ofMaterials)要紧反映出主产品的层次结构、所有零部件的结构关库存状态 清单BOM MRP文件制造任务单 采购订货单图2.1 MRP 逻辑原理图系和数量组成。
依照那个文件，能够确定主产品及其各个零部件的需要数量、需要时刻和它们相互间的装配关系。
主生产进度打算MPS(Master Production Schedule)，要紧描述主产品及其有由其结构文件BOM决定的零部件的出产进度，表现为各时刻段内的生产量，有出产时刻、出产数量，或者装配时刻、装配数量等。
产品库存文件，包括了主产品和其所有的零部件的库存量、已订未到量和已分配但还没有提走的数量。
制定物料需求打算有一个指导思想，确实是要尽可能减少库存。
产品优先从库存物资中供应，仓库中有的，就不再安排生产和采购。
仓库中有但数量不够的，只安排不够的那一部分数量投产或采购。
由物料需求打算再产生产品投产打算和产品采购打算，依照产品投产打算和采购打算组织物资的生产和采购，生成制造任务单和采购订货单，交制造部门生产，或交采购部门去采购。
在那个过程中，制定物料需求打算，并从而产生投产打算和采购打算的过程，确实是物资资源配置的过程。
（1）MRP输入MRP的输入有三个文件：1．主生产进度打算MPS(Master Production Schedule)。
它一般是主产品的一个产出时刻进度表，主产品是企业生产的用以满足市场需要的最终产品，一般是整机或具有独立使用价值的零件、部件、配件等。
它们一般是独立需求产品，靠市场的订货合同、订货单或市场预测来确定其以后一段时刻（一般是一年）的总需求量，包括需求数量、需求时刻等。
把这些资料再依照企业生产能力状况通过综合调配平衡，把它们具体分配到各个时刻单位中去。
这确实是主产品产出进度打算。
那个主产品出产进度打算是MRP系统最要紧的输入信息，也是MRP系统运行的要紧依据。
主产品出产进度打算来自企业的年度生产打算。
年度生产打算覆盖的时刻长度一般是一年，在MRP中用52周来表示。
然而主产品的出产进度打算能够不一定是一年，要依照具体的主产品的出产时刻来定。
然而有一个差不多原则，即主产品出产进度打算所覆盖的时刻长度要许多于其组成零部件中具有的最长的生产周期。
否则，如此的主产品出产进度打算不能进行MRP系统的运行，因此是无效的。
例如有一个产品出产打算表如表2.2表2.2 产品A的出产进度表2．主产品结构文件BOM(Bill of Materials) 它不简单地是一个物料清单，它还提供了主产品的结构层次、所有各层零部件的品种数量和装配关系。
一般用一个自上而下的结构树表示。
每一层都对应一定的级不，最上层是0级，即主产品级，0级的下一层是1级，对应主产品的一级零部件，如此一级一级往下分解，……，一直分解到最末一级n级，一般是最初级的原材料或者外购零配件。
每一层各个方框都标有三个参数：1.组成零部件名；2.组成零部件的数量，指构成相连上层单位产品所需要的本零部件的数量；3.相应的提早期，所谓提早期，包括生产提早期和订货提早期。
所谓生产提早期，是指从发出投产任务单到产品生产出来所花的时刻。
而订货提早期是指从发出订货到所订物资采购回来入库所花的时刻。
提早期的时刻单位要和系统的时刻单位一致，也以“周”为单位。
有了那个提早期，就能够由零部件的需要时刻而推算出投产时刻或采购时刻。
例如图2. 4给出了主产品A 的结构树图。
它由2个部件B 和1个零件C 装配而成，而部件B 又由一个外购件D 和一个零件C 装配而成。
A 、B 、C 、D 的提早期分不是1、1、3、1周，也确实是讲，装配一个A 要1周时刻（装配任务要提早一周下达），装配一个B 要提早1周下达任务单，生产一个C 要提早3周下达任务单，而采购一个D 要提早一周发出订货单。
A 产品结构分成3层，A 为0层（n=0），B 、C 为1层(n=1)，D 、C 为2层(n=2)。
A n=0LT=1LT=1 n=1D(1) C(1) C(1) LT=1 LT=3 LT=3 n=2 图2.5 A 产品结构树调整A n=0LT=1B(2) C(1) LT=1LT=3 n=1D(1) C(1)LT=1LT=3 n=2图2.4 A 产品结构树图2.4 所画的结构树尽管没有错，而且能够直观地看出主产品的结构层次。
然而依照那个结构树，同样的零件C在不同的层次上要分不计算一次，容易造成混乱和重复计算，给计算机运行带来苦恼。
因此为了计算机计算的方便，常常把在几个层次上都有的同样的零部件，都统一取其最低的层次号，画到它所在的最低层上。
如图2.5的C零件。
这也是画主产品结构图的小技巧。
3. 库存文件，也叫库存状态文件。
它包含有各个品种在系统运行前的期初库存量的静态数据，但它要紧提供并记录MRP运行过程中实际库存量的动态变化过程。
由于库存量的变化，是与系统的需求量、到货量、订货量等各种数据变化相联系的，因此库存文件实际上提供和记录各种物料的所有各种参数随时刻的变化。
这些参数有：1）总需要量：是指主产品及其零部件在每一周的需要量。
其中主产品的总需要量与主生产进度打算一致，而主产品的零部件的总需要量依照主产品出产进度打算和主产品的结构文件推算而得出的。
总需要量中，除了以上生产装配需要用品以外，还能够包括一些维护用品，如润滑油、油漆等。
既能够是相关需求，也能够是独立需求，合起来记录在总需要量中。
2）打算到货量：是指差不多确定要在指定时刻到达的物资数量。
它们能够用来满足生产和装配的需求，同时会在给定时刻点实际到货入库。
它们一般是临时订货、打算外到货或者物资调剂等得到的物资，但不包括依照这次MRP运行结果产生的生产任务单生产出来的产品和或依照采购订货单采购回来的外购品。
这些产品由下面的“打算同意订货”来记录。
3）库存量：是指每个周库存物资的数量。
由于在一周中，随着到货和物资供应的进行，库存量是变化的，因此周初库存量和周末库存量是不同的。
因此规定那个地点记录的库存量差不多上周末库存量。
它在数值上等于：库存量=本周周初库存量+本周到货量-本周需求量=上周周末库存量+本周打算到货量-本周需求量另外在开始运行MRP往常，仓库中可能还有库存量，叫期初库存量。
MRP运行是在期初库存量的基础上进行的，因此各个品种的期初库存量作为系统运行的重要参数必须作为系统的初始输入要输入到系统之中。
库存量是满足各周需求量的物资资源。
在有些情况下，为了防止意外情况造成的延误，还对某些关键物资设立了安全库存量，以减少因紧急情况而造成的缺货。
在考虑安全库存的情况下，库存量中还应包含安全库存量。
表2.3 给出了一个库存文件的例子。
这是A产品的库存文件。
依照主产品出产进度打算（表2.2）输入它在各周的总需要量，又输入它在各周的打算到货量（第1、3、5、7周分不打算到货10、15、75、15件），再输入A产品在MRP运行前的期初库存量（20）。
这些确实是关于A产品的MRP输入的全部数据。
MRP输入完毕后，MRP系统会自动计算出各周的库存量、净需求量、打算同意订货量和打算发出订货量，形成如表2.3的结果。
表2.3 A产品的库存文件以上三个文件是MRP的要紧输入文件。
除此以外，为运行MRP 还需要有一些基础性的输入，包括物料编码、提早期、安全库存量等。
这些在后面会讲到。
（2）MRP输出MRP输出，包括了主产品及其零部件在各周的净需求量，打算订货同意和打算订货发出三个文件。
